某市场象棋管理学

某市场象棋管理学

排兵布局——规划你的棋子

序言

象棋是我国占代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式，它的

特殊魅力还表达在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。

象棋的游戏规则并不复杂，每个棋子都有自己的行为规范：“将”前前后后不出九

宫之门、“士”亦步亦趋，“象”飞田、“车”行线、“马”走日，“炮”打隔山子、“卒”

了•勇往直前。正由于各棋子角色清晰、职责明确，弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘

小天地，天地大棋盘。职场如棋场，任何组织都有它的将士相、车马炮，有它的车前卒，组

织的人力资源管理何尝不是一盘棋？关于组织而言，要明白哪个职位是将，什么职位是土与

相，什么是车马炮，什么是小卒子？将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么，担任这

类角色需要什么资格条件，需要什么样的能力与素养？这些是定岗的问题。还要熟悉组织中

谁能掌帅印，谁是贴心士，谁是辅佐相，谁来驱车策马与驾炮，谁去修路搭桥做先行者？组

织内部没有合适的人选怎么办？是招兵买马，还是闭门造车？这些是定员的问题。

棋子各就各位，战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不可能胸无丘壑、沙场乱

点兵，而会事先布好局、排好阵，这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常，我们需要

未雨绸缪，备枪备粮。没有规划，可能到了弹尽粮绝还浑然不觉；没有规划，棋子不知天涯

何方，归乡何期；没有规划，任何组织都难以走远。

弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子，不失一先；为了棋势，城池可失，兵马可

弃。为了战略目标的实现，不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此，任何个

人与团队不能为了追求个人绩效与团队绩效而不顾组织绩效：不能为了个人与团队的短期绩

效而伤害了组织的长期绩效。关于组织而言，追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道；

关于个人而言，要明白一个简单道理，个人与小团队重要，但重要只是组织。弈棋之道在于

综合运用各类棋子的特性，发挥各子的优势。长车直驱，固然气势如虹，但假如缺少其他棋

子的辅助，照样会空手而入。双炮将、连环马、马后炮、并排卒，说的就是如何进行能力互

补，群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作，特别是现在

商业的竞争环境日益复杂，靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。

弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持，排除障碍。马别前蹄，相眼被塞，炮

无驾，车道堵，都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持与帮助，棋子才不至

于落单，威力才不至于打不。组织的人力资源管理亦如此，我们有很多优秀的员工，他们能

力超凡，他们斗志激昂，然而我们习惯看着他们孤军奋战，看着他们演绎着独角戏，也看惯

了他们的孤星泪。事实匕只要在他们需要帮助的时候给予•些人手支持，帮助他们消除行

动的障碍，那么他们回报于组织的将是频频战绩。

象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义，一是守住自家的后院,

别前方捷报频传，后院着火：二是守住战绩，守住辉煌，别像狗熊掰棒子，掰一个夹一个。

组织管理也是如此。我们看惯了流星雨，看倦了彗星泪。我们有太多的企业，其兴也勃焉，

其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率，追求收入与利润，无暇顾及内部的管理，特别

是组织内部人力资源管理，企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题；一

旦增长放慢，问题立马凸现，如今悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略

地，横跆大江南北好不风光，但常常是攻一城池、失i城池，活脱脱的i场场名人秀，这往

往是管理不善带来的。

象棋的游戏规则很简单，棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要明白，理论

总是灰色的，生命之树常青。多年来，我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管

理的一些粗浅认识，然而写作的冲动并不代表写作的能力，正如钱钟书先生所言：”开得出

菜单并不等于摆得成酒席，要不然，谁都能够马上称之善做菜的名厨师乂兼大请客的阔东道

主了”。本人不才，信笔写过，有太多的谬误与疏忽，好在自己并不想担负传教布道之重任,

也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。

本书从构思、写年到脱稿，经历了三年的时间。三年来，杂事缠身，数度搁笔，其

间假如没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供与帮助，假如没有中国纺织出版

社林少波编辑的鼎力支持与不断催促，本书是不可能这么早与大家见面的，在此我对他们表

示最衷心的谢意。

陈建辉

2006年4月于北京黄寺

排兵布局——规划你的棋子

排兵布局：规划你的棋子

中国象棋是很奇妙的东西，有人说它是一项体育运动，有人说它是i种益智游戏，

有人说它是一门值得研究的艺术……实际上，它是什么并不重要，重要的是不一致的组织、

不一致的人能够从下象棋中悟出不一样的道理。

那么，企业从象棋对弈中又能学得什么管理之道呢？事实上，企业最关键的问题是

管理问题，而管理问题说到底又是人的问题。象棋讲究的是调兵遣将、排兵布阵，发挥每颗

棋子的组合作战能力：管理讲究的则是战略规划、知人善任，将合适的人放在最合适的位置

上，让处在某一个位置上的人发挥他最大的作用。

下象棋中，一方手中的16个棋子就好比企业里各类各样的员工，如何运用好这些

棋子是棋战成败的关键，而如何管理好员工也关系到企业的生存与进展。

现在，就让我们从中国象棋说开去，从企业的常度，谈谈我们所共同关心的问题。

排兵布局——规划你的棋子

象棋的历史

中国象棋有着漫长的进展历史。由孕育到雏形，由雏形到定型，经历了漫长岁月的

实践、改进、充实与完善。

《楚辞•招魂》篇说：“艺该象棋，有六博些。分曹并进，遒相追些。成枭而牟，

呼五日些。”昆即玉，六博亦昆蔽象棋。用象棋一词指六博始见于此。

当然，象棋与六博的形制完全不一致，六博是一种掷采行棋角胜的局戏，象棋则是

一种靠智谋、技术、修养等较策的竞技运动。

到了南北朝时期，六博根进展成“象戏”，北周武帝召集文武百官讲解提倡，并撰

写了《象经》.

