智能传动设备公司企业战略方案

智能传动设备公司

企业战略方案

目录

一、项目概况.......................................................2

二、产业环境分析...................................................5

三、市场规模.......................................................7

四、必要性分析.....................................................8

五、股份有限公司的董事会...........................................8

六、国有独资公司的董事会..........................................19

七、经理机构的地位................................................23

八、生产计划的含义与指标..........................................28

九、产品出产进度的安排............................................33

十、MRP,MRPII和ERP..........................................................................................35

十一、丰田生产方式和看板管理系统.................................44

十二、期量标准....................................................57

十三、生产作业计划概述............................................62

十五、市场营销管理的任务..........................................65

十六、产品策略....................................................67

十七、定价策略....................................................72

十八、市场营销微观环境............................................83

十九、市场营销宏观环境............................................85

二十、组织架构分析................................................87

劳动定员一览表.....................................................87

二十一、SWOT分析说明............................................89

二十二、发展规划分析..............................................99

一、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX集团有限公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）

4、项目联系人：杨xx

（二）主办单位基本情况

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造包新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约71.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设C

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资24902.48万元，其中:建设投资19362.11

万元，占项目总投资的77.75%；建设期利息484.68万元，占项目总投

资的1.95%；流动资金5055.69万元，占项目总投资的20.30%。

(五)项目资本金筹措方案

项目总投资24902.48万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公

司计划自筹资金(资本金)15010.98万元。

(六)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9891.50万

兀o

(七)项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)；46100.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：39046.82万元。

3、项目达产年净利润(NP)：5136.02万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：13.25%O

5、全部投资回收期(Pt)：6.97年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：21078.52万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

