智能检测设备项目质量管理手册

智能检测设备项目

质量管理手册

目录

一、项目概况......................................................3

二、公司简介......................................................5

公司合并资产负债表主要数据........................................7

公司合并利润表主要数据............................................7

三、质量改进的一般步骤...........................................7

四、质量改进的PDCA循环法.......................................10

五、六西格玛管理的策划...........................................16

六、六西格玛管理的特点..........................................21

七、顾客满意的相关概念..........................................25

八、顾客满意质量管理............................................28

九、服务提供过程的质量管理......................................35

十、调研与开发过程的质量管理....................................40

十一、项目经济效益分析..........................................43

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................44

综合总成本费用估算表.............................................45

利润及利润分配表.................................................47

项目投资现金流量表...............................................49

借款还本付息计划表...............................................52

十二、进度实施计划...............................................53

项目实施进度计划一览表...........................................53

十三、投资计划方案...............................................54

建设投资估算表...................................................56

建设期利息估算表.................................................57

流动资金估算表...................................................59

总投资及构成一览表...............................................60

项目投资计划与资金筹指一览表.....................................61

一、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX投资管理公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx

4、项目联系人：谢xx

（二）主办单位基本情况

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

项目总投资4947.95万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司

计划自筹资金（资本金）2787.77万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2160.18万

yG©

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：11500.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：8505.56万元。

3、项目达产年净利润（NP）：2196.90万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：37.23%O

5、全部投资回收期（Pt）：4.25年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：3052.71万元（产值）。

（A）项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工险收、投产运营共

需12个月的时间。

二、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：xx投资管理公司

2、法定代表人：谢xx

3、注册资本：1150万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2010-7-17

7、营业期限：2010-7-17至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务立台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额1827.421461.941370.57

负债总额740.06592.05555.04

股东权益合计1087.36869.89815.52

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入7552.286041.825664.21

营业利润1267.541014.03950.65

利润总额1142.49913.99856.87

净利润856.87668.36616.95

归属于母公司所有

856.87668.36616.95

者的净利润

三、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

（4）质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

（5）提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

四、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此，

IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P(Plan)：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，

检查对策的效果。

A(Action)：处理/'总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

（2）原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很箧单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

（3）要因确认一关键的少数。任何组织机构的（单位或部门）人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成

技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原

因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准

确。

（4）制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有

效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进

行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么

（What）、为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁

做（Who）、应该在什么地方做（Where）、如何做（How）等。采用对

策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具

制定对策。

（5）实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,

是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、

控制和调整三部分内容。

①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是

切实可行的。

②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的

实施。如各部协调等。

③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施

计划进行调整。

（6）检查一一与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划

实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”

（Why）：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应

该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案

和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题,

则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。

（7）采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果

没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再

次发生；没有标准化措施，新的人员（新雇员、新转岗）在工作中就

会重新发生问题。

如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;

标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化

的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；

对新标准要组织对相关人员的培训教育。

（8）寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到

完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主

要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题

需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题（制订新的

措施计划）；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质

量。

3、PDCA循环的特点

（1）四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应

当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少,

而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不

同而不同。

(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量

管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工

段、班组以至个人°各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA

循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是

小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围

绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系,

主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理

循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具

体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企

业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起

来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循

环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是

整个企业全体职工推动的结果。

(3)循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环

运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每

通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA

循环，使质量管理的车轮滚滚向前。

五、六西格玛管理的策划

1、六西格玛管理的导入

(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、

会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动。执行

负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其

管理团队中的所有组织结构的角色。

执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去

监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号:

组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管

生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供

领导，参与项目，并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为

六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的

人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成。项目的直接管理

者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格

玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和

下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实

施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，

并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人，

负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的

人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑

带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西

格玛从想法变成现实u绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项

目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的

部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成

员之间还应具有互助互补的技术能力。

（2）培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理

要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六

西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的

培训作为支持。一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六

西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训

方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六

西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的

黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组

织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格

玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目

管理等方面的“软”技能培训I。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西

格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本

的力量，分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知

性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前，

团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、

黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。

2、六西格玛管理项目的策划

六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实

施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。

(1)项目选择原则。在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重

要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被

团队解决的项目是非常重要的。

挑选项目要基于两个。一是Meaningful,有意义的。项目要

真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的。二是Manageable,

可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完戌，便于管理，换句话

说，团队的以后5个活动步骤DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)