唐代是象戏的全盛时期。唐太宗喜好象戏，予以提倡。武则天也是一个象戏迷，传

说她连做梦也在与天女下棋。

唐代象戏的棋盘是正方形的，由黑白相间的六十四方格构成，棋子有王、军师、马、

象、车、兵等。唐代象戏是现代象棋的前身，两者在棋盘、棋子及走法上已经十分接近。

北宋是象戏的大变革时期，棋盘上出现了河界、九宫，棋子将“王”改为“将”，

“军师”改为“士”。同时，由于火药的发明，军队中增加了“炮”这一武器，棋子中也就

有了“炮”。棋子从方格上的运动改成了在交叉点上运动，走法也做了相应的调整。

从近年出土的宋徽宗时期的象棋子来看，当时象棋与现代的已经完全一样。另外，

北宋末年的女词人李清照在《打马图经・序》中附有象棋棋盘图，其与现代象棋也完全一样,

说明在北宋时期象棋己经定型，一直连续到今天。

南宋与清代乾隆年间是中国象棋进展的两个昌盛时期，其间不仅涌现了很多象棋高

手，同时也留下了很多棋艺著作。如目前发现的留存下来最早的象棋古谱是南宋学者陈元靓

编写的《事林广记•象棋卷》，其中载有全局谱两则，残局图示一则，反映了当时的棋艺已

经达到了相当高的水平；清代名手王再越编写的《梅花谱》是象棋布局史上一部划时代的著

作，开拓了屏风马阵式的新方向；《梅花泉》、《竹香斋象戏谱》、《百局象棋谱》、《渊

深海阔》等棋谱，都大大丰富了象棋艺术的宝库。

象棋之因此久盛不衰，要紧源于它本身所具有的特殊魅力，有人说它是“古今最高

尚之消遣品”，也有人说它是“战斗式的休息”或者者“休息式的战斗”。引人入胜的棋局，

构思精巧的排阵，其魔力不亚于i曲动听的音乐，一幅绝妙的图画，一件完美的艺术品。

排兵布局——规划你的棋子

调兵遣将：象棋与员工管理

谈了象棋序言

象根是我国古代最富于智慧的发明之一。除了给芸芸众生提供娱乐消遣方式，它的

特殊魅力还表达在蕴涵于楚河汉界中的浓厚文化底蕴、穷其一生也研究不透的棋道。

象棋的游戏规则并不复杂，每个棋子都有自己的行为规范：“将”前前后后不出九

宫之门、“士”亦步亦趋，“象”飞田、''车”行线、“马”走日，“炮”打隔山子、“卒”

子勇往直前。正由于各棋子角色清晰、职责明确，弈棋之士方能得心应手地调兵遣将。棋盘

小天地，天地大棋盘。职场如棋场，任何组织都有它的将士相、车马炮，有它的车前卒，组

织的人力资源管理何尝不是•盘棋？关于组织而言，要明白哪个职位是将，什么职位是士与

相，什么是车马炮，什么是小卒子？将士相、车马炮还有小卒子各自的职责是什么，担任这

类角色需要什么资格条件，需要什么样的能力与素养？这些是定岗的问题。还要熟悉组织中

谁能掌帅印，谁是贴心士，谁是辅佐相，谁来驱车策马与驾炮，谁去修路搭桥做先行者？组

织内部没有合适的人选怎么办？是招兵买马，还是闭门造车？这些是定员的问题。

棋子各就各位，战场的号角也才刚刚吹响。高明的弈棋士不可能胸无丘壑、沙场乱

点兵，而会事先布好局、排好阵，这是人力资源规划研究的范畴。棋势变幻无常，我们需要

未雨绸缪，备枪备粮。没有规划，可能到了弹尽粮绝还浑然不觉；没有规划，棋子不知天涯

何方，归乡何期：没有规划，任何组织都难以走远。

弈棋之道在于对棋势的把握。宁失一子，不失一先；为了棋势，城池可失，兵马可

弃。为了战略目标的实现，不必在乎某些战术的得失。组织人力资源管理也是如此，任何个

人与团队不能为了追求个人绩效与团队绩效而不顾组织绩效；不能为了个人与团队的短期绩

效而伤害了组织的长期绩效。关于组织而言，追求组织整体的、长远的绩效才是管理正道:

关于个人而言，要明白一个简单道理，个人与小团队重要，但重要只是组织。弈棋之道在于

综合运用各类棋子的特性，发挥各子的优势。长车直驱，固然气势如虹，但假如缺少其他棋

子的辅助，照样会空手而丕。双炮将、连环马、马后炮、并排卒，说的就是如何进行能力互

补，群策群力取得胜利。组织中的人力资源管理也要重视整合力量、团队合作，特别是现在

商业的竞争环境日益复杂，靠单枪匹马定乾坤的日子已经一去不复返了。

弈棋之道在于及时为各类棋子提供力量支持:，排除障碍。马别前蹄，相眼被塞，炮

无驾，车道堵，都是影响兵力发挥的不可忽视的现象。要及时提供支持与帮助，棋子才不至

于落单，威力才不至于打不。组织的人力资源管理亦如此，我们有很多优秀的员工，他们能

力超凡，他们斗志激昂，然而我们习惯看着他们孤军奋战，看着他们演绎着独角戏，也看惯

了他们的孤星泪。事实上，只要在他们需要帮助的时候给予一些人手支持，帮助他们消除行

动的障碍，那么他们回报于组织的将是频频战绩。

象棋注重守。弈棋之道更多的是守而不是攻。守有两层含义，一是守住自家的后院,

别前方捷报频传，后院着火；二是守住战绩，守住辉煌，别像狗熊掰棒子，掰一个丢一个。

组织管理也是如此。我们看惯了流星雨，看倦了彗星泪.我们有太多的企业,其兴也勃焉，

其亡也忽焉。很多企业片面追求市场占有率，追求收入与利润，无暇顾及内部的管理，特别

是组织内部人力资源管理企业经营的高增长态势常常掩盖了人力资源管理的诸多问题；-

旦增长放慢，问题立马凸现，如今悔改往往为时已晚。很多企业热衷于英雄主义式的攻城略

地，横跨大江南北好不风光，但常常是攻一城池、失一城池，活脱脱的一场场名人秀，这往

往是管理不善带来的。

象棋的游戏规则很简单，棋道却博大精深。人力资源管理之道亦然。要明白，理论

总是灰色的，生命之树常青。多年来，我一直希望借助象棋这一道具谈谈自己对人力资源管

理的一些粗浅认识，然而写作的冲动并不代表写作的能力，正如钱钟书先生所言：”开得出

菜单并不等于摆得成酒席，要不然，谁都能够马上称之善做菜的名厨师又兼大请客的阔东道

主了”。本人不才，信笔写过，有太多的谬误与疏忽，好在自己并不想担负传教布道之重任,

也请不经意拿起本书的朋友们一笑了之。

本书从构思、写作到脱稿，经历了三年的时间。三年来，杂事缠身，数度搁笔，其

间假如没有中国人民大学谢虹霞博士在资料方面的全力提供与帮助，假如没有中国纺织,出版

社林少波编辑的鼎力支持与不断催促，本书是不可能这么早与大家见面的，在此我对他们表

示最衷心的谢意。

陈建辉

2006年4月于北京黄寺的历史，关于企业来说，它给我们的启示是什么呢？

事实上说到企业管理，无外乎对外的管理与对内的管理：对外讲究的是纵横搜阖，

对内讲究的则是调兵遣将，

曾经有人认为，按照对传统文化的懂得，美国文化是国际象棋，日本文化是围棋，

中国文化是中国象棋。国际象棋的文化，每个人的权力与职责分配都刻在脸上，游戏遵循的

是公开、公平、公正的原则；围棋的每个子都是相同的，因而围棋的文化不可能刻意突出某

个人的力量，而是依靠团队的力量；而中国象棋的文化，权力与职责分配既刻在脸上又会有

暗棋，深不可测却乂妙趣横生。

因此，从中国象棋反观企业内部管理，特别是员工管理，有着很多的启示。

排兵布局——规划你的棋子

知人熟人，明确工作重点

在人力资源管理中，用人与留人也许是最让管理者们头疼的事，而恰恰是这两件事

左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟

人。

就像中国象棋中的严密等级一样，尽管企业中现在已经在大力提倡民主与组织的扁

平化，但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者者说企业的领导

者就像象棋中的“将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动：中层管理者就像

“士”与“象”一样，围绕在领导者的周围，在制定与执行企业的战略规划中发挥着自己的

智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们如同“车”一样所向披靡的才能也是

企业不可多得的财富；还有富有创新思维的“炮”与天“马”行空般热情洋溢的新员工，与

看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……

这各类员工在性格、心理与工作方式上有什么特点，如何发挥他们的特点，同时又

弥补他们的不足？他们之句有什么样的冲突与矛盾，如何规避这些矛盾，使团队的作用发挥

到最大？寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉与熟悉。

从能力上来说，我们基本上能够把员工分为四种：A.工作投入且有能力的，E.工

作投入但无能力的，C.工作不投入但有能力的，D.工作不投入且无能力的。根据以上员工

类型，管理者能够明确自己的四个工作重点。

（一）培养高绩效员工

这种员工进入企业后，通过试用期的引导与磨合，会很快习惯工作环境，充分发挥

出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并

帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，

用有价值的个人目标与组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐步把企业的进展当作自

己的事、也。此类员工是管理层接班人的最佳人选。

（二）指导能力的强者

面对喜欢该职位但却由于能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其

工作技能的培训，甚至与该员工一起深入一线找出事实上际操作中的不足与偏差，由于现场

培训与指导的效果要远远强于事后的总结。

我们明白，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就

了无比坚实的团队精神与信任感。惠普的管理者被要求务必经常在员工当中走动，与他们聊

天。这样一来，基层员工都认为自己的工作非常重要，自己总是被关注与关怀，管理者都希

望听取自己对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也能够在走动中不断观察、随时

沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。如此,

企业的运作流程便能够得到改善，问题能够得到防范与操纵，使管理者从“救火员”变为

“防火员”。从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时

调整其位置，扬其长避其短，把好钢用在刀刃上，让该员工向高绩效员工迈进。

（三）培养忠诚度与向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人进展愿望与志向可能与其所在职位或者企

业愿景存在差异，因此该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。

假如一个企业出现太多的这类员工，那么管理者则应该反思一下企业的薪酬制度、企业文化

与企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求

就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人成长的需要.