二、产业环境分析

到“十三五”末期，如期实现全面建成小康社会目标，老工业基

地新一轮全面振兴取得重大进展，努力把辽宁建成体制机制重点突破、

经济结构优化提升、创新创业成效显著、民生社会全面进步的国家老

工业基地振兴发展先行区。经济社会发展的主要目标是：

——经济保持中高速增长。在提高发展平衡性、包容性、可持续

性的基础上，地区生产总值年均增速不低于全国平均水平，主要经济

指标平衡协调，投资效益和企业效益明显上升，全员劳动生产率进一

步提高6

一一创新能力明显增强。创新型省份加快建设，科技研发经费投

入占地区生产总值比重达到2.5虬全民受教育程度和创新人才培养水

平明显提高。劳动力受教育年限明显增加。以企业为主体的技术创新

体系初步形成，自主创新能力全面提升，构建创新型经济体系和创新

发展新模式。

―经济结构优化升级。转变经济发展方式和结构性改革取得重

大进展，新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化协调发展新格局

基本形成。新型工业化水平达到《中国制造2025》第一阶段目标，产

业迈向中高端水平，重点行业和企业具备较强国际竞争力，先进制造

业强省加快建设，现代服务业和现代农业加快发展，城镇化发展质量

和社会主义新农村建设水平进一步提高，资源枯竭型城市转型发展取

得显著成效，构筑优势互补、良性互动的城乡区域发展格局。

——改革开放扎实推进。重要领域和关键环节改革取得重大成果,

形成系统完备、科学规范、运行有效的体制机制。开放型经济水平大

幅提高，“引进来”与“走出去”协调推进。保持全社会改革振兴发

展活力不断增强。

——文化和社会建设全面进步。社会主义核心价值观根植人心，

爱国主义、集体主义、社会主义思想广泛弘扬，公民文明素质和社会

文明程度明显提高。文化产品更加丰富，公共文化服务体系基本建成,

文化事业和文化产业繁荣发展。社会治理制度不断健全，法治辽宁建

设全面推进。

——生态环境质量总体改善。主体功能区布局基本形成，万元地

区生产总值用水量下降、单位地区生产总值能源消耗降低、单位地区

生产总值二氧化碳排放降低完成国家下达任务，森林覆盖率达到42%,

森林蓄积量达到3.41亿立方米。

——人民生活水平和质量普遍提高。保持居民收入增长与经济增

长同步，就业比较充分，就业、教育、文化、社保、医疗、住房等公

共服务体系更加健全，基本公共服务均等化总体实现。教育现代化水

平取得重大进展。收入差距缩小，现行标准下的农对贫困人口实现脱

贫，使全省人民安全感幸福感不断提升。

三、市场规模

1、防爆电器

根据中国防爆电器协会统计数据，2019年，国内防爆电器市场规

模约为70亿元。根据华经产业研究院预计，到2025年防爆电器的市

场份额将达到120亿元以上。

2、智能矿山系统

根据安永（中国）企业咨询有限公司发布的《智慧赋能煤炭产业

新万亿市场》，已有生产型矿井单矿智能化改造升级费用约在L49亿

元人民币至2.63亿元人民币之间，新建型矿井单矿改造费用约在1.95

亿元人民币至3.85亿元人民币之间。根据中国煤炭工业协会发布的

《2021煤炭行业发展年度报告》，截至2021年底，排除产能过低和已

经整改关停的煤矿后，全国煤矿数量近4,500座，依照不同产能等级

进行改造金额测算后，智慧矿山整体市场规模超过一万亿元人民币，

发展前景广阔。

供给端方面，在煤矿数量不断下降和矿企之间竞争加剧的背景下,

智能矿山将通过短时间内扩大生产速度、规模和安全性，满足企业对

产量的迫切需求。根据《能源技术革命创新行动计划(2016-2030

年)》，中国煤矿将于2030年实现智能化开采，重点煤矿区基本实现

工作面无人化，全国煤矿采煤机械化水平达到95%以上，掘进机械化程

度达到80%以上。在需求与供给的双重驱动下，智慧矿山未来的市场规

模广阔。

四、必要性分析

1、提升公司核心竞争刀

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

五、股份有限公司的董事会

1、股份有限公司董事会的组成及董事的义务股份有限公司董事会

的纽成作为股份有限公司的常设机关，董事会需要由一定的成员组成

以保证公司的蓝常运营。《公司法》规定，股份有限公司董事会的成

员为5-19尺，这是根据我国的具体情况所选定的人数限制。值得注意

的是，董事会成员人数通常为单数，但《公司法》没有作明确的规定,

即董事会成员可以为偶数。董事会成员应由股东大会选举产生，董事

会对股东大会负责。

董事会成员中可以有公司职工代表，职工代表由公司职工通过职

工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生c董事任期由公司

章程规定，但每届任期不得超过3年。董事任期届满，连选可以连住。

董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低

于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行

政法规和公司章程的规定，履行董事职务。

股份有限公司的董事会设董事长1名，也可以设副董事长。董事

长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。董事长和副董

事长作为董事会的主要负责人，要使其在董事会的运作中发挥积极的

作用，需要对其职权进行规定。当然，规定其职权的方式可以是通过

公司章程，也可以通过法律强制性地予以规定。《公司法》采取了列

举的模式规定了董事长的法定职权，主要包括两项：召集和主持董事

会会议，检查董事会决议的实施情况。副董事长要辅助董事长的工作,

主要是在董事长不能履行职务或者不履行职务时，由副董事长履行职

务；而在副董事长不能履行职务或者不履行职务时，由半数以上董事

共同推举一名董事履行职务。

2、股份有限公司董事的义务

公司作为商事法人，其经营必须委托董事、经理等自然人来完成。

从这个意义上，学界认为董事与公司之间存在着一种契约关系。当然,

这种契约不等同于一般民事契约，而是一定程度上融入了国家干预的

色彩。在这样一种法律关系中：一方面法律明确规定董事有权通过参

与公司的决策和经营从而获取报酬，以激励董事为公司勤勉工作；另

一方面又要求董事需要对公司承担相应的义务，以强化公司的监督，

有效地约束董事。就董事的具体义务而言，股份有限公司董事与有限

责任公司董事均可作以下概括。

(1)忠实义务。董事的忠实义务，即要求董事对公司诚实，忠诚

于公司利益，始终以最大限度地实现和保护公司利益作为衡量自己执

行董事职务的标准；当自身利益与公司利益发生冲突时，必须以公司

的最佳利益为重，必须将公司整体利益置于首位。显然，董事忠实义

务是道德义务的法律化，内容相对比较抽象。具体而言，董事忠实义

务包括以下四种类型。

1)自我交易之禁止。自我交易之禁止即董事不得作为一方当事人

或作为与自己有利害关系的第三人的代理人与公司交易。当然，这种

禁止也非绝对，若在公司章程中得到认可或经股东机构同意，则可视

为合法。其理由是，自我交易并不必然给公司利益带来损害，如果董

事愿意牺牲个人利益。面对这种“利益冲突”，为了防止道德的泛化

所引发的偏离法律影响，各国的公司立法对此都给予了严格限制，如

董事必须向公司披露这种交易的性质以及自己在此项交易中所享有的

利益，交易对公司而言必须是公正、公平的Q

2）竞业禁止。竞业禁止即董事不得自营或者为他人经营与其任职

公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动。虽然市场经济鼓励

竞争，但公司董事为了自己的利益与公司竞争却违背了最基本的商业

伦理。如果董事处于公司竞争者的地位，那就很难全心全意地去实现

公司的利益最大化。正是基于这样一种考虑，包括我国在内的各国公