都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团

队管理和开展活动。

(2)项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于

以下几个方面。

①顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质

量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在

此前提下避免任何缺陷（差错）。因此，过去企业许多常用的评价事

项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，

让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛

语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛

水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。

②过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对

过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输

出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企

业性质各异，过程相应不同，用。水平量值，可以提供一致的方法来

测量和比较不同的过程。

③劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述

现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成

本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入

点，可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是：在

成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；

顾客和经营者都比较关心的问题。这样，根据劣质成本与销售收入的

比例，也可以用。水平来反映。

④增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经

常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能

反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率

(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程

是否增值作出判断。增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格

玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水

平。

(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决

定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择。

如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六

西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。

①评价程序。当组织的领导层，在掌握六百格玛项目团队前期工

作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”

和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面

化的项目评价程序来对项目选择展开评价。

②项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。

在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重

要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和

其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责

人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随

着实施过程的进展而不断完善。

公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点。

为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解

决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什

么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者

和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完戌等。

六、六西格玛管理的特点

1、六西格玛管理的概念

。（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代

表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群项目

或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布由线部分的面积，就是

通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格

品率。

用。值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的

话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好。完成过程无缺陷

作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1。为质量要求的合格率

仅为68.27%,以3。为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为

质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规

格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过

程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学

者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个。。

因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动

1.5o0

通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西

格玛，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中,

实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万

分之3.4（即3.4ppm）o根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如

果产品达到99.37%合格圣，以下事件便会继续在美国发生：

•每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；

•每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；

•每小时有2000封信邮寄错误。

这样的事情是顾客所无法容忍的。因此，六西格玛已从单纯的含

义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或

是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公

司满意。作为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。

由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在

一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，

“忙碌的经理人也许并不是好的经理人“，把更多的资源投入到预防

问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比，过程合

格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料表明，一个执行3。

管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%〜

15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织知

企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质

量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。

因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳

定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。

2、六西格玛管理的特点

(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心，

关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心

的是什么。比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量

增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因

为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么

是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车

要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通

过计算，找到最佳组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管

理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。

六西格玛项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾

客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资

源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量戌本损失(COPQ).从而

增加组织的收入。因此，实施6。管理方法能给一个组织带来显著的

业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

(3)注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格

玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强

调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要

的所有信息，都包含在数据中"。另外，它通过定义“机会”与“缺

陷“，通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的

缺陷数)，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和

评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加

以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品

缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、

使管理成为一种可测量、数字化的科学。

(4)一种以项目为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施

是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以

黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西

格玛改进。

(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个

显著特点是项目的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源。

通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从

而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特

点，也是组织业绩提升的源泉。

(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍

的建设，其中，执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、

黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行

严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，

并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

七、顾客满意的相关概念

20世纪90年代初，美国、瑞典和日本等国家的一些先进企业实施

顾客满意(CS)的过程中，取得了显著成效的实践表明，CS是一种行

之有效的现代企业经营战略，它可以为企业造就宝贵的无形资产，可

以极大地增强企业的凝聚力和竞争力。

1、顾客的含义

通常，顾客有狭义和广义的概念。狭义的顾客是指产品和服务的

最终使用者或接受者。广义的顾客，按照过程模型的观点，一个过程

输出的接受者即为顾客。企业可以看作是由许多过程构成的过程网络,

其中某个过程是它前面过程的顾客，又是它向后过程的供方。

企业作为一个系统而言，有内部顾客和外部顾客。戴明曾说过生

产线上最重要的顾客是工人，这里的工人就是内部顾客。而企业产品

的购买者及零配件经销商就是该企业的外部顾客。我们常说，下道工

序是上道工序的顾客，指的是广义顾客的概念，企业的顾客可以是一

个人、一个目标群体、一个组织。

因此，广义的顾客不再是通常意义上的消费者了，其范围包括内

部顾客、供应商顾客、中间顾客、决定购买者、实际使用者、既有顾

客、潜在顾客和公众顾客与政府顾客等。

2、顾客满意的含义

菲利普•科特勒认为，顾客满意是指一个人通过对一个产品的可

感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。

享利•阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，

就导致了满意；否则，就会导致顾客不满意。因而，顾客满意CS的定

义：顾客满意是指顾客接受有形产品或者无形产品后，感到需求满足

的状态。

从上述定义可以看出，顾客满意是一种期望与可感知效果比较的

结果，它是一种心理反应，而不是行为。也就是说，顾客满意水平是

顾客的可感知效果和顾客的期望值之间的差异的函数。

当感知低于期望时，期望得不到满足，则顾客不满意；当感知与

期望相近时，期望基本感到满足，顾客就满意；当感知远远超过期望

时，顾客高度满意，就有可能成为忠诚客户。如果顾客不满意，就会

产生抱怨。一旦顾客的抱怨产生，就应该采取积极措施，消除顾客的

不满，进而赢得顾客的满意，直到顾客产生忠诚。

3、顾客满意度指数

顾客满意度指数(CSI)是运用计量经济学理论来处理多变量的复

杂总体，是全面、综合地测评顾客满意程度的一种指标。是从顾客角

度来评价经济运行质量的一种新型的经济指标。

1989年，瑞典首先提出并建立了国家用户满意度指数测评体系，

量化地评价客户重购率和品牌忠诚度等指标，获取相关的信息为企业

策划提供支持，使企业优化流程，作出最佳的决策。美国质量协会

(ASQ)从20世纪90年代开始研究如何评价用户满意，1994年开始建

立一个全国范围的，跨行业的总体指数ACSI,每季度在《幸福》杂志

上公布一次用户满意度指数。

顾客满意度指数理论是建立在消费者心理学、消费者行为学及计

量经济学的基础上的质量评价科学指标。它将产品性能、可靠性、价

格、所提供的相应服务等因素作为考察对象，与顾客期望相比较，由

顾客作出评判。由于顾客满意度将质量的技术性、符合性标准，转变

为以顾客对产品和服务的感受和体验来评价质量，所以，反映了市场

经济的本质特征。

4、顾客满意管理

顾客满意管理（CSM）是以顾客满意为核心的管理和经营方式，是

20世纪80年代中期至90年代兴起的新型的管理方式。

顾客满意管理是现代市场竞争和信息时代的管理理念、管理战略

和管理方式的综合，是现代市场经济体制下组织管理的基本模式。它

以顾客满意为关注焦点，统筹组织资源和运作，依靠信息技术，借助

顾客满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高顾客满意度,

增强竞争能力，是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。

八、顾客满意质量管理

1、顾客满意质量管理的内涵

顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品

或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，

通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要

建立的是顾客至上服务，使顾客感到10096满意从而效益倍增的质量经

营系统。

可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。

(1)顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客

第一'’的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业

争取顾客信赖，掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社

会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过

顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”