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪

酬最高的企业,在星巴克的薪酬体系中，30%是由奖金、福利与股票期权构成的，中国的星

巴克尽管没有股票期权这一部分，但其管理精神仍然是“关注员工的利益”。中国星巴克有

“自选式”的福利，让员工根据自身需求与家庭状况自由搭配薪酬结构。这些福利有旅游、

交通、子女教育、进修、出国交流等，甚至还根据员工长辈的不一致状况给予补助，这些人

性化管理的方式大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

(四)淘汰不可救药者

也许此类员工本来就不应该进入到企业中来。假如试用期后被鉴定为此类企业应不

予录用；已经录用的也应该立即调动其岗位甚至予以辞退。由于这种员工的工作态度与行为

会给其他员工带来不良影响。

我们都明白，企业最重要的资源是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起

来并不容易。近几年我们看到的许多人力资源招聘类电视节目，国外的像维珍(Virgin)老

板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织操纵能力、团队合作等各方面评

估人才；国内的如“绝对挑战”等，这些考核无非都是让企业家们在实战中选择综合素养与

任职资格最匹配的人才，由于只有对人才的认知深、看得透，你才能真正地用好他。

运用之道，存乎一心。人的思想是最变幻莫测的东西，管理者假如能掌握其中的奥

妙，所有管理问题将迎刃而解。

排兵布局——规划你的棋子

用人之长，调动员工积极性

中国象棋中一共有七种棋子：将、士、象、车、马、炮与卒。

“将”是棋中的首脑，是对方矛头指向，它只能在“九宫”之内的九个点上活动，

可上可下，可左可右，但是每次走动只能按竖线或者横线走动一格；“士”是将的贴身保卫

者，它只能在“九宫”之内沿着斜线前进或者后退一格，不能平移：“象”走山字，它的要

紧作用是防守，保护自己的将：“车”是威力最大的棋子，只要无棋子阻拦，它就能横冲直

撞，故有“一车十子寒”之称；“马”走日，由于它能到达四面八方的八个点，故有“八面

威风”之说；“炮”是中国象棋中很特殊的一个棋子，它的特点是直线隔子捉吃；卒则是永

不后退的棋子。

下象棋的精髓之i在于合理运用这些棋子不一致的特点与走法，或者进攻或者防

守，或者按兵不动，或者主动出击，从而获取棋战的胜利。联想到我们的企业，各类员工也

有着各类各样的特点与个性，如何将他们的能力充分发挥出来，如何调动他们的积极性，如

何激发他们的潜能？

其有用人的真理只有四个字，就是“用人之长”。

管理大师德鲁克经常讲这么一个例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军

为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任，而林肯却说：“我倒想明白他喜

欢喝什么牌子的酒，由于我想送他几桶。”格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。林肯

懂得用人之长，也是好不容易才学会的。在此之前，林肯的用人政策是选用之人务必没有重

大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

用人之长的第一个含义，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁

克说：发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我

们能够设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作与成就。换句话说，筹划一个组织，关键

在于着眼于人的长处。

同样的道理也适用于对待上司与管理自己。对待上司，要着眼于他的长处，而不是

他不能做什么。管理自己，要改正自己的缺点，更要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美

国一家管理杂志的总编辑上任伊始招聘的都是那些能弥补自己短处的人才，后来他发现自己

错了：“你应该聘用那些能使自己发挥长处的人。”

管理咨询师马库斯・白金汉关于平庸经理人与伟大经理人有个形象的比喻。平庸的

经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。这是由丁跳棋的棋了都模样，走法相同；而象棋

的棋子走法各异。伟大的经理人熟悉而且重视员工的特殊能力甚至是古怪之处，明白如何整

合他们协调作战。

用人之长的第二个含义，就是每个人的长处都各有不一致，经理人对员工要区别对

待。在用人上，包含激励、奖励、提拔等，要“量身定做”。经理人要热悉员工特殊的长处

与兴趣是什么、最能为如何的方式所激励，与他最擅长的学习方式是什么，这样才能有针对

性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习，而不是试图把“象”变成“马”，把“马”

变成“炮”。

另外，管理者还要注意引导员工工作积极性的主动发挥，由于被动激励起来的积极

性，其持续周期是很短暂的。伟大的经理人熟悉而且重视员工的特殊能力，清晰员工的长处

与兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。他们明白优秀的员工是不能够用“领”的，最

有效的方式是“导”。因此，在进行工作设计时，企业管理者应该尽可能多地熟悉员工的意

愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的进展目标相

吻合。

当然，企业由于业务流程、岗位定额的限制等，不可能完全按照员工的意志设计工

作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性地要求员工同意公司的安排，而

是要有技巧地引导员工同意。当员工对工作的安排不能同意时，企业的管理者也要有意识与

决心拒绝员工的不合理要求，确保公司的组织文化氛围不被破坏。也就是说，作为企业的管

理主体，各级管理人员要能够做到正确地引导员工，既要使员工的主观能动性得以发挥，又

要将员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观范围内。

排兵布局——规划你的棋子

激人励人，满足员工需求

内部管理就像下象棋，企业的每个员工都是一枚棋子，有的是车，有的是马，有的

是卒，但每个棋子都很关健，缺少任何一枚棋子，这盘棋都会出问题。只有每一个棋子都有

要赢的激情，都为嬴棋做出自己的努力，这盘棋才会赢。

我们来看这样一个例子。大连国美有一个这样的口号一一国美兴亡，我的责任。这

是一个有朝气、有激情、好胜、不服输的团队，有这样一个团队，国美一定会感！现在的家

电市场正处在“春秋战国”时期，事实上也是一个变革时期，每一个员工都是家电变革时代

的参与者，每•个员工都在参与颠覆传统的家电营销模式。

员工对企业的要求无非是两个：个人的进展与个人的收入。事实上还能够加上一个

一一社会荣誉。在颠覆传统的同时，员工所获得的将是与企业同进展的社会荣誉。

国美的管理机制比较完善，他们将任务分解到了每个部门、每个品牌与每个人，而

同奖罚的规定也非常明确，在国美，曾经有促销员的月收入超过万元的情况，这在机制不灵

活的企业中是难以想象的，

米契尔•拉伯福在其出版的•本小册子《世界匕最伟大的管理原则》中认为，当今

许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出

了毛病。“对今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为与我们所奖励的行

为之间有一大段距离。”

拉伯福说，他所辛辛苦苦得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做

受到奖励的情况。”

诚然，员工确实会去做受到奖励的情况，但有一个前提，就是这个奖励务必能够让

受到奖励的人认可，这样的奖励才能称得上是好的奖励，才能够达到激励员工的目的。假如

实行的奖励关于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期

的目的。人与人之间的价值取向是存在差异的，同种激励手段对部分员工会起到很好的

激励效果，但是用于另外一部分员工时效果可能就不可能那么明显。另外，心理学研究也说

明，假如一个人反当得到相同的奖励，那么这种奖励对他的激励作用将会逐步减少，这一现

象也符合边际效应递减的规律。

具体来说，企业中的员工大致能够分为两种，一种是一线的生产工人，一种是具有

较高学历的技术人员与管理人员。企业对这两类员工的激励应该采取差异化的方式。高层次

的技术人员与管理人员是企业价值的重要制造者与企业的核心力量，通常来说这些员工在经

济收入上都已经达到了一定的水平，因此假如企业采取的还仅仅是奖金或者者增加工资的

方式，就很难进一步提高比类员工的工作积极性了。这类员工在基本的物质需求得到满足之

后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且关于这类员工，企业迫切希

望能将他们长期留下来为企业服务，因此，关于那些技术人员与管理人员，企业除继续提供

高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓，各类福利保险等，同时还应提供培训机

会。企业应该及时熟悉他们的需求，尽量给予满足。除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该

注重在精神上给予激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作等。另外,

制造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。

有一家化工企业的老总在同意采访时说：“公司的进展动力要紧来自于内部的技术

人员与中高层管理人员。这些员工的经济收入已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的

积极性呢？当时上海刚刚出现购买私家车的势头一一私家车是身份与社会成就的象征，因此

公司决定对对企业效益有一定奉献的员工给予购车补贴与汽油补贴，这一措施极大地调动了

技术人员与中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头°”

