生命型战略规划

生命型战略规划

2025/2/231生命型战略规划的提出企业面临着下一个五年规划（十一五），很多企业要制订下一个五年规划，咨询公司面临着强劲的战略咨询需求。中国加入WTO后，到2005年，许多行业的保护期将结束，企业面临着如何加强竞争力的问题随着一批批著名企业的崩溃，中国企业面临着如何建立长盛不衰机制问题，即如何建立核心能力问题。2025/2/232目录一、基于核心能力的生命型战略规划二、核心能力培育和《七层修炼》三、关键战略支持体系：中国企业二大根本性问题（企业文化、组织运行体系）四、生命型战略规划案例2025/2/233一、共图战略思想：基于核心能力的生命型战略规划2025/2/234从德隆事件说开去有文章对德隆事件作了如下分析：各个方面主要是政府、媒体对德隆都不了解，才导致了金融机构对德隆的怀疑。有一家金融机构收贷之后，就有一批媒体关注，媒体关注之后，就导致大家的进一步怀疑，进一步的怀疑导致更多的金融机构收贷，更多金融机构收贷之后有更多的媒体怀疑，所以这一切都解释为信息不对称。这样就导致方方面面不理解，大家也就搞不明白，结果就不支持。

2025/2/235德隆的这种战略格局是有风险的，但风险是可以通过新投资人的加入来化解的。但是因为短融长投的做法，还有战略格局还没有全部布局成熟，结果媒体的批判致使挤兑现象发生，而德隆自身无力阻挡（如此脆弱－作者）。德隆所面临的这种支付的压力，其实更多的是源于信心危机，或者恐慌式的挤兑，所以当重组计划出台投资人到位以后，大家就会缓解下来。2025/2/236从这个意义上讲，德隆这一步走的是险棋，这就是企业家有别于书生、教授的地方，唐万新可谓有胆有识。任何一个大企业的发展过程，都有若干类似的惊险一跳，比如说李嘉诚的惊险一跳就是当年收购和记黄浦，而收购和记黄浦，也是蛇吞象，他成了。办公司就一个逻辑，成者王，败者寇。2025/2/237德隆事件分析有问题（短融长投、违规等）银行收贷媒体关注、披露更多的银行收贷更多的媒体关注发生挤兑导致崩溃2025/2/238脆弱著名企业的暗渡陈仓从以上的分析里我们感觉到：现在的德隆事件与当年的巨人、三株、爱多等是多么的相似！似乎这些快速成长的神话公司又都是如此的脆弱，好像只要媒体出来关注、披露一下，他们就立即崩溃。他们似乎都是建立在一种侥幸上面，就象当年楚汉战争韩信暗渡陈仓的侥幸成功，象三国后期邓艾偷度阴平得呈一样，都是建立在对方无能的基础上的。如果2000年前陈仓有一员大将把守，韩信又岂能成功呢？那么历史也将重写了。2025/2/239当然我们是以无限崇敬的态度看待象德隆之类明星企业的。我们希望有更多的这样的优秀企业尽早进入全球500强。虽说是败者为寇成为王，但是若有一大批企业能够采用德隆那样的智慧，而其中只要有一部分成功就足够谱写壮丽的篇章了。但暗渡陈仓和偷度阴平之类策略毕竟是太危险了，我们必须要考虑到万一陈仓和阴平有大将把守的情况下怎么办的问题，必须要有第二、第三方案，才能万无一失。2025/2/2310在此，我们把优秀企业分为二种类型：爆发力型和耐力型爆发力型企业：复星、德隆耐力型企业：华为、万向等2025/2/2311我们不是想看热闹：耐力型企业和爆发力型企业最后谁胜谁败。我们想看到的局面是：耐力型优秀企业和爆发力型企业双双更快步入全球500强，希望有更多的优秀中小企业快速长大，持续发展；让我们忧心如焚的是：象万向之类的优秀耐力型企业能否获得更多一些的爆发力？象复星、德隆之类的爆发力型明星企业能否获得更多的耐力。2025/2/2312我们不禁呼唤：中国企业离核心能力到底有多远！从这么多著名民营企业短命现象，引起我们对企业战略的重新思考，企业战略思维急需创新。基于核心能力的生命型战略规划应运而生。2025/2/2313战略规划的三种类型因循式的计划（计划经济年代）市场型的战略规划（市场经济年代）生命型的战略规划－基于核心能力的战略规划2025/2/2314因循式的计划计划经济年代的产物,典型例子：目标:产值、产量生产能力扩充计划设备购置计划基本建设计划土地征用计划资金计划要求上级解决的问题2025/2/2315市场型的战略规划阶段性目标的确立产业规划品牌发展规划市场建设规划典型例子：产品组合计划投资计划2025/2/2316基于核心能力的生命型战略规划