司法都规定，如果董事违反该项义务，不仅应由公司对董事因此获得

的收入行使“归入权”，而且即便未获利，董事也须对公司造成的损

失承担赔偿责往。

3）禁止泄露商业秘密。商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利

人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技采信息和

经营信息。董事作为公司高级管理人员，对公司的商业秘密了如指掌,

自然负有比一般雇员更严格的保密义务。《公司法》做出了董事不得

擅目披露公司秘密的规定。显然，立法对董事的义务要求并不太高，

而且也未对董事违反上述义务时能代表公司对董事提起诉讼加以规定。

4）禁止滥用公司财产。公司财产是公司得以发展壮大的基础，董

事有义务保护公司财产的安全、完整以及保值增值。因此，《公司法》

规定，董事不得挪用公司资金；不得将公司资金以其灭名义或者以其

他八人名义开立账户存储；不得违反公司章程的规定，未经股东会、

股东大会或者董事会同意将公司资金借贷给他人。

(2)注意义务。董事的注意义务的基本含义是董事有义务对公司

履行其作为董事的职责，履行义务必须是诚信的，行为方式必须使他

人合理地相信，为了公司的最佳利益并尽普通谨慎之人在类似的地位

和情况下所应实施的行为。如果说忠实义务为董事确立的是最低限度

的“道德标准”，那么注意义务则可视为董事的“称职标准”。注意

义务通常分为两种，即制定法上的注意义务和非制定法上的注意义务。

前者是特指公司制定法以外的其他法律对董事注意义务所做的规定，

后者则是指基于公司董事的身份，基于公司特殊的商事性质所产生的

注意义务。董事无论是违反制定法所规定的义务还是违反非制定法所

规定的义务，均应对公司的损失承担法律责任。我国《公司法》尚未

对董事的注意义务做出规定，这是该法的一个缺憾C

(二)股份有限公司董事会的性质及职权

股份有限公司董事会是依法由股东大会选举产生，代表公司并行

使经营决策权的公司常设机构。由此可见，董事会的性质是公司的经

营决策机构，执行股东大会的决议，负责公司的经营决策。它有自己

独立的职权，可以在法律法规和公司章程规定的范围内对公司的经营

管理行使决策权力，并能够任命经理来执行公司的日常经营事务；经

理对董事会负责。公司治理结构的不同导致董事会与股东大会的法律

关系也有所不同一般而言，对于采用三权分立基础而架构的公司，股

东大会是公司的权力机构，董事会是公司的执行机构。但董事会是由

股东大会产生的，受股东大会的监督并对其负责。对于法律法规和公

司章程赋予董事会行使的职权，股东大会不得任意进行干预。另外，

股东大会与董事会的权力来源不同，造成其权力范围也有明显的不同。

前者的权力来源于股份所有权，而后者的权力来源于法律法规和公司

章程的授权。因此，董事会的职权不同于股东大会，应体现出作为执

行机构的特色。

《上市公司治理准则》第二十五条规定：”董事会的人数及人员

构成符合法律法规的要求，专业结构合理。董事会成员应当具备履行

职责所必需的知识、技能和素质。鼓励董事会成员的多元化。”此外,

我国《上市公司章程指引》第一百零七条也对董事会的职权做了更加

细致的规定。

（三）股份有限公司董事会的议事规则与决议方式

董事会是公司运营和管理的核心机构，是法人治理机构的中枢。

董事会作为一个机构是通过召开会议并形成决议的方式来行使职权的,

因此，必须有达到法定比例的董事出席董事会方可举行，董事会决议

也必须经过法定比例的董事通过方为有效。《公司法》规定，董事会

会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会做出决议，必须经全体

董事的过半数通过Q董事会决议实行“一人一票”制Q

股份有限公司董事会会议分为定期会议和临时会议。定期会议是

依照法律或公司章程的规定而定期召开的会议。《公司法》规定，董

事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10日前通知

全体董事和监事。临时会议在董事会认为必要时召开。有权提议董事

会临时会议的人员有：代表no以上表决权的股东、1/3以上董事或者

监事会。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。

董事会召开临时会议，可以另定召集董事会的通知方式和通知时限。

临时性的会议主要是为了解决和应对临时性、突发性的公司重大事项。

基于这样的考虑，法律规定了召集临时性董事会会议的情形，为使董

事会会议能够及时讨论事关公司的重要事项，其召集方式应灵活方便,

但对其召集条件也应有所规定。

董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履

行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行

职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。召集董事会会

议时，应当于会议召开10日前通知全体董事和监事。

董事会会议一人一票，采取多数决的表决方式，要求的是董事人

数的多数，不涉及所持股份。董事因故不能出席，可以书面委托其他

董事代为出席，委托书中应载明授权范围。董事会应当对会议所议事

项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

（四）关于独立董事

《公司法》规定，上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规

定。中国证监会2001年8月16日发布的《关于在上市公司建立独立

董事制度的指导意见以下简称《指导意见》）中规定，上市公司独立

董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公

司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

1、独立董事的任职资格

作为公司董事会成员，独立董事应当符合《公司法》关于一般董

事的资格的规定。但是独立董事肩负保护所任职公司相关利益者利益、

督促整个董事会正当行为和规范行为的使命因而其人选应当有别于一

般董事人选，满足更高的要求。

（1）独立董事应当具有独立性。《指导意见》规定，独立董事必

须具有独立性，下列人员不得担任独立董事：

①在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社

会关系。

②直接或间接持有上市公司已发行股份现以上或者是上市公司前

10名股东中的自然人股东及其直系亲属。

③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的股东单位或者

在上市公司前5名股东单位任职的人员及其直系亲属。

④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员。

⑤为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人

员。公司章程规定的其他人员。。中国证监会认定的其他人员。

(2)独立董事的任职条件。《指导意见》规定，担任独立董事应

当符合下列基本条件：

①根据法律、法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资

格。

②具有《指导意见》所要求的独立性。

③具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规

章及规则。

④具有5年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的