而关于一线的生产工人来说，他们的物质生活水平相对比较低，从满足个人需求角

度来讲，使用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人通常从事的是简单劳动,

工作的技术含最比较低,相对来说制造的价值也较低，同时由于这类员工的劳动力供应充足,

因此关于他们使用物质激励不仅更有效、更有用，而且还很经济，能节约成本。企业按照他

们工作的完成情况给予物质奖励即可。

上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言的。关于知识型企业来说，更要对员

工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入熟悉员工的实际需求,

有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。

排兵布局——规划你的棋子

局道：智慧与精神

我们不能忽略中国象棋的另一个精髓，或者许它并不是象棋的专属，但它却是一切

调兵遣将活动的灵魂所在。

为什么此刻出马而非出炮？为什么此刻要丢车保帅？小卒为何要留到最后？

这些问题的背后无不渗透着一种高深的智慧，一种博大的思想，一种局道的精神。

就像写文章讲究布局谋篇一样，下象棋也讲究排兵布阵，同样，企业更要讲究统筹

规划。

历史已经证明：自有组织诞生，便有管理附生。一位管理史学家阐释说：“管理的

历史……跨越了几千年的人类文明，不管在东方还是西方都是如此。在过去的几个世纪里，

无数人为了自己的利益，也为了他们的国家、民族与社会的富足，承担着组织与运营工商业

企业的任务。大企业的制造者也是伟大的梦想者。”

管理的历史就是谋略的历史，而一个优秀企业的历史便是一部管理的历史，更是一

部谋略的历史。

谋略，表达了智慧；“局”，则是谋略的完整过程。

一个“局”字，涵盖了中国象棋的谋略所在；一个“局”字，涵盖了中国人的智慧;

一个“局”字，也涵盖了企业管理中员工规划的要义.

排兵布局——规划你的棋子

局是一门技术，也是一门艺术

局是一门技术，也是一门艺术

局，《说文解字》的解释是“促也，从口在尺下。复局之一曰博，因此形棋象形”。

而《辞海》对“局”的解释更是多达十条，其中与我们所要论述的“局”义近者有六：其一

是“部分”，其二是“棋盘”，其三是“形势”，其四是“人的胸襟器量”，其五是“指某

种聚会”，其六是“骗人的圈套”。

“局”代表中国的谋略智慧。谋略，则是“在活力对抗中，寻求制胜之法的思维过

程与结果”；也有人定义为“非程序、无规则、前契约条件下的人类竞争”。中国象棋正是

将这一思维贯彻到极致的一门技术，同时也是一门艺术。

从局前到布局，到对局，到破局，到结局，甚至到局后与局外，中国象棋“局”的

精神都蕴涵其中。

所谓“布局”，《辞海》的释义有三，一曰：“全面的规划安排。”二曰：“围棋

术语。指一局棋的开始阶段，双方抢占要点，布置阵地，准备进入中盘。”三曰：“象棋术

语。即开局。”

所谓“对局”，《现代汉语词典》群义为：“下棋。也指球类比赛。”

所谓“破局”，《辞海》与《现代汉语词典》均无条目。本书作者的解释是，在对

局过程中寻找克敌制胜的方法，打破对峙局面，以求进入“收官”阶段。

所谓“结局”，《辞海》的释义有二。一谓：“结束。”也指最终的结果。二谓：

“叙事性文艺作品中人物性格与情节进展的最后阶段。即矛盾冲突已经解决，人物性格己经

完成，事件有了最后结果，主题思想得到了充分展示。也是否具有结局的‘结局'，即把矛

盾或者问题悬置不顾，交给读者或者观众去思考。”

“局后”寻求结局的后果，“局外”则寻求看似与此局无关之人的反应，二者都是

一“局”结束之后所需观则与反思的现实，同时也是新局开始的参照。

许多人相信谋略与道德是死对头，认为谋略无道，有道之士不讲谋略。但汉朝的刘

向在《说苑》中却说：“夫权谋有正有邪，君子之权谋E,小人之权谋邪。”因此，《智慧

算术：加减谋略论》这本书中提出：“道是理想，谋是桥梁……道与谋的统一，是目的与手

段的统一。”

企业的管理从某种意义上来说就是布的一个棋局，企业里的人就是棋局中的一个个

棋子。如何组织好这些棋子，将它们放在最合适的位置上，选择最合理的走法，最大限度地

发挥它们的作用，是棋局成败最为关键的因素之一。

排兵布局——规划你的棋子

“棋局”与“人局”