市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以往往片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往缺乏实际意义，唯一能控制的是内功训练基于核心能力的生命型战略规划强调战略、能力、支持体系的合理配置基本点是核心能力培育，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能和技能的训练计划如何？2025/2/2317企业走向卓越四大定理、三十二条基因和七层修炼二、核心能力培育和“七层修炼”2025/2/2318四大定理和三十二条基因定理一：上帝的第一次推动定理二：企业家气质和能力的延续定理三：企业核心能力的积累定理四：气势磅礴的战略施展走向卓越2025/2/2319四大定理核心技术……狂热的气质极强的市场权力欲构造精密的时钟机制坚持核心理念崇拜式的文化三十二条基因比如：2025/2/2320四大定理三十二条基因走向卓越七层修炼2025/2/2321共图核心能力七层修炼模型第一层：基本经营修炼资源整合修炼第二层：核心能力修炼第三层：人力资源动能修炼第四层：立体激励机制和运行机制修炼第五层：企业文化境界修炼第六层：企业家境界修炼第七层：

长期经营成果2025/2/2322销售额

利润产品

市场技术资金人力资源信息资源社会和政府资源

洞察预见力综合运作技巧资本运筹能力品牌和企业形象独有资源整合能力工作狂机制狂热的氛围崇拜式文化

团队精神

组织进取心

共同远景

危机意识

精神激励薪酬体系优化

考核评价期权股权时钟机制运行体系组织功能健全产权和治理结构理念体系营造和共鸣学习型组织

组织逆境商

组织情商

组织智商兼容性企业文化系统思考能力

企业家追求的升华

人格魅力的培养

狂热气质的培养素质和能力的提高领导风格的转变个人超凡能力在组织中的延伸第一层：初级经营修炼第二层：资源整合修炼第三层：综合能力修炼第四层：人力资源动能修炼第五层：立体激励机制和运行机制修炼第六层：企业文化境界修炼第七层：企业家境界修炼产品红色表示表现很强技术蓝色表示表现强度中等例：某集团七层修炼模型及各因素强度兼容性企业文化黑色表示表现强度较弱走向卓越2025/2/2323生命型战略规划是一个广义的战略规划，基本框架如下：企业文化企业愿景核心理念分理念战略目标基本战略战略支持体系一个企业要长盛不衰走向卓越，必须构建这样的体系。2025/2/2324目标体系和共同愿景的确立理念体系的确立基本战略共图战略管理思想库：生命型战略规划基本内容产业规划基本业务组合规划意外产业孵化机制资金运筹规划人力资源规划市场和品牌发展规划支持运行体系核心能力培育规划2025/2/2325三、关键战略运行支持体系

当今中国企业发展的二大根本性问题2025/2/23262025/2/2327义聚+利聚当今中国企业的一个根本性的问题义聚利聚以企业文化精神理念凝聚激励员工以利益分配机制凝聚激励员工2025/2/2328关键运行支持体系之一