工作经验。

⑤公司章程规定的其他条件。

2、独立董事的人数

在我国引入独立董事制度之前，绝大多数上市公司的董事会完全

由内部董事构成，《指导意见》要求上市公司在2003年6月30日前

董事会成员中应当至少包括1/3独立董事。但鉴于我国独立董事既要

监督与制衡内部控制人，也要监督与制衡控制股东，为使独立董事的

声音不被内部董事和关联董事吞没，独立董事应在董事会中占据多数

席位。这样，既可充分发挥独立董事的规模优势和聪明才智，也可用

够用足内部董事的有益资源，特别是信息优势和利益驱动机制，需强

调的是，如果独立董事不在董事会中占据多数席位，独立董事控制的

专门委员会再多、独立董事对专门委员会的控制力度再大，仍然无法

制止内部董事和关联董事的一意孤行。至于独立董事在董事会中占据

简单多数还是绝对多数，应尊重公司与股东自治以及市场的自由选择。

3、独立董事的职权

《指导意见》规定，独立董事除应当具有《公司法》和其他现行

法律法规赋予董事的职权外，还具有下列职权：

①重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论。

②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。

③向董事会提请召开临时股东大会。

④提议召开董事会。

⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构。6可以在股东大会召开前公

开向股东征集投票权。独立董事行使上述职权应当取得全体独立董事

的1/2以上同意。如上述提议未被采纳或上述职权不能正常行使，上

市公司应将有关情况予以披露。

《指导意见》规定，独立董事除履行上述职责外，还应当对以下

事项向董事会或股东大会发表独立意见：

①提名、任免董事。

②聘任或解聘高级管理人员。公司董事、高级管理人员的薪酬。

④上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或

新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%

的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款。

⑤独立董事认为可能损害中小股东权益的事项。

⑥公司章程规定的其他事项。独立董事就上述事项发表意见的类

别分为同意、保留意见及其理由、反对意见及其理由、无法发表意见

及其障碍。如有关事项属于需要披露的事项，上市公司应当将独立董

事的意见予以公告，独立董事出现意见分歧无法达成一致时，董事会

应将各独立董事的意见分别披露。

4、独立董事的义务

独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事

应当按照相关法律法规、《指导意见》和公司章程的要求，认真履行

职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。

独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人或

者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则

上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有

效地履行独立董事的职责。

六、国有独资公司的董事会

（一）国有独资公司董事会的特征

董事会是国有独资公司的执行机构。董事会除行使《公司法》有

关有限责任公司董事会的所有职权以外，还可以制定国有独资公司章

程投国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比一般的有

限责任公司董事会的职权范围大得多。《公司法》明确了国有独资公

司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有资产

监督管理机构行使职权提供了法律依据。国有资产监督管理机构的成

立在一定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国有独资公

司章程的制定和批准也是国有资产监督管理机构的职权之一。

国有独资公司章程制定的两种方式：其一，由国有资产监督管理

机构制定；其三，由董事会制定并报国有资产监督管理机构批准，这

既是国有资产监督管理机构和董事会的职权，也是两个机构的义务。

章程是一个公司设立、运行和终止过程中对公司及重要参与人进行权

利义务分配的总协议。《公司法》第二十三条第三项规定，设立有限

责任公司，应当股东共同制定公司章程，可见制定公司章程的权利属

于全体股东。而《公司法》第六十六条规定国有独资公司不设股东会,

由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履

行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公

司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于

法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授

权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项，这是由

国有独资公司的特殊性决定的。一方面，国有独资公司的董事会成员

部分来自国有资产监督管理机构的委派，其意思表示与国有资产监督

管理机构基本一致，可以代表国有资产监督管理机构行使部分职权；

另一方面，国有独资公司数量多，种类复杂，级别不同。在现有的资

源备件，，完全由国有资产监督管理机构履行股东的职责实在是杯水

车薪，适当地将部分权力下放给董事会，是解决出资人履行职责问题

的替代机制之一。当然，由于章程的内容关系到公司日后的正常运行,

国有资产监督管理机构有权进行最后把关，即拥有对董事会制定章程

的批准权，这也是合理配置权力、相互制衡的需要C

（二）国有独资公司董事的身份

国有独资公司的董事会成员来自两个部分：国有资产监督管理机

构的委派和公司职工代表大会的选举Q国有资产监督管理机构委派董

事会成员是其履行出资人职责的体现，正如同在有限责任公司由股东

会选举和更换董事一样，国有资产监督管理机构也享有对董，鑫成的

任免权。国有资产归国家所有，国家所有归根结底是一国的全体国民

所有。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对

于不能直接参与公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理机构履

行责任；对于有机会参与公司经营的国民，就有权以更加直接的方式

行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职

工代表作为董事会成员参与公司管理是国有独资公司全部资产国家所

有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入

者，他徇同公司的债权人、高级管理人一样是公司的利益相关人，其

利益得失与公司经营成败息息相关。尤其在承担较多国家责任和社会

责任的国有独资公司，职工与公司的关系更加特殊c因此，强制要求

在国有独资公司董事会成员中有职工代表是符合我国实际和国际公司

法理论发展趋势的。

（三）国有独资公司董事会的组成与任期

《公司法》规定，国有独资公司的董事每届任期不得超过3年。

董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中应当