关于一局棋来说，双方棋子的数量一样，每种棋子的走法一样，那么如何布局就成

了获胜的关键。关于一个企业来说，除去实力大小的差别，人才的任用方法都是差不多的，

因而，如何适时、适当地分工与组织人才便成了一个企业成功的关键。

为了实现自己的目标，企业在进展过程中的每个阶段都需要拥有与之相习惯的员

工，如同中国象棋技艺中每一个战术都需要不一致的棋子来配合完成一样。下象棋时要布

“棋局”，那么在管理企业中就要布“人局”，也就是做人力资源规划。如何规划一个适合

的“局”，才能在对弈中获胜；如何管理好人力资源，才能将人才的能力发挥到最大，这是

下象棋者与管理企业的人都要思考的问题。

通常来说，人力资源管理实践有四个基本功能：吸引人才、使用人才、激励人才、

开发人才。而这些实践的成功在很大程度上要依靠合理的人力资源规划。通过人力资源规划

过程，一个组织能够明确未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招聘、甄选、培训I、

开发等人力资源实践制定各项计划。

人力资源规划要素是对组织人力资源的数量、质量与结构的规划。数量方面，要紧

探求现有的人力资源数量是否与组织所需的人员数量相匹配；质量方面，要紧是指现有人员

的受教育程度及培训状况，工作知识与工作能力的高低；结构方面，要紧研窕组织人员搭配

是否高效合理。人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性与战略性，而且

在实施组织总体规划中具有核心地位。

人力资源规划的作用要紧表现在：

(一)人力资源规划是组织战略规划的核心部分

组织的战略规划包含人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等，人力资源

规划能够协助组织在财务目标、产出目标、产品结构、技术与资源需求等方面完成组织预期

的目标。通常情况是，组织在确定了业务进展计划以后，人力资源规划人员帮助组织设计出

切实可行的组织结构，同时确定所需要的员工的数量与种类，以达成组织要求的财务与产出

指标。在确定了组织结构与人员需求之后，人力资源规划者将设计一些具体的规划方案来实

施这些目标。因此，人力资源规划是组织战略与实施相衔接的关键因素。

(-)人力资源规划是组织习惯动态进展需要的重要条件

变化是市场唯一不变的法则。组织要想在猛烈的市场竞争中生存并得以进展，务必

面对不断变化的市场，不断对市场变化做出敏捷的反应。关于一个动态组织来说，人力资源

需求与供给的平衡不可能自动实现，因此就要随时分析供求差异，并采取适当的手段调整这

些差异。而人力资源规划的一项基本职能就是预测供求差异并调整差异，它的重要作用就在

于能够从一个更为长远的视角来未雨绸缪，在变化发生之前制定出应变措施。

（三）制定人力资源规划有助于操纵人工成本

制定人力资源规划对预测与操纵中、长期的人工成本具有重要作用。通常来说，人

工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员结构及其分布状

况。组织在制定人力资源规划过程中，能够对现有的人员结构及分布状况进行深入分析，从

而找出影响人力资源有效运作的关键因素。在预测未来组织进展的前提下，有计划地逐步调

整人员，把人工成本操纵在合理的范围内。

（四）制定人力资源规划有助于调动员工的积极性

制定人力资源规划在调动员T的积极性方面也有很K作用。员工的职'业牛源设计与

职业生涯进展规划都是在人力资源规划的指导下进行的。借助于合理的人力资源规划，员工

能预见到自己的职业生涯进展前景，有更多的机会参加有利于提升自身素养与能力的培训机

会。这样往往会增加员工的满意度，使企业获得一系列意想不到的理想结果一一较低的缺勤

率与流淌率、较少的事故，与更高质量的工作。

组织要生存与进展，就务必具备一支规模适当、素养较高的员工队伍，而人力资源

规划的制定与实施能够确保适当数量、适当类型的个体在适当的时间与地点满足组织对人力

资源的需求。这样一来，人力资源规划就与战略性业务规划紧密联系在一起了。由于人力资

源管理正在向着战略性的方向进展，人力资源规划就成为人力资源管理领域中进展最为迅速

的一个重要领域。

说到底，人力资源规划就像象棋中的布局一样，有了好的开端就奠定了胜利的基础。

在布局中如何取得先手，嫌纵对手形成有利阵形进入中盘战斗，是布局中应该着重考虑的，

好的阵形部署将对全局的后果起着决定性的作用。

美国环美家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要与公

司的员工对弈几盘。在他的营销理念中有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功,

最重要的是人力。各人的能力有大小，有特长，也各有局限性，这特别像棋盘中的棋子，放

对位置才能充分发挥能力，近40年来，莫老先生没有亲手签过•张支票，这是他“充分授

权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说，具体事我假如做错了，连骂都没法骂，让别人去

做，我还保留了骂的权力，

排兵布局——规划你的棋子

案例：华旗的象棋文化

在这里我们不得不说到华旗。作为国内民族IT企业的代表，华旗资讯所一直倡导

的AIGO国际象棋文化正是民族企业汲取西方文明的典范之一。

从一些文化的表象往往能够看出其中的深意。棋，作为古今中外人们所熟知的文娱

生活的重要内容，在不一致的文化中有着各自不一致的精髓。

作为国际上最普及的棋类项目国际象棋，其规则中所表达出来的西方文明的思维方

式与思想方法，非常值得我们深思与借鉴。作为华旗企业文化的一部分，AIG0国际象棋文

化中汲取了大量西方文明的精华。其中，“卒”攻到底能够升"后”、“王”与“象”能够

任意驰骋等，都深刻表达了国际象棋所象征的西方文明较之中国象棋文化的灵活性。

“卒”攻到底能移升后，在一家有着这种理念的企业中，它意味着任何一名普通员

工只要坚持不懈地努力，就能够得到晋升与进展的机会，实现自我价值的最大化。

“王”与“象”能够任意驰骋则象征着企业决策层不再囿于狭隘的空间，而是深入

到任何角落，体察下情，为企业量身定制进展策略。

上面的几点都是在民族IT企业一一华旗资讯中业已存在并得到良好实行的一系列

指导思想。以“卒”而言，华旗企业内部已经形成了比较完善的轮岗体系，所有员工都能够

在不一致的岗位上得到充分锻炼，成为复合型人才，真正做到“天生我才必有用”。而作为

“王”与“象”的代表，华旗管理层则更是在工作中亲力亲为。一方面他们都是依靠实干从

底层逐步成长为企业骨干的，真切地知晓决策层熟悉企业基本情况的重要性；另一方面，通

过不断的学习，对企业运作与国际化的深刻领会也促使他们严格要求自己，正所谓“知己知

彼，百战不殆”。

正是依靠这些，华旗资讯十几年间从在中关村练摊到迁至5A级写字楼，成为在数

码影音领域令国人骄傲的民族企业。

然而，当中国社会的现代化进程加快时，西方文明所能起到的作用明显减弱，木土

文化复兴的机遇已经摆在了眼前。根据中国社会科学院所做的一次文化调查数据显示，超过

半数的中国人已经摆脱了在改革开放之初对西方文明的向往与憧憬，开始理性地看待中国古

老的文化中所蕴藏着的智慧与价值。

中国象棋作为华夏文明智慧的象征，在中国已经流传数千年之久，其中所蕴含的学

问博大精深。能够说一盘中国象棋就是中国占代社会的缩影一一天子居于戒备森严的宫中，

依靠外围的车4炮卒来与对手攻伐，尺寸机盘，权谋纵横，杀伐之气，跃然纸上.