——企业文化体系设计

“义聚+利聚”立体激励机制这是现阶段中国企业的根本性问题，单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充，将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是“义聚+利聚”的立体激励机制，“义聚”即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工，“利聚”即利用利益分配机制来凝聚和激励员工。中国许多企业现处的阶段是企业文化的成型阶段，也是各种内部冲突集中表现出来的阶段，包括“老臣”与“新人”的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等，所以急需有一个企业文化理念体系和共同目标体系来统率整个公司的思想和观念的冲突。2025/2/2329本人对企业文化的认识来自于万向集团等民营企业的实践在万向集团，我的主要作用是构建支撑万向从3亿到100亿的过来体系，对万向的许多方面作了有价值的推动。但是显然有我一时推动不了或推动有限的东西，主要是人文和哲学思辨的方面，尤其突出的是我在万向一直呼吁的关于企业文化建设问题：据本人那时对万向的观察和研究，万向在经营、战略管理、资本运作、产业培育、基础管理、流程管理等都已经做得很优秀，但总觉得企业文化是一个瓶颈因素。2025/2/2330万向是很优秀，他为什么优秀？他本来是不是可以更优秀？影响他更优秀的瓶颈因素在哪里？三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易，但是不是他本来应该可以达到600亿而白白浪费了450亿的空间？是否本来他最近几年本应可以进入了全球500大而因为某些原因却要推迟整整10年？2025/2/2331虽然经过二十多年的发展，万向事实上已存在了一种很浓的企业文化，但这种企业文化是在当时有缺陷的时代在有缺陷的人员结构下自然形成的，这样形成的企业文化自然也存在缺陷。本人总觉得，要是万向的企业文化能得以去芜存精，得以矫正和升华，那么万向必将更加卓越，必将能以更快的步伐走向世界级大公司之列。2025/2/2332但也许是当时的时机不对等什么原因，我和鲁伟鼎总裁共同制订的资本运筹模式、风险投资方案、建立国家级技术中心、五大产业布局等战略方案都能得到接受并得到顺利实施，而唯独反复提出的建设企业文化方案总遇到强烈反弹而不被接受，甚至听到“企业是搞经营的，不要老提什么文化”这样的声音。2025/2/2333伟鼎总裁比我更加审时度势，让我暂时不要提“企业文化”这个词，而改用其他提法。可见在那时，若在其他的一般民营企业里提企业文化将会是一种什么结局呢？让我感到欣慰的是到本人于1999年离开万向后，在2000年的《万向报》上我首次看到公开的企业文化提法，而且在此后的《万向报》上连续10多期刊登介绍企业文化的文章，而且此后《万向报》掀起了一个如何建立企业文化的大讨论。2025/2/2334要是我在万向期间，能够在人文和哲学思辨方面能给予万向更多的影响，那肯定是功德无量，对万向的作用也将大得多，可惜的是跟万向缘分有限，出身未捷身先死！2025/2/2335中华民族的传统文化中最讲一个“义”字封神演义三国演义隋唐演义七侠五义2025/2/2336义－企业文化企业文化：在商不言商卓越公司都是不以利润为唯一目标，但最终的结果是远高于一般企业的利润。运动员要是老盯住计分表，就会忘了跑。先拼命跑，别管计分表，最后成绩比别人好。2025/2/2337义聚典型例举之一：关羽过五关斩六将三国演义的关羽就是一个“义”的化身，当年刘备、关羽、张飞“桃圆三结义”就是由一个“义”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他们分开，关羽跟随刘惫风风雨雨，流离失所，前天投公孙瓒、昨天依附袁绍、今天又投刘表，可谓是苦头吃尽，但始终不改其志。其过五关斩六将的故事脍炙人口，说的是关羽无奈暂降曹操，但约定三条：其中一条就是得知刘备去向，虽千里必往投之。曹操答应这三个条件，心想“我若以厚恩待之以结其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上马提金，下马提银，小宴三日，大宴五日，并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心，爵禄不足以移其志，”后探知刘备在袁绍军中，即留下财物、美女，封金挂印，“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。