的原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。

(2)顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是

对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一

定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客

的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是

企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”,既是顾客满意

观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种

反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。

①站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；

②不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙“，应设法消

除他们的不满，获得他们的好感；③应该牢记，同顾客发生任何争吵

或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去

市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正

确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。

当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提

升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大

的市场，更大的发展壮大的机会。

（3）员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是

指外部顾客；一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战

略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学

中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对

待企业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质

的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充

分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客（员工）满意。因为

内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔•阿尔布

雷希特在其《服务管理革命》及《倒金字塔》的理论专著中提出了如

下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾

客服务的人服务。”菲利普•科特勒也在其《营销管理：计划、分析

与控制》一书中指出，为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要

进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激

励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没

有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我

们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够

创造顾客的满意。

2、顾客满意质量管理的实施

从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出

发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管

理呢？

(1)创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在

自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾

客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业

道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾

客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念,

虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。

在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即

在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对

它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。

(2)促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常

有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地

掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、

研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客

有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化

为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进

要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的“方针，全面

开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到

顾客满意。

(3)抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。

企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，

通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销

售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务

质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标

出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务，实现

售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程,

从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。

(4)重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。信息化

技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在

实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息

管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节

点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对

信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客

满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。

(5)实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着

“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心的质量战略的实施，企业必

须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综