自古商场如战场，因此现代民族企业中也有了这样一批依靠传统文化纵横商海的代

表。华旗资讯创建的国际象棋综合文化中，最根本的事实上还是坚持中学为主，西学为用，

即在汲取国际象棋各项优点的同时，坚持中国象棋成熟,大气而又不失诡变之道的风格。

从企业运作来讲，企业决策层作为公司的核心竞略制定者，不可能每时每刻都深入

熟悉基层的所有细节，这就要求确立合理的管理机制，洛整个企业内部协作搞得井然有序，

运作起来畅通无阻，就像中国象棋中层次分明的组织架构。在商场上，制胜之道在于稳重的

过程中时有奇招，类似于中国象棋中“拐子马”的歪打正着与“古火炮”的隔山打牛之类的

招数往往能够收到奇效。

华旗象棋文化为自身企业战略进展的指导思想之一，一直以来非常重视企业内部组

织架构与工作流程的建设完善，现在，公司内矩阵与平行相结合的事业部架构与通过

IS09001认证的管理体系，理清了华旗整个进展的脉络，奠定了未来辉煌的基础。

国内的民族企业在积极迎接WTO挑战，逐步走巴国门的同时，遵循的指导思想要像

华旗象棋文化一样，做到以民族文化为本，辅以西方文明的精髓，最终达到儒道两家所追求

的最高境地一一内圣外王。

将帅之才——高层管理者或者领导者

将帅之才——高层管理者或者领导者

将（帅）

•规则：每一着只许走一步，前进、后退、横走都能够，但不能走出“九

宫”。帅与将不准在同一直

线上直接对面，如一方已先占据，另一方务必回避。

・类型：社会型，喜欢管理、帮助与培训他人的工作，对权力有操纵欲望。

•特点：友好，有原则，有相当的影响力。

•代表：总裁，CEO,高级管理者。

中国象根中，“将”是个至关重要的角色，它决定着整盘棋的输赢。标志性的“将”

