数控车床公司企业风险管理方案

数控车床公司

企业风险管理方案

XXX（集团）有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、行业竞争格局...................................................4

三、必要性分析.....................................................6

四、项目概况.......................................................7

五、战略风险的含义及分类.........................................10

六、战略风险的识别................................................16

七、流程风险的应对................................................30

八、流程风险的识别和评估.........................................31

九、人力资源风险管理的主要内容...................................34

十、人力资源风险管理过程.........................................39

十一、多因果关系论................................................45

十二、多米诺骨牌理论.............................................45

十三、危机管理....................................................47

十四、应急计划....................................................49

十五、信用风险的识别和评估.......................................51

十六、信用风险及其产生原因.......................................52

十七、流动性风险的识别和评估.....................................54

十八、流动性风险及其产生原因.....................................56

十九、财务风险的识别和评估.......................................58

二十、财务风险含义及分类.........................................68

二十一、组织机构管理.............................................69

劳动定员一览表....................................................69

二十二、法人治理..................................................71

二十三、项目风险分析.............................................81

二十四、项目风险对策.............................................83

二十五、发展规划..................................................84

一、产业环境分析

综合研判，“十三五冶时期我省仍处于可以大有作为的重要战略

机遇期，但内涵发生了深刻变化，正在由原来加快发展速度的机遇转

变为加快转变经济发展方式的机遇，由原来规模快速扩张的机遇转变

为提高发展质量和效益的机遇。增强忧患意识，强化责任担当，推动

经济发展新常态下的深度调整与转型攻坚，实现经济社会持续健康发

展，是摆在全省面前长期而艰巨的使命任务。作为改革开放先行省，

我们必须按照“三个定位、两个率先冶目标要求，准确把握战略机遇

期内涵的深刻变化，深刻认识、主动适应、率先引领经济发展新常态,

保持战略定力，增强发展自信，坚持稳中求进、稳中提质，用发展的

办法解决前进中的问题，推动经济增长保持中高速，产业结构迈向中

高端，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，为我国

经济增长和结构调整提供支撑，走出一条质量更高、效益更好、结构

更优、核心竞争力更强的发展新路，努力率先全面建成小康社会，进

而迈上率先基本实现社会主义现代化的新征程，在创新和发展中继续

走在全国前列。

二、行业竞争格局

我国机床行业（包括细分领域）市场化程度较高，但产业集中度

不高，基本处于充分竞争状态。国内数控机床行业竞争格局呈现出外

资企业、国有企业、民营企业“三分天下”之势。

1、实力强劲的外资企业

中国机床市场也是全球最具发展潜力的市场，国外强势企业将中

国作为重要的战略市场大举进入。目前，全球排名前十位的机床企业

中，大多数直接在中国投资或者合资建厂。这些实力强劲的外资企业,

由于其规模及技术先进性，几乎垄断了模具、航天航空、汽车等高端

数控机床消费主力行业，在国内市场竞争中处于第一阵营。

2、国有企业和具备一定实力的民营企业

国内机床技术水平近年来也取得了长足进步，尤其是一批民营企

业取得了令人瞩目的发展。国产数控机床在汽车行业、模具行业、航

天航空、军工等高端数控机床需求领域的应用取得了长足的进步。随

着中国机床用户消费观念的转恋，技术差距的逐步缩小，性价比和服

务已经成为用户关注的重点，国产高端数控机床的本土优势、价格优

势、服务优势越来越明显，国产高端数控机床仍然蕴藏着巨大的发展

潜力。因此，具有显著规模的大型国企和一部分技术实力及知名度较

高的民营企业在国内市场竞争中处于第二阵营。

3、规模较小的民营企业

在汽车零部件粗加工、一般用途的民用产品等领域，产品加工精

度要求不高，产品价格便宜，对机床价格较敏感，经济型数控机床就

是在这一背景下诞生。经济型数控机床在本世纪前十年达到高峰，目

前经济型数控机床制造商主要集中在中小规模民营企业，形成第三阵

营。

虽然行业内企业数量众多，但是数控金属切削机床行业的竞争激

烈程度却相对缓和。这是因为：第一，不同规模企业的市场定位不同，

跨国公司和外资企业凭借强大的技术实力占领高端市场，具有一定核

心技术和规模的国有企业和民营企业在中高端市场展开竞争，而小规

模的民营企业则在低端市场进行竞争，不同市场定位的企业之间不具

有直接竞争关系；第二，由于数控金属切削机床的应用十分广泛，几乎

涉及各行各业，而不同行业间对机床性能的要求不同，这决定了机床

产品在规模、技术和设计要求具有很大差异，大多数数控金属切削机

床制造企业只专注于生产几个行业或者是几种零部件所需要的矶床，

不同应用领域的数控金属切削机床制造企业同样没有形成直接竞争关

系。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场矶遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX（集团）有限公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）

4、项目联系人：刘xx

（二）主办单位基本情况

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原贝L

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司枳极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约32.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资16339.08万元，其中：建设投资13415.46

万元，占项目总投资的82.11%；建设期利息286.87万元，占项目总投

资的1.76%；流动资金2636.75万元，占项目总投资的16.14虬

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资16339.（）8万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有

限公司计划自筹资金（资本金）10484.77万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5854.31万

o

(七)项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：30400.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：24171.42万元。

3、项目达产年净利润(NP)：4555.24万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：20.55%O

5、全部投资回收期(Pt)：5.95年(含建设期24个月)，

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：11373.66万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

五、战略风险的含义及分类

(一)战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影

响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业

战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所欠行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素c因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。

苣先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化。

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。

(二)企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产灰或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客

需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,

并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述

原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风

险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会

给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条

件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、

战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。

战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根

据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、

战略定位风险以及战略执行风险。

战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度

环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键

性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量

庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深

入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境

需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资

源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定

加大，都将增加企业战略目标实现的风险。

六、战略风险的识别

企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战

略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这

一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务

不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险

的整体。

(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别

确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。

(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理

者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,

从而给企业经营带来巨大风险。

(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员

工的积极性、主动性及创造力。

(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。

(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自

己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前

许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。

(二)制定企业战略目标的风险识别

合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、

企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案

比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,

必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组

织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工

作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、

财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在

评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一

项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能

进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有

的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而

必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效

使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导

致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所

导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责

任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目

标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所

产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:

①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关

键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的

管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。

（三）企业战略分析的风险识别

战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分

析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战

略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,

从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因

素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和

战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素

或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。

以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间，美国

汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽

车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简

便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设

计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企

业最终无法摆脱破产倒闭的命运。

（四）企业战略选择的风险识别

战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可

供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程

也就是战略决策过程c企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,

下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。

1、企业竞争战略的风险识别

(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投

资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。

(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞

争对手，因而对原有企业形成威胁。

(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及

环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚

或停产，形成企业风险。

(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成

本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。

(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买戌本领先战略的产品，这会

对实施差异化战略的企业形成威胁。

(6)实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业

经营形成威胁。

(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险

较大。

(8)当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的

产品需求量下降，企业受到严重冲击。

(9)当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及

其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战

略优势消失，形成企业的风险。

2、企业多元化战略的风险识别

(1)企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调

工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,

形成企业的风险。

(2)企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和

技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。

(3)企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足

的资源支持而陷入困境，造成企业风险。

(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是

以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决

定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业

风险。

（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内

外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内

在联系。

3、企业纵向一体化战略的风险识别

（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。

（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时

也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。

（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成

企业经营的被动，使企业面临风险。

4、企业集团的风险识别

（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公

司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建

设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。

（2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在

同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,

利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部

重组任务繁重，使企业集团面临风险。

（3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制

的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母

子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面

临风险。

(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯

彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。

(5)企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，

对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。

5、企业跨国经营战略的风险识别

(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链,

是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。

(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因

素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的

风险分析。

(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，

在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不

同的风险也需作认真分析。

(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨

国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。

(5)我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营

决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,

都给跨国经营造成风险。

6、企业并购的风险识别

(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战

略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购

后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企

业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。

其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一

体影响着企业运营的各个方面。

(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地

分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并

购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协

同效应并没有发生，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并

购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝

收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业

在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能

成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加

大。

7、企业战略联盟的风险识别

实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人

不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70%。这是由于联盟各方利益

结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，

各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的

期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较

大风险。

8、企业稳定型战略的风险识别

（1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企

业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。

（2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,

为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管

理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战

略的风险。

9、企业紧缩型战略的风险识别

(1)企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低

落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，

风险极大。

(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策

者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则

有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。

以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择

的时候，可能还会面临下面一些风险。

(1)现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选

择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优

点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而

企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风

险。

(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。

甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大

的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程

度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。

(3)企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，

政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各

方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是

理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政

治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机,

这也会给企业带来极大风险。

(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来

不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，

会给企业带来风险。

(5)一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦,

甚至会带来灾难性后果。

(6)由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企

业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑

企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。

(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻

型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准

备来应对这种反击，会造成企业较大风险。

(五)企业战略实施的风险识别

战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、

能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法

支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业

战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下

几个方面。

(1)当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境

地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身

去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍

然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。

(2)当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里

有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的

不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，

挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，

加速了企业的失败，企业风险很大。

(3)当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，

也会使企业遭到损失，企业风险也不小。

(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行,

但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体

利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾

冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。

(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下

法行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作

中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背

这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风

险。

(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的

不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外

界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面

临风险。

(7)企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化

型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一

方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。

(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与

战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战

略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤

建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻

合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项

任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。

(9)在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战

略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如

资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和

不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略

的贯彻执行，给企业带来损失。

(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原

有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制

定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带

来损失。

(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一

个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业

原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化

难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企业规模越大，原有企业

文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实

现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。

以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估

的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行

评估。

七、流程风险的应对

流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节，且具有明显的向后

传递性。为控制流程风险，企业一般可采取以下应对措施。

(1)获取高级管理层的支持。流程风险的控制，往往涉及组织机

构的职责划分，作业方式的变动，只有取得高级管理层的支持与参与,

才可真正地发挥效应。

(2)以战略为导向，把企业流程风险管理与企业战略有机结合起

来，以减少流程管理的盲目性，并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险

控制的信心。

(3)流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关，其最终

目标必须面向顾客和市场。

(4)在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下，对各个具体风

险领域按其严重程度进行排序，并选择时机和环节，对其加强精细化

管理或进行流程再造。

(5)控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段

推进的办法。

(6)要充分发挥信息技术的作用，将自动化控制与人工控制相结

合。

(7)建立畅通的沟通渠道。

(8)在流程风险控制中设置风险管埋与预警管埋机制，对风险进

行预警预控。

八、流程风险的识别和评估

可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险

分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和

内部威胁分析法。

（一）风险清单识别法

风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），

根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这

样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于

强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写

内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程

风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。

（二）流程图法

流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组

织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内

各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图

有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在

单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。

（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。

（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取

的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、

信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业

务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。

（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信

息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。

（三）风险矩阵评估法

风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵

分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩

阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与

定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出

哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综

合评价。

基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风

险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体

风险水平评价等内容组成。

（四）内部威胁分析法

内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4

个关键步骤。

（1）识别流程风险源。

（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设

计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控

制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中

的某一特定风险。

（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流

程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价

指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可

能产生负面影响。

（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。

①评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。

②评价指标和风险分析相结合。

③识别高风险领域。

九、人力资源风险管理的主要内容

人力资源风险主要表现在以下方面。

（一）人力资源管理制度风险

人力资源管理相关制度包括：员工手班、岗位管理、人员招聘录

用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工

培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制

度如果设计不合理，或缺少必要的内容，则可能给企业带来重要损失。

例如，如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范，为员

工流动打开了方便之门。又如，薪酬体系的不合理，培训体制的缺失,

考评制度的不公正等，诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。

（二）招聘风险

在招聘中，由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不

对称，从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险：一是错误地接受了

本来不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职

老。这两种情形，或者会给企业增加费用，或者使企业丧失机会。

不仅如此，招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风

险。例如，招聘了品行不合格的员工，为道德风险的产生埋下了祸根;