有公司职工代表。职工代表由公司职工代表大会选举产生，其比例由

公司章程规定。

国有独资公司必须设立董事会。董事会是国有独资公司的常设经

营管理机构。国有独资公司的董事会成员为3T3人，其中应当有公司

职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门按照董事会的任期委

派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生c董事会设董事长

人，可以根据需要设或不设副董事长。董事长和副董事长由国有资产

监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构同意，

国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构同意，

国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司

或经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，

以免其工作与本公司发生竞争或损害本公司的利益。之所以这样规定,

是因为考虑到国有独资公司往往根据需要设立子公司或者分公司，包

括与其他经济组织共同投资设立诸如有限责任公司（包括中外合资、

合作的有限公司）、股份有限公司等。在这种情况下，国有独资公司

作为法人股东需要委派代表参加被投资公司的董事会或被任命为经理,

一个国家授权投资的机构或者部门也可能设立几个国有独资公司或其

他企业。依国际惯例，应当允许某个国有独资公司的董事或经理同时

担任关联企业的董事或经理，但一人不宜同时担任两个公司的董事长,

成为两个公司的法定代表人。

七、经理机构的地位

经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工

作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即

为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视

为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和

代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营

水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会

已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选

拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机

构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）

执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由

章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅

助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必

须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督c对于专属于董事

会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。

经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授

权的范围内对外代表公司。

尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上

在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、

决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必

不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断

加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统

的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围

外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理

的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背

景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界

定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问

题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，

又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理

的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业

领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要

在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且

在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的

公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。

在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的

经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分

离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的

辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国

公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,

都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况,

在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置

做出硬性规定。对此，《公司法》规定，有限责任公司和股份有限公

司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责

（一）经理机构的职权

经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效

提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离

后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会

的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

②组织实施公司年度经营计划和投资方案。

③拟订公司内部管理机构设置方案。