合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使

企业的组织结构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目

标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重

叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组

织结构的重组，实现企业流程再造。

3、实施顾客满意管理的步骤

一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。

(1)顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接

触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三

个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或

服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使

这种理念深入整个企业。

(2)进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意

质量战略定位，就是将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵

是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样"，“我怎么做”(包括

产品标准或服务标准定在什么水平上)，是以顾客为导向的质量经营

价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。

(3)通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在

产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，

通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准,

通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供

满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满

足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完戌之前，除非得到有关

授权人的批准，试用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。

因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制

显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳

位置的人员来实施这些控制。

(4)顾客满意度的测定与分析，顾客满意管理理念确立之后，就

要分析和掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来

设定问题，然后制订顾客满意度测定计划，对顾客进行调查，对调查

进行统计、分析与评估。最后根据调查结果，制订提高顾客综合满意

度的改善计划。

（5）检测、评价行动结果。顾客满意管理开展后，仍需定期测定

顾客满意度，以确认改善计划是否收到实效。通过对行动结果检测与

评价，对好的部分总结经验要加以推广，对不理想的部分要继续加强

改善，努力创新，实现突破。如果制订的产品与服务改善计划已达到

目标，就应该向新的目标挑战。如此反复进行，有组织地、持续地提

高顾客的满意度。

（6）顾客满意质量文化的变革。通过以上有序的工程和系统化营

运，确立企业内部重视顾客接触点的价值观与行为规范，建立消除与

顾客沟通障碍的组织与方法，进行连续性的改革，优化重建企业的质

量文化。

九、服务提供过程的质量管理

服务提供过程的要素主要包括服务人员对服务内容和服务标准的

履行情况、服务补救机制的建立和运行情况、辅助支持部门对服务活

动的响应和支持情况等；其中，服务补救机制主要指服务投诉处理、

服务失败后的主动服务营销活动；服务支持部门对服务活动的响应和

支持主要指各管理职能部门对后台和前台部门的支持。服务提供过程

是顾客参与的主要过程，是将服务从服务供方提供给服务消费者的过

程。服务提供者与服务消费者之间的关系十分密切，服务生产过程和

消费过程的同时性是服务提供过程的两大基本特征。服务提供过程是

将服务从服务企业提供到服务消费者的流程。

服务提供过程的质量管理主要包括如下方面。

1、企业服务质量职能履行

服务企业作为服务的供方，要保证服务提供过程的质量，就要对

服务提供规范，对是否符合服务规范进行监督，在出现偏差时对服务

提供过程进行调查。

服务企业要测量、验证关键的过程活动，避免出现不符合顾客需

要的倾向和顾客不满意，并将企业员工的自查，作为过程测量的一部

分。

服务企业进行过程质量测量的一个方法是绘制服务流程图，显示

工作步骤和工作任务，确定关键时刻，找出服务流程中的管理人员不

易控制的部分、不同部门之间的衔接等薄弱环节，分析各种影响服务

质量的因素，确定预防性措施和补救性措施。

由于服务的无形，因此考核难以计量，结果由顾客主观判断，不

易精确量化，服务过程质量控制关系到服务业中每一个人和每一个过

程，包括顾客及顾客看得见和看不见的人员。服务的提供过程依据顾

客的参与现象被可视分界线划分为两个部分，一部分是顾客可见的或

接触到的相互接触部分。对于顾客而言，与企业接触的过程是顾客可

以看见的，外部顾客通过相互接触部分接受服务。涉及企业前台员工

的服务、环境、设备和有形产品；另一部分是顾客看不见的，由服务

企业辅助部门提供的，但又是企业提供顾客服务所必需的、不可缺少

的后勤部分。在后勤不可见部分，一方面是直接为顾客提供服务的一

线员工接受企业后勤人员的服务，另一方面是企业后勤人员作为服务

供方向一线员工等内部顾客提供后勤支持服务。

辅助部门在服务提供过程中起后勤支持作用，这种支持作用表现

在管理支持、有形支持和系统支持三个方面。服务是服务提供过程的

结果，服务提供过程对服务有着直接的影响。所以，在质量管理中，

应该把工作的重点放在对服务提供的全过程进行有效控制上。各种质

量控制制度应能发掘各个过程中的质量缺陷及奖励质量成果，并协助

改善工作。以机器代替人力，尤其是取代那些例行性服务，应有助于

质量控制。另外，企业也可以通过提高生产率的方法来改善质量，如

采用机器设备，研究时间与动作，具体业务实行标准化、专门化、流

水线操作等措施。

2、不合格服务的补救

所谓服务补救，是指组织为重新赢得因服务失败而已经失去的顾

客好感所做的努力。服务补救包括5个步骤：道歉、紧急复原、移情、

象征性赎罪和跟踪服务承诺，是企业向顾客公开表述要达到的服务质

量。没有任何服务质量体系能绝对保证所有的服务都是可靠的、无缺

陷的。不合格服务在服务企业仍是不可避免的。对不合格服务的识别

和报告是服务企业内每个员工的义务和责任。服务质量体系中应规定

对不合格服务的纠正措施的职责和权限，尽早识别潜在的不合格服务。

(1)识别不合格服务。不合格服务的识别和报告是服务组织内每

个人的义务和责任。每个人应努力在顾客受影响之前去识别潜在的不

合格服务。对顾客进行检测、研究，对服务过程进行监测。

(2)处理不合格服务。发现不合格时，应采取措施记录、分析和

纠正不合格。纠正措施通常分两步进行：首先，立即采取积极的措施

以满足顾客的需要；其次是对不合格的根本原因进行评价，以确定采

取必要的、长期的纠正措施，防止问题的再发生。长期的纠正措施应

适应问题的大小和影响。应监控纠正措施的实施，以确保其有效性。

采取授权、奖惩、培训办法。

不合格服务的重复出现可能意味着服务可靠性发生了严重问题。

由于可靠性是优质服务的基础的核心，当一个企业的服务缺陷连续不

断地出现时，其他任何事情对顾客来说，都变得不重要了。再好的服

务补救措施也不能有效地弥补持续的服务不可靠对顾客的不良影响。

因此，组织应尽力提高本企业服务可靠性，要求员工一次性做好服务

工作。在面对面服务工作中，员工有时难免会发生差错。在优秀的服

务性企业里，管理人员会授予员工必要的权力，鼓励员工为顾客提供

补救性服务，纠正服务差错，尽力满足顾客的要求。

3、顾客评定

顾客感觉中的服务质量是由服务人员和顾客之间相互交往的结果

决定的。服务人员的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾

客感觉中的服务质量有极大的影响。顾客的消费行为同样会影响服务

质量、其他顾客的满意程度和服务人员的服务态度。因此，企业应高

度重视顾客对服务提供过程的评价。