招聘身体状况不佳的员工，为健康风险的发生留下了后遗症；招聘爱

跳槽的员工，为员工流失风险的发生创造了条件。

（三）员工流失风险

此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度，关

键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成

本，重新招聘和培训；在某些情况下，还可能引起工作进度的拖延，

甚至造成组织的瘫痪，或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。

除此之外，流失的员工到一个竞争对手那里，可能损害到本企业

的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他

关键员工，或者设立一个与公司竞争的公司。

员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不

满，或者在一些企业中，因各种原因使其员工看不到企业未来的发展

方向或者缺乏安全感时，可能对企业前景产生错误的估计，结果人心

涣散，辞职情况频繁。这种事实上的失去，即是显性流失；而当员工

只是在心里产生不满，并没有选择离开，而是采取消极怠工，甚至为

其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上，这种情形即为隐性流失。

这种隐性流失如果不能为企业所发现，企业不仅需要继续为之支付人

力成本，还可能为之承担经营上的损失，因而它的破坏性可能比显性

流失更大。

(四)道德风险

员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失，是企业必须关

注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。

企业应当设立一定的道德标准或行事准则，明确个人责任，使员工警

惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则，其内容应当包括以下

几点。

(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。

（2）报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不

被人打击报复。

（3）对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不

道德活动的处罚等。

（五）渎职风险

从员工本身来看，员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因

之一。然而，在一个企业中，引发员工隐性渎职的原因很多，既可能

有企业文化环境等因素，也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为

显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的，企业可采取合

同约束，并诉诸于法律。

从企业文化环境来看，如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其

里，则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本

改变，其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验，就是一种隐性

渎职。

（六）专业能力风险

企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在

企业整体知识水平落后，与日新月异的社会发展形势脱节，从而使企

业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度

较快的高科技行业企业中表现最为明显。

专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。

有的企业的人事选拔制度遵循等级模式，即提升到某一级别的管理者

必须在下一级职位中任职达到一定的年限，逐层向上提升，并将选拔

范围放到最小的圈子，最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的

人所担任。

(七)团队合作风险

组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件，而

企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提，

因此，团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工

之间不能建立协调关系，会影响组织效率、效果从而带来团队合作风

险。

(A)人力资源外包风险

人力资源外包，是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签

亡合同，由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务，而企业支

付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主

要包括以下几点。

(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体

运作。如果缺乏相关的制度规范，则可能蕴藏较大的法律风险。