④拟定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具体规章。

⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。

此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机

构，为便于其了解情况汇报工作，《公司法》还规定了经理有权列席

董事会会议

（二）经理的义务与责任

经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责

任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务

与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。

《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务

时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失

的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法

律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定

的赔偿责任。

（三）经理的聘任与解聘

作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。

对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。

董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。《公司法》

对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职

资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经

理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职

条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才

兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，

其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形

式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或

解聘，并决定经理的报酬事项。

解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，

其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰

落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不

可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位

置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。

保住经理职位的唯一途径是提高公司的利涧水平，不断增强公司的实

力，使公司得以长期稳定地发展。《公司法》规定，国有独资公司设

经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事

会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职

务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司

的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法

律法规做了以下规定：

①总经理负责执行董事会决议，依照《公司法》和公司章程的规

定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任

或解聘、评价、考核和奖励。

②董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总

经理、财务负责人。

③按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下,

董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。

④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务

中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事

会负责，接受董事会的监督。

国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公

司经理机构的职权、义务相同。

八、生产计划的含义与指标

（一）生产计划的含义

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计

划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产

品生产进度的安排。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线

的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、

人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动

的纲领性方案。

生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。它通过一系列综合

平衡工作，为生产系统的运行提供个优化的生产计划。

企业的生产计划一般分为中长期生产计划、年度生产计划和生产

作业计划三个层次。这三类计划紧密相关、相互依存，构成一个完整

的生产计划体系。中长期垄产计划是企业中长期发展计划的重要组成

部分，计划期一般是三年或五年，也有年限更长的c它是根据企业经

营发展战略中有关产品方向、市场状况、生产规模、技术水平和财务

成本方面的发展要求，对企业生产能力的增长水平、企业重大技术改

造和设备投资、生产线设置和生产组织形式的调整、环境保护、厂区

布局等方面所做的规划。

年度生产计划是企业年度经营计划的核心，计划期为一年。它是

根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求用其他的主客观条

件，确定企业计划年度内的产品品种、质量、产量产值等生产指标。

它与中长期生产计划的不同之处在于：它是以计划期现实的市场状况

和充分利用现有生产能力为依据制定的企业生产纲领，是考核企业生

产水平和经营状况的主要依据；而中长期生产计划则是为实现企业的

发展战略，不受企业现有条件的约束，是为开创新局面所制定的生产

发展规划。

生产作业计划是企业年度生产计划的具体化，是贯彻实施生产计

划、为组织企业日常生产活动而编制的执行性计划C通过生产作业计

划把企业的生产任务分解，分配给各车间、工段，直至每个工人；把

全年的任务细化为各月、各周甚至每天每班的具体任务。年度生产计

划是确定企业生产水平的纲领性计划，而生产作业计划则是生产计划

的执行性计划。

(-)生产计划指标

制定生产计划指标是企业生产计划的重要内容。为了有效、全面