军则往往成为局势变幻的重:要转折点。

将帅是棋中的首脑，它只能在九宫之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，每

次只能按竖线或者横线走动一格。还有一条很重要的规定，就是帅与将不准在同一条直线上

直接对面，即“明将”。

同样，在一个企业中，将帅之才也是企业最为重要的人力资源之一。他们往往是企

业的高层管理者或者领导者。

将帅之才——高层管理者或者领导者

学会做别人的工作

往常，你只需要做自己的工作，

现在，你要学会做别人的工作。

----杰克•韦尔奇

大家都明白，在中国象棋中，将帅是对方攻击的要紧目标，开局与中局的阶段，通

常主帅都深藏不露，以免召致危险。事实上在企业管理中，领导者的角色也往往是这样，也

许他并不是那个凡事亲历亲为的人，也许他并不是那个每天都加班加到最晚的人，但是他却

是那个能够掌控全局的人，

将帅之才——高层管理者或者领导者

“拴链制敌”谈授权

将帅是全军之主，为双方决胜负的目标。就全局而言，它是受保护的对象，只能表

现微弱的自卫能力，实力大概很小。但在残局阶段，它能够操纵•条直线，并能辅助前方棋

子作战，实力几乎相当于一个车。将（帅）不能直接进攻、打击对方，但它的辅助进攻能力

则是不可忽视的。特别是在残棋杀法中，绝大多数的杀局都务必用将（帅）的特殊功能来完

成。

假如把企业的领导者比作将帅之才的话，那么要想做到“不出九宫，决胜千里”，

则需要一个关键的环节一一授权。

说到授权，我们务必熟悉领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方

式，权力有助于他们尽快获得成功。

首先应当熟悉权力毕竟从何而来。归纳起来，权力通常有下列几种来源：

1.强制性权力，基于下属人员对其上级具有的惩处能力的知觉之上。比如某个人

能够让一件情况变得非常难办，而你又想避免让他或者她发怒。

2.奖励性权力，基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能

给其他人好处或者者奖励，按照他或者她的意图办事则能够给你带来这些益处。

3.合法性权力，基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人

基于他或者她的工作职责，有权要求你按照他或者她的意愿行事。

4.诱惑性权力，基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅

力的领袖的意识之上。比如你由于特别欣赏某个人而愿意为他或者她做事。

5.专长性权力，基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知

识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者者能力赢得他人的尊重，因此在某些

方面你愿意听从他或者她的推断。

现实生活中，领导者的权力能够是其中的一种，也能够是几种交织在一起。作为一

名“将”，他在拥有决定整盘棋局输赢的权力的时候，也同样有着对整盘棋局输赢所应负的

责任，因此平常状况下，他都不可能轻易出动，而是把冲锋陷阵的权力都给了其他的“棋

子”，由于他深深明白，他的部下都是各有所长，很多时候并非i定要“御驾亲征”。

或者许领导者也应该学学象棋中的“将”，它有一个很重要的能力叫做“拴链制

敌”，就是说它只是坐镇后方，起到制约敌人的作用，而大部分的情况都交给“车、相”等

棋子去完成。

领导者也应该学会多多授权，而非凡事都要自己出头，由于有的时候强出头反而落

得被“将军”的下场。

卜.面我们来看看有效的授权应该掌握什么要点：

1.制定授权计戈上授权首先意味着有计划有蛆织地分担责任，需要认真地进行安

排，确定什么任务需要授权、什么需要保留，然后就要建立一个包含授权、操纵、支持在内

的机制，并制定相应的总体计划。

2.克服授权障碍。妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感与不信任感。

3.寻找合格的候选人。即找到最适合做被授权工作的那个人。

4.进行有效沟通。开诚布公与有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的要紧任

务是确保被授权者完全懂得任务。要把任务的目标解释清晰，并强调你对最终期限及评估成

果的期望。被授权者也要弄清个人自主权的范围，假如觉得不够，一开始就要争取更多的自

主权而不要等到太迟了才去争取。

5.提高授权技巧。即考虑如何授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班

后的第件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。而授权者应该把委派工作作为天里

的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新

任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。

6.监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。

7.评价工作表现。评价工作表现不仅仅是在事后，而且应该贯穿于整个监控过程

中，以确保能够及时提供必要的激励、支持与防微杜渐。

因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，•方面能够满足员工建功立业

的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必定选择。否则，员工会不思进取，而

作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。

领导再厉害，也没有三头六臂，因此，大胆使用人才，让他们充分发挥能力，才是

实施战略的关键问题。用什么样的机构去实施、配备什么人员去完成、实施中山现的问题应

该如何解决、确保战略可持续进行的措施有什么，一个成功的领导者应该考虑这些问题，而

不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位，因此，在择优的时候，要懂得

去棹不适合的人诜。

将帅之才——高层管理者或者领导者

“拴链制敌”谈授权

将帅是全军之主，为双方决胜负的目标。就全局而言，它是受保护的对象，只能表

现微弱的自卫能力，实力大概很小。但在残局阶段，它能够操纵•条直线，并能辅助前方棋

子作战，实力几乎相当于一个车。将（帅）不能直接进攻、打击对方，但它的辅助进攻能力

则是不可忽视的。特别是在残棋杀法中，绝大多数的杀局都务必用将（帅）的特殊功能来完

成。

假如把企业的领导者比作将帅之才的话，那么要想做到“不出九宫，决胜千里”，

则需要一个关键的环节一一授权。

说到授权，我们务必熟悉领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方

式，权力有助于他们尽快获得成功。

首先应当熟悉权力毕竟从何而来。归纳起来，权力通常有下列几种来源：

1.强制性权力，基于下属人员对其上级具有的惩处能力的知觉之上。比如某个人

能够让一件情况变得非常难办，而你又想避免让他或者她发怒。

2.奖励性权力，基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能

给其他人好处或者者奖励，按照他或者她的意图办事则能够给你带来这些益处。

3.合法性权力，基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人

基于他或者她的工作职责，有权要求你按照他或者她的意愿行事。

4.诱惑性权力，基于下属人员对其上级的盲目迷信，杷上级看作一名具有超凡魅

力的领袖的意识之l-.o比如你由于特别欣赏某个人而愿意为他或者她做事。

5.专长性权力，基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知

识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者者能力赢得他人的尊重，因此在某些

方面你愿意听从他或者她为推断。

现实生活中，领导者的权力能够是其中的一种，也能够是儿种交织在一起。作为一

名“将”，他在拥有决定整盘棋局输赢的权力的时候，也同样有着对整盘棋局输赢所应负的

责任，因此平常状况卜\他都不可能轻易出动，而是把冲锋陷阵的权力都给了其他的“棋

子”，由于他深深明白，他的部下都是各有所长，很多时候并非一定要“御驾亲征”。

或者许领导者也应该学学象根中的“将”，它有一个很重要的能力叫做“拴桂制

敌”，就是说它只是坐镇后方，起到制约敌人的作用，而大部分的情况都交给“车、相”等

棋子去完成。

领导者也应该学会多多授权，而非凡事都要自己出头，由于有的时候强出头反而落

得被“将军”的下场。

卜.面我们来看看有效的授权应该掌握什么要点：

1.制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安

排，确定什么任务需要授权、什么需要保留，然后就要建立一个包含授权、操纵、支持在内

的机制，并制定相应的总体计划。

2.克服授权障碍。妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感与不信任感。

3.寻找合格的候选人。即找到最适合做被授权工作的那个人。

4.讲行有效沟通。开诚布公与有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的要紧什

务是确保被授权者完全懂得任务。要把任务的目标解释清晰，并强调你对最终期限及评估成

果的期望。被授权者也要弄清个人日.主权的范围，假如觉得不够，一开始就要争取更多的自

主权而不要等到太迟了才去争取。

5.提高授权技巧。即考虑如何授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上午上班

后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。而授权者应该把委派工作作为一天里

的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新

任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。

6.监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。

7.评价工作表现。评价工作表现不仅仅是在事后，而且应该贯穿于整个监控过程

中，以确保能够及时提供必要的激励、支持与防微杜渐。

因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，•方面能够满足员工建功立业

的个人追求，另一方面也是实现企业战略规划的一种必定选择。否则，员工会不思进取，而

作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。

领导再厉害，也没有三头六臂，因此，大胆使用人才，让他们充分发挥能力，才是

实施战略的关键问题。用什么样的机构去实施、配备什么人员去完成、实施中出现的问题应

该如何解决、确保战略可持续进行的措施有什么，一个成功的领导者应该考虑这些问题，而

不是忙着跟下属竞争。有能力的人并不一定适合所有的职位，因此，在择优的时候，要懂得

去掉不适合的人选。

将帅之才——高层管理者或者领导者

“拴链制敌”谈授权

将帅是全军之主，为双方决胜负的目标。就全局而言，它是受保护的刈象，只能表

现微弱的自卫能力，实力大概很小。但在残局阶段，它能够操纵•条直线，并能辅助前方棋

子作战，实力几乎相当于一个车。将（帅）不能直接进攻、打击对方，但它的辅助进攻能力

则是不可忽视的。特别是在残棋杀法中，绝大多数的杀局都务必用将（帅）的特殊功能来完

成。

假如把企业的领导者比作将帅之才的话，那么要想做到“不出九宫，决胜千里”，

则需要一个关键的环节一一授权。

说到授权，我们务必熟悉领导者的权力。领导者把权力作为达到组织目的的一种方

式，权力有助于他们尽快获得成功。

首先应当熟悉权力毕竟从何而来。归纳起来，权力通常有下列几种来源:

1.强制性权力，基于卜.属人员对其上级具有的惩处能力的知觉之上。比如某个人

能够让•件情况变得非常难办，而你又想避免让他或者她发怒。

2.奖励性权力，基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。比如某个人能

给其他人好处或者者奖励，按照他或者她的意图办事则能够给你带来这些益处。

3.合法性权力，基于下属人员对其上级具有的合法权力的信服之上。比如某个人

基于他或者她的工作职责，有权要求你按照他或者她的意愿行事。

4.诱惑性权力，基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅

力的领袖的意识之上。比如你由于特别欣赏某个人而愿意为他或者她做事。

5.专长性权力，基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知

识与专长的知觉之上。比如某个人凭借自己的经验或者者能力赢得他人的尊重，因此在某些

方面你愿意听从他或者她的推断。

现实