（2）内部员工管理方面的风险。一方面，将人力资源外包，可能

需要对现有员工的调整，例如辞退，被换岗，或者被取消或减少训练

机会。如果处理不当，会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性，从

而对企业造成负面的影响。另一方面，人力资源外包，还难以培养员

工对企业的忠诚度，增加了道德风险和团队合作风险。

（3）选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒

着很大的决策风险，外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业

的正常经营，而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是

为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力；但如果合作不当，无疑

会导致企业的严重损失。

（4）企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对

企业来说很可能是商业秘密；当企业把这些业务外包时，就意味着外

包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,

可能对企业造成极其不利的影响。

十、人力资源风险管理过程

（一）风险识别

企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。

企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤，感知风险就

是通过调查，识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风

险的发生，可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运

作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。

从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他

企业已有的人力资源管理资料等进行分析，掌握社会人力资源的构成、

供求及变化状况，将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑，以一

种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况，把握住人力资源

运行的时代特征。

从企业内部进行就是利用企业的历史资料，对企业的运作历史、

企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动

特性等方面进行历史分析比较研究，发现企业人力资源活动规律，寻

找出人力资源风险因素。

（二）风险评估

识别出企业人力资源风险因素后，需要对这些因素进行风险评估。

风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度，以便采取有针对

性的风险应对措施，从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接

受的范围。其主要的步骤为以下几点。

（1）根据风险识别的条目有针对性地进行调研。

（2）根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示

发生可能性的程度。

（3）根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,

可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。

常用的风险识别与评估方法，如专家意见法，蒙特卡罗法、外推

法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别

与评估。

（三）风险应对

对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题

分述如下。

1、风险降低

风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性，二是降低

风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施，包括以下几

点。

（1）进行企业文化的宣导，培养企业凝聚力。

（2）系统性地对员工加强后续培训，减少员工工作上的障碍，并

提高员工胜任能力。

（3）强化身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体

检，做到有病早发现早治疗。

（4）加强对员工的考核，以发现员工工作的优点和不足，激励员

工的工作积极性，提高员工的素质，改善组织的效率，考核的结果也

为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。

（5）科学合理地采取激励约束机制，提高员工对企业的忠诚度，

并减少人力资源流失的可能性。例如，采取经济刺激措施（工资和/或

利润分享），明确管理责任和分散决策，或生活方式的利益（给关键

员工所需要的尊敬和鼓励，或给他们喜欢的生活方式等）等。

降低风险事件的损失程度的措施，包括以下两点。

（1）为企业关键岗位储备人才，使关键岗位人员一旦出现意外或

辞职行为，企业可以在短期内很快复原，从而减小损失程度。