指导企业计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质

量、产品产量及产品产值四类指标为主要内容的生产指标体系。

1、产品品种指标

产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、

规格和种类。它不仅反映出企业对社会需求的满足能力，还反映了企

业的专业化水平、企业管理水平。产品品种的确定在生产计划中十分

重要。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品

品科系列平衡法来确定。产品品种系列平衡法中所讲的市场引力是指

市场吸引企业的能力，它从四个方面体现：产品资金利润率、销售利

润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。企业实力从四个方

面体现：本企业生产该种产品的生产能力：企业技术能力、企业原材

料供应能力该产品销售能力Q

2、产品质量指标

产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水晋的重要标志之

一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定就

形成了质量技术标准。在执行质量标准上有几种形式，即国际标准、

国家标准、部颁标准、行业标准等副产品质量指标包括两大类：一类

是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质

量分等；另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失

率、废品率、成品返修率等。

3、产品产量指标

产品产量指标是指企业在一定时期内生产的并符合产品质量要求

的实物数量，是以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平,

是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间比例关系和进行产品

平衡分配、计算实物量生恋指数的依据。确定产品产量指标主要采取

盈亏平衡分析法、线性规划法等。

4、产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经

营活动成果，以便进行不同行业间的比较。根据具体内容与作用的不

同，产品产值指标分为工业总产值、工业商品产值知工业增加值三种

形式。

(1)工业总产值。工业总产值是指以货币表现的工业企业在报告

期内生产的工业产品总量。它是反映一定时期内工业生产总规模和总

水平的指标，是计算企业生产发展速度和主要比例关系、一些经济指

标的依据。工业总产值包括成品价值、工业性作业价值和自制半成品

自制设备、在制品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要采用可

变价格或不变价格。

(2)工业商品产值。二业商品产值是工业企业在一定时期内生产

的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收

入。通过比较商品产值和企业的实际销售收入，可以体现出企业生产

与市场需求的吻合程度。显然，两者差距越小，说明生产越符合市场

需求。商品产值包括：企业利用自备材料生产成品价值、利用订货者

的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业性作业的价值

等。

(3)工业增加值。工业增加值是企业在报告期内以货币表现的工

业生产活动的最终成果。工业增加值与工业总产值的区别在于它们确

定最终成果的范围不同，工业增加值以社会最终成果作为计算依据，

而工业总产值以企业最终成果作为计算依据。工业增加值以社会范围

确定最终成果，不包括企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值,

减少了工业总产值的一些重复计算部分，更加真实地体现了企业的生

产活动成果。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。

九、产品出产进度的安排

生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规

格和数量安排到各季、月中去，制订产品出产进度计划，以便合理分

配并指导企业的生产活动。产品出产进度应做到：保证交货时期的需

要、均衡出产、合理配置和充分利用企业资源。

（一）大量大批生产企业

大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各

季、月的产量。

（1）各期产量年均分配法。各期产量年均分配法也叫均匀分配法,

即将全年计划产量平均分配到各季、月Q这种方法适用于社会对该产

品需要比较稳定的情况。

（2）各期产量均匀增长分配法。将全年计划产量均匀地安排到各

季、月。这种方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况。

(3)各期产量抛物线形增长分配法。将全年计划产量按照开始增

长较快、以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛

物线形状Q这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增

加的情况。

(二)成批生产企业

成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产

的产品种类必然比较多，因此安排产品出产进度更为复杂。通常方法

如下。

(1)将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配

到各季、月生产。

(2)将产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期

和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月生产。集中生

产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利

于建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不完全一

致。

(3)安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替。

(4)精密产品和一般产品、高档产品和低档产品也要很好地搭配,

以充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。

(三)单件小批生产企业

这类企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生

产。在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，因此

生产任务应灵活安排。单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不

均，安排生产进度的出发点只能是尽量提高企业生产活动的经济效益。

为此，这类企业安排进度时应注意到以下五点。

(1)优先安排延期罚款多的订货。

(2)优先安排国家重点项目的订货。

(3)优先安排生产周期长、工序多的订货。

(4)优先安排原材料价值和产值高的订货。

(5)优先安排交货期紧的订货。

十、MRP,MRPII和ERP

(一)物料需求计划(materialrequirements.planning,MRP)