顾客评定是对服务质量的基本测量，顾客的反映可能是及时的，

也可以是滞后的或回顾性的。很少有顾客愿意主动提供自己对服务的

评定，不满的顾客总是在不预先给出允许采取纠正措施的信息前就停

止使用或消费服务。因此企业不能太依赖顾客评定对服务质量的测量,

不然会导致企业决策失误。

对顾客满意方面的评定和测量，应集中在服务提要、服务规范、

服务提供满足顾客需要的范围内。可采取顾客评定与服务企业的自我

评定相结合的方法，避免发生企业以为提供的是优质服务，两者评定

的相互结合，可以为改进服务质量，采取改进措施提供有效的信息。

顾客对服务的感知主要指站在顾客的角度，对服务准备和服务传

递的评价，是顾客对服务质量的主观感知与服务期望比较权衡之后产

生满意度的倾向；顾客对服务的感知受到服务提供方服务承诺等服务

提供过程的影响。对服务感知的发现会受到感知调查内容的影响，因

此，执行客户满意度调查的主体和内容设计就非常关键，借助第三方

的力量设计系统的反应服务准备和服务传递的调查问卷进行客户满意

度评定是保证服务评价质量的前提和基础。

十、调研与开发过程的质量管理

准确地识别市场与顾客对服务质量的需求是组织提供合格服务的

基础。服务企业市场调，研与开发的职责是识别和确定顾客对服务的

需求和要求，即市场调研质量；形成服务提要，即服务设计建议书，

作为服务设计过程的基础。

与一般有形产品的市场调研相比，服务市场调研的范围有所不同,

服务市场调研是倾听消费者的声音。其职能被界定为提供解决服务问

题的环境信息、消费者信息等。通过服务企业市场调研与开发，可以

确定和提升对服务的需求和要求，服务企业管理人员必须通过市场调

研，深入了解顾客的需要，才能开发和确定服务策略。

1、市场分析与研究的市场调研质量

随着科学技术的深入发展，服务市场存在着千差万别的变化。只

有通过各种渠道，经常地大量地掌握服务市场的信息，才能知己知彼,

长盛不衰。

(1)服务市场动态信息的收集。服务市场动态信息包括：服务市

场顾客需求动向信息。收集顾客对服务市场的意见、要求和期望；同

行业服务市场变化信息。包括服务项目、服务等级、水平、价格和服

务特点及趋向的变化；服务市场竞争信息。掌握竞争对手的竞争范围、

影响大小、竞争焦点和手段等；服务市场环境变化信息。国家政治、

经济、技术政策和法令的变化、调整等信息；国际服务市场变化信息。

对国际服务市场的竞争焦点、竞争价格和竞争发展动向信息的及时把

握。

(2)顾客需求的识别。顾客需求是指顾客对服务适用性的要求、

愿望和期望的总和。确定顾客对所提供服务的需求和期望是保证市场

调研和分析质量的中心环节。它贯穿于市场开发过程的始终，是管理

者思路的着眼点和工作的重点。管理者首先要对主要顾客群体进行调

查和分析，了解他们的特点，进而了解他们的需要和期望，如消费者

的喜好，需要提供的服务的档次、等级，顾客所期望的可靠性、可用

性，以及顾客没有明确表示出来的期望或倾向等。

了解顾客的需要和途径是多方面的，一般有：进行顾客需求的专

题调查，对服务企业的基本顾客要开展专题调查活动。征求对老服务

项目的需求意见，对新开发项目的愿望和期望；调查随机顾客的需求

和期望。随机调查，包括与顾客接触过程中进行观察、询问等办法；

专题调查，包括发放调查表进行普查、派专人进行典型调查等；以及

其他各种方法。对各种市场进行特征分析，包括顾客对各种服务的需

求，各种服务的功能分析，理想的服务特征，顾客找寻服务的方法，

顾客的态度与活动，竞争状况、市场占有率，市场装备及竞争趋势等

内容；个体服务市场的特征，包括确定顾客对提供的服务的需要和期

望，各种辅助性服务，已经搜集到的顾客的要求、服务的数据及合同

信息的分析和评审，服务企业职能部门相互协商，以确认它们为满足

服务质量要求的承诺、服务质量控制的应用等。

2、服务提要的确定

服务市场调研之后，通过顾客需求、市场动态信息和数据的分析、

处理，预测服务市场的发展趋势，形成服务提要和服务设计建议书。

在服务提要中要准确地传达顾客的要求，并将顾客的要求和期望转换

成初步规范，作为服务设计的基础。把市场调研和分析的结果及服务

企业对顾客的义务都纳入服务提要中。服务提要中规定了顾客的需要

和服务企业的相关能力，作为一组要求和细则以构成服务设计工作的

基础，在提要中还要有组织的责任和义务其中包括组织的质量保证文

件和能力等，服务提要中应明确包含安全方面的措施、潜在的责任及

使人员、顾客和环境的风险最小的适当方法。优秀的服务提要应能够

在满足法规要求的前提下，最大限度地满足顾客要求，同时综合平衡

各方的需求U

对服务市场调研与开发进行质量控制，首先要求做到识别市场调

研与开发过程中对服务质量和顾客满意有重要影响的关键活动，然后

对这些确定的关键活动进行分析，明确其质量特性，对所选出的特征

规定评价的方法，建立影响和控制特征的必要手段，通过对其测量和

控制以保证服务质量。

十一、项目经济效益分析

（一）生产规模和产品方案

本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内

不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假

设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

（二）项目计算期及达产计划的确定

为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为

10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后

逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。

（三）营业收入估算

本期项目达产年预计每年可实现营业收入11500.00万元；具体测

算数据详见一《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。

营业收入、税金及附加和增值税估算表

单位：万元

序

项目笫1年第2年第3年第4年第5年

号

1营业收入7475.008625.009200.0011500.00

2增值税337.10396.14425.66543.73

2.1销项税971.751121.251196.001495.00

2.2进项税634.65725.11770.34951.27

3税金及附加40.4547.5351.0865.24

3.1城建税23.6027.7329.8038.06

3.2教育费附加10.1111.8812.7716.31

3.3地方教育附加6.747.928.5110.87

（二）达产年增值税估算

根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实

施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应

缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税二销项税额-进项税额=543.73

万元。

（三）综合总成本费用估算

本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、

工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、

其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。

本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为

基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产

年经营能力计算，本期项目综合总成本费用8505.56万元，其中：可

变成本7423.42万元，固定成本1082.14万元。达产年项目经营成本

8200.94万元。具体测算数据详见一《综合总成本费用估算表》所示c

综合总成本费用估算表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1原材料、燃料费4523.085218.935566.866958.58

2工资及福利费464.84464.84464.84464.84

3修理费74.5374.5374.5374.53

4其他费用702.99702.99702.99702.99

4.1其他制造费用63.9463.9463.9463.94

4.2其他管理费用42.5942.5942.5942.59

4.3其他营业费用596.46596.45596.46596.46

5经营成本5765.446461.296809.228200.94

6折旧费193.25193.25193.25193.25

7摊销费5.525.525.525.52

8利息支出105.85105.85105.85105.85

9总成本费用6070.066765.917113.