（2）合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流

出后，在若干时期内不能与客户合作，或者不得从事与本企业竞争的

业务活动等用以减少风险损失。

2、风险回避

人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过

程，实际并不可能完全回避。因而，此类策略的采取需在考虑风险损

失的大小及发生的可能性大小的基础上，考虑对那些预计损失较大，

发生可能性也较高的风险采取此类措施。

还需关注的是，在回避某项人力资源风险时，常常会引入另一项

风险。因此，人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如，企业去

各大院校招聘大学应届毕业生，这不仅有利于企业知识的更新，而且

能够带来积极的企业文化与价值观，通过适当的引导，能使员工与企

业发展的目标有效的结合。然而，与此同时，应届毕业生工作经验不

足的问题，是否能融入到企业现有的工作团队中的问题，都有可能产

生新的风险。

3、风险分担

人力资源风险分担可考虑以下措施。

（1）人力资本租借。企业在进行人力资本租借时，明确约定所租

借的人员在正常的工作条件下，被租借人医疗费用、人身意外等均由

其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险

转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规，以免转移了

人力资源风险却又产生了新的法律风险。

（2）人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例

有华为技术有限公司（简称：华为公司）的人力资源外包策略。华为

公司是中国一家大型民营企业，比较早开始进行人力资源外包。华为

公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华

为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自

身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项

人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。又如，对

招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言，若华为公司自己招聘，

必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本。于是，华为公司

将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司，结果按照市场上

通行的工资水平（不到华为公司工资水平的一半），招聘到所需的人

员来从事该岗位的工作。并且，从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管

理。这样一来，还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可

能性。

（3）保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源

风险状况选择哪些风险购买保险。例如，对于企业职工可能患的重大

伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范，于是将相关风险转移到保

险公司。

4、风险接受

充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业，对于员工一般

的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略，而对于员工重大疾病的风

险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险，对于一般员工

（素质要求不高，且容易从人力市场获取）的流失风险采取风险接受

策略。

十一、多因果关系论

历史经验表明，许多事故并不符合多米诺理论，不是单一因素顺

序作用的结果，而是多种因素综合作用的结果。这些因素以随机形式

结合在一起，从而导致事故的发生。多米诺理论只能从事故的直接原

因出发，就事论事，而工程法的每一项处理风险因素的措施都与有形

的工程技术设施相联系，其手段比较直观，效果比较明显，但在应用

中也存在许多局限性，比如，工程法过于强调控制物的因素。随着技

术和设备的更加先进，其投入越来越大，损失控制成本也相应增加。

事实上，风险控制不应局限于有形的风险因素，而应强调根本原因，

需要从经营环节、管理方针、管理方法、监督检查制度、教育培训机

制等方面进行综合治理。多因果关系理论就是从导致风险事故的多因

素出发，寻找导致风险事故的根本原因。

十二、多米诺骨牌理论

美国人海因里希是一位安全工程师，也是工业安全领域的先驱，

他早在1959年就提出了一套控制事故发生的理论，即工业安全公理，

具体内容如下。

（1）损失事件总是由各种因素所构成的一个完整顺序引起的，其

中最后一个因素就是事故，事故总是直接由人为的风险因素或物质的

风险因素引起的。

（2）人的不安全行为是造成大多数事故的原因。

（3）由于发生不安全行为而造成致残性伤害事故。

（4）严重的伤害基本上是偶然发生的，导致发生伤害事故的事件

基本上是可以预防的。

（5）产生不安全行为的基本原因（即人和物质的直接原因和间接