20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。订

货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20世纪60年

代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以

及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国国际商业机器

(internationalbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫•奥列基博

士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求

和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产

生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法。

（二）初期的物料需求计划

（MRP）没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，可能由

于设备、原料或工时等原因无法按计划时间生产，因此被称为基本MRP

或开环式MRP,20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业

计划等纳入MRP,逐步形成闭环式MRP

1、物料需求计划的原理

物料需求计划的基本原理主要来自两个方面。

（1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零

部件、组件等）的需求量和需求时间。

（2）根据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料

开始生产（订货）时间。因此物料需求计划较之以往的计划不同之处

是基于对未来的需求。

2、物料需求计划的结构

物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信

息三大部分，它们是物料需求计划的主要输入信息c主生产计划又称

产品出产计划，它是物料需求计划的最主要输人，表明企业向社会提

供的最终产品数量是由客户订单、销售预测和备件需求决定的。物料

清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下

组成部分本身的需求量。主生产计划确定之后，根据物料清单可清楚

确定产品各种组成部分的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部

分打下基础。库存处理信息又称库存状态文件，它记载产品及所有组

成部分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信

息主要是输出报告，输出报告包括主报告和辅助报告。主报告是用于

库存和生产控制的最普遍、最主要的报告。辅助报告又称二次报告，

主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告。

关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔

杆和笔芯组成，圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量，这种需

求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔

决定，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上

可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售

笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体现。

（三）制造资源计划

1、制造资源计划概述

1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗•怀特在美国首次提

出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源计划”的名称，为了

与MRP相区别,又因体现的是MRP的继续和发展，故称之为MRPU制

造资源计划中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、

空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集

成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生

产能力。

2、制造资源计划的结构

制造资源计划的结构主要包括三大部分：计划和控制的流程系统、

基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。

(1)计划的一贯性和可行性。MRPI1是计划主导型生产作业管理

模式，计划从宏观到微观，从大到小，始终围绕企业经营战略目标展

开。它一个计划为指导原则，企业各职能部门集中制订生产计划，执

行计划前进行生产能力平衡，使计划连贯、有效、可行。

(2)数据的共享性。MRPH是全企业执行的信息系统，会将生产

经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资

源的信息共享。

(3)动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据

传递过来的信息，迅速做出反应以适应变化的需求C

(4)模拟的预见性。MRPI能解决“如果怎样；将会怎样”这类预

见性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以

做出防范。

(5)物流和资金流的统一性。MRPH包括销售子系统和财务子系

统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体

运作状况，为保证企业正常运营打下坚实的基础。

3、制造资源计划

(MRPI1)的应用实施MRPU大致可分为三个阶段，

第一阶段，前期工程。前期工程包括：确定实施MRPH的项目，

成立项目筹备组；决策人员认识并理解MRPH的原理、作用、使用范

围等；开展MRPH的需求分析；最后确立目标、确定实施阶段。

第二阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更慎重、

更可行起见而进行的决策。要广泛听取意见，把困难想得更充分一些、

更全面一些，充分利用有利因素，统一思想、统一认识、统一行动，

下定决心去做并做好。

第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各

种管理事项处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产

品模拟运行，并与现行管理方式对比，进行必要的调整，形成主生产

计划和物料需求计划。其次在此基础上继续培训，运行能力需求计划、

车间作业及采购作业。最后再进行培训，运行成本会计和各种模拟功

能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统

，全面纳大MRP11系统运行。

（四）企业资源计划

1、企业资源计划概述

企业资源计划是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，是

MRPH的进一步发展，它的应用范围远远超越制造业。企业资源计划是

指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现资源合理配置、

满足市场需求；为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

它是市场竞争日趋激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深

入发展的必然产物。

它与MRPH相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，

管理面更宽，综合系统考虑问题更全面。此外，还有以下几点区别：

DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到企

业外部，实现完整的面向供应链各环节的有效管理，体现对整个供应

链资源进行管理的思想，管理范围明显扩大。

②MRPH主要应用于企业制造、分销、财务管理，ERP则进一步将

供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理，

支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修、备品配件管

理等纳入其中，使得管理功能大大加强。

③ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一生产方式向混合型生产

方式发展，能较好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经

营需求，体现了精益生产、敏捷生产的思想Q

©MRP1以企业生产线为主，利用计划及其滚动作用来控制生产过

程，更加强调事中控制；ERP以企业管理体系为主，支持在线分析处理、

售后服务及质量反馈，突出强调事前控制，使事前控制与事中控制有

效结合思想得以实现。

⑤运用ERP可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，

这是MRP11无法比拟的OMRPH主要应用于生产企业的管理；ERP不仅

应用于生产企业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。

DERP在计算机网络使用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而

MRP11是ERP的重要组成部分，这种关系必须明确，是逐步展开的，

ERP还在继续发展提升。

2、企业资源计划的内容

目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产控制模块、物流

管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部分。

（1）生产控制模块。生产控制模块是ERP的核心模块，它将分散

的生产流程有机结合，加快生产速度，减少生产过程中材料、半成品

的积压和浪费。这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、

能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。

(2)物流管理模块。物流管理模块是实现生产运转的重要条件和

保障，它包括分销管理、库存控制和采购管理三个部分。分销管理主

要实现客户信息管理和服务、销售订单管理、销售情况分析和统计。

库存控制主要实现准确反映库存现状，根据生产实除需要有效控制和

调芍库存，既要保证生产正常进行，又要千方百计减少物料库存，降

低资金占用。采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最

合理的采购量和储备量，保证及时准确供应物料。

(3)财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中十

分重要。它主要包括会计核算和财务管理两部分。会计核算主要记录、

核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管

理主要是对会计核算的结果进行分析，做出新的预测、管理和控制。

(4)人力资源管理模块。人力资源管理模块主要包括人力资源规

划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在

ERP中发挥的作用十分重要。

ERP的上述四个模块相互间联系紧密，彼此之间有相应的网络接口

实现互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求,

提高企业核心竞争力。

3、企业资源计划的运行

实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的项目工程。

它主要包括以下四个阶段。

（1）前期工作阶段。此阶段的主要工作有：企业实施ERP的调研、

分析，回答企业是否应当实施ERP的问题，明确实施的目的、作用、

紧迫性、目标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作

等，反复充分论证后做出可行性报告；确定实施ERP后，对企业领导

层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训，使他们基本了解和

掌握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础；这一阶

段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的

发展的ERP软件。

（2）实施准备阶段。这一阶段的主要工作有；成立组织，包括

ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组，明确分工、工作目标

和具体任务；作基础数据准备以便录入；在此基础上将购置软件系统

进行安装、调试：将基础数据录入，进行软件原型测试。这些均可在

软件供应商的培训、指导下进行。

（3）试验运行及实用化阶段。这一阶段的主要工作有：模拟运行

及逐步过渡到实用化；完善ERP工作准则、工作规程；进行验收、分

步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段。

(4)更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后，要根据市场、软

件使用和企业、供应链相关各方的实际情况及时进行更新和升级，以

不断保持时效性、先进性。

企业应用ERP应注意以下两点。首先，一定要结合企业实际，因

地制宜，按照科学发展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇,

不失时机地应用ERP,但是绝不可赶时髦、盲目攀比跟风，否则会产生

巨大的资源浪费，效果适得其反，影响企业管理工作正常进行。其次,

绝不可超越企业客观现实，要逐步在人力、物力、财力上创造条件，

只有这样才能扎扎实实地把ERP推行好。推行ERP是一个全过程培训、

全员培训的过程，只有这样才能使ERP彻底推行，领导需要被培训、

供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局面。要积

极引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又熟悉专业管理

业务。

十一、丰田生产方式和看板管理系统

(一)丰田生产方式概述

由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的

一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代发展知市场变化趋势，

经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、

生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和

现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术

体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和

灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念c它最基本的理念

就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、

空间、能量和运输等资源。

要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以

及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

如杲生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，

即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去

多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需

要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有

足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或

对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要

手段

“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产

方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制,

即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品

储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善,

从而保证生产的顺利进行。具体的思想和手段包括以下六点。

1、准时化和自动化

JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾

客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开

始实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程用关的哲理思想。

它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最

小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过

程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生

产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，

用最