原因），可以为风险管理者选择适当的控制措施提供方向。

（6）控制风险可以采取4种基本方法，即技术措施、说服教育、

人事调整和加强纪律。

（7）控制风险的方法基本上类似于产品质量、成本和产量的控制

方法。

（8）领导人和管理部门具有最好的控制风险工作的条件和能力，

从而应该承担首要的责任。

（9）领导和监管者是控制风险的关键人员，他们管理风险的能力

对风险控制具有关键性的作用。

（10）安全的组织机构对促进生产的作用是积极的，而不安全的

组织机构对生产的作用是消极的。

海因里希在上述10条公理基础上提出了著名的多米诺骨牌埋论。

他将导致伤害事故分为5个因素和5个阶段，即血统和社会环境、人

的过失、不安全行为或状态、事故、伤害，并直观地用5张竖立的骨

牌来表示。该理论认为，一种伤害的产生是上述5种因素按一个固定

的逻辑顺序相继发生的结果，事故仅是其中的一个环节，若前面任一

环节被消除，事故顺序就被中断，从而也就可以避免伤害的发生。在

风险事故顺序中，不安全行为和不安全状态是问题的关键，若被消除,

则前面因素无效，后面的风险事故也就不会发生。因此，预防风险事

故的发生，重点应该放在消除人的不安全行为及环境和事物的不安全

状态，即通过改变风险因素、风险因素所在的环境和风险因素与环境

的相互作用来预防风险事故的发生。

海因里希的理论侧重于工业事故，但同样适用于产品责任损失、

火灾等情形。

十三、危机管理

由于有些重大损失事件是难以预料、难以控制的，或者预测和防

范的成本过高，而必须求助于危机管理，即在危机发生后，如何解决

危机并从中吸取教训。危机管理不能替代应急计划，而只能视为应急

计划的后续措施之一。

简单地讲，企业危机管理是为了尽可能减少企业和其利益相关者

的损失而对企业危机进行预防和处理的过程。完整地讲，企业危机管

理是危机管理者通过危机信息分析，危机应对计划、组织、控制、领

导等职能管理过程来最大程度地降低企业和其各个利益相关者可能遭

受的各种损害，最终保障企业整体安全、健康和持久运行的切态过程。

从危机形成的诱因分类，主要结合企业内外环境及是否人为，有

以下4种类型的危机。

(1)企业内部人为危机是由于企业内部人为而造成的，是企业通

过加强有效的危机管理基本可以避免的。又可分为企业公共关系危机、

企业营销危机、企业人力资源危机、企业信用与财务危机、企业发展

和战略危机等。

(2)企业内部非人为危机主要是由于企业内部工业意外、灾害事

故所引发的危机。例如，环境污染、爆炸塌方、有毒有害化学物品泄

漏等所引起的非常事件而对企业造成的巨大人财物损害危机。对这类

危机的策略是定期对企业重大设备检查，对主要污染物质、可能发生

的重大事故的原材料、能源进行专人专库保管，对事故隐患一经发现,

应该立即处理。

(3)企业外部人为危机主要是由企业外部人为因素造成的对企业

不利的事件，如有人恶意在产品中下毒、恐怖袭击、严重的产品仿制

及造谣中伤等。对这类危机事件的基础应对策略是启动危机应对计划

和反应机制，树立企业良好形象，做好企业与社会各类公众、利益相

关者的日常沟通基础工作。

（4）企业外部非人为危机是指企业外部环境中重大自然灾害、战

争、行业或经济危机等不可抗因素造成的直接影响企业正常生产经营

活动的严重事件。这种危机是非人力所能及的，所以危害性较大。对

这些危机的基本应对策略是立即与企业内部员工沟通，启动危机应对

计划和反应机制，配合政府行动，保护好企业人员和财产的安全，在

危机过后尽快恢复生产经营活动，力争将损失补回来。

在危机处理过程中，必须确保危机处理小组成员的必要权限，能

够及时获得客户信息，办公设备、通信设施等关键的企业资源，并分

配到最为紧要的环节。危机之后，企业要总结经验教训，提升风险管

理水平。

十四、应急计划

应急计划是针对耳能造成企业经营中断的小概率事件，事先进行

安排，确保企业在事故发生后、恢复正常运作前保持生产的连续性，

从而降低中断营业、客户关系、商誉等方面的损失。当然，应急计划

对腿风、洪水等大范围的巨灾事故，通常也是无能为力的。

应急计划与上文的风险回避、因子管理、损失预防等风险应对技

术都有关，一般可分为识别重大的意外事件、描述和分析意外事件的

演进过程、针对意外事件设计修复和管理方案、建立危机管理中心、

测试和更新应急计划、估计事故损失、事后明确责任归属等一系列活

动。

识别重大意外事件类似于风险识别，所不同的是前者主要关注可

能使企业营业中断、带来重大损失的事件，而后者旨在衡量风险本身。

制定应急计划，通常从企业整体出发，分析和确定少数几个关键的环

节或资源。比如，涉及电子交易的金融企业必须时刻跟上金融市场的

节奏，不容片刻的差错或故障，因此，系统稳定性就是最关键的因素,

而有些财务报告就显得次要一些了，有时因特殊情况推迟几周也影响

不大。多数重大意外事件是不可控的、损失巨大的，而且往往会导致

商誉损失。比如，可以将可能在未来40年内发生或在过去一年内本行

业有一个以上的企业发生的损失事件视为重大意外事件。《应急计划

与管理》(1996,5)刊登了一篇题为“财富1000家与危机管理”的

文章，列示了关于高级经理对不同风险因素的重要性排序的调查报告。

调查发现，各类风险按被调查者关注程度从高到低依次为：股价下跌、

企业丑闻、恶意接管、企业兼并、规模缩减、基本设施停业、工会纠

纷、产品积压、侵犯产权和专利权、洗钱交易、伪造、谣言、媒体危

机等。

描述和分析意外事件的演进过程旨在明确特定意外事件在不同时

间对企业的影响，以及时间敏感性的程序和资源的恢复周期等，有时

还要进一步显示可能导致意外事件的原因，作为高级管理层制定风险

管理和应急计划的决策依据。

应急计划所需考虑的意外事件比较难以预测，与人相关的意外事

件可能起因于