2025/2/2338中国历史上的农民起义无不首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念：秦末陈胜、吴广起义的口号：“帝王将相宁有种乎”；黄巾起义的口号：“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”；明末李自成起义口号：“均田免赋”。这些口号的提出无不极大地凝聚了起义军。凡是一项伟大的事业都不能不有个精神理念。2025/2/2339水浒梁山理念的得失成败梁山在王伦时代是无理念时代，几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路，是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。随着托塔天王晁盖的上梁山，其“大块吃肉、大秤分银”的理念确也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大气候的还是宋江，他深知上梁山的这些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的，象林冲、关胜、卢俊义等将有更高的追求。于是他适时地打出了“替天行道”的理念杏黄旗，凝聚了一百零八将，使梁山的事业达到了顶峰。2025/2/2340中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰，一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了。2025/2/2341企业的生命周期图2025/2/2342成山现在提出企业文化培育正当其时1、成山正处在从上一个盛年期到新一轮青春期的阶段企业在向青春期转变过程中，必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面，象人一样，他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社会承认的同时，又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面，企业此时的素质已经得到提高，同时也需要更多的社会精英的加盟，而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求，要追求自我实现了，这样，一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。2、成山正在走向产业相关多元化、区域多元化、人员多元化、投资主体多元化，急需一个企业文化的核心理念、共同目标来整合我们的思想和行动，形成凝聚力2025/2/2343企业文化塑造应考虑因素历史沉淀的优秀传统行业特征股东单位（母公司）企业文化的延伸和对接顾客、社会、员工、投资方和环境“利益共同体”的反映时代特征、发展的要求市场竞争理念员工人生价值实现的理念12345672025/2/2344共图观点：中国企业公司企业文化建设以CIS为基本内容，以理念体系（MI）建设为核心以BI（员工行为规范）VI（企业视觉识别系统）为基本手段。并辅之以配套的制度和内部的各种活动。中国企业公司长远目标、战略、管理模式、日常经营都是中国企业公司理念的延伸和具体化。关键运行支持体系

——企业文化体系设计2025/2/2345企业

文化

CIS

理念体系主旨理念企业文化基本内容及相互关系2025/2/2346CIS＝MI(头）BI（手）VI（穿戴）核心理念分理念：企业精神、经营理念、管理理念等场景文化：走廊、电梯口、办公区域、食堂、宿舍、车间等狭义：员工行为规范广义：员工行为规范、战略、策略、经营活动、公益活动等企业标识标准字、标准色应用系统：企业旗帜、建筑物、车辆、名片、胸牌、信封信签、服装等2025/2/2347

核心理念市场理念经营理念管理理念人才理念企业精神

理念体系2025/2/2348共图尤其强调内部的凝聚团队协作学习型组织崇拜式文化兼容性文化工作狂精神2025/2/2349共图公司尤其关注企业文化渗透和共鸣机制，我们把该机制描述如下图所示，我们将对该机制做详细设计：2025/2/2350个人追求升华强硬文化派领导变革型领导风格沟通型领导学习型领导狂热、浪漫的演讲和鼓动公司首脑倡导和推动多种形式的内部员工活动文化沙龙知识竞赛举办演讲会征文活动文体活动企业文化精神奖励公司科技奖公司管理奖公司功勋奖公司模范公司终身员工考核、奖惩制度创办内部刊物员工行为规范企业文化投入制度创办企业文化培训中心企业文化建设反馈制度组织、制度推进经理人员推动制度企业核心理念共同价值观图1：企业文化核心理念渗透体系企业文化氛围公司歌曲公司旗帜企业文化氛围升旗仪式公司鼓乐队2025/2/2351例：某企业企业文化实施计划一、总则（一）某某文化建设实施纲要的目的（二）某某文化建设实施的原则（三）某某文化建设中不同员工的角色定位（四）某某文化建设实施的阶段性目标二、组织（一）文化建设实施领导小组的成员构成（二）文化建设实施领导小组的职责（三）文化实施领导小组的权力三、文化传播（一）文化培训和交流（二）典型示范（三）典礼仪式（四）文化主题研讨（五）文化故事编辑（六）文体活动（七）对外文化传播（八）员工沟通四、评估与提升（一）文化状况评估（二）文化提升2025/2/2352时钟机制当今中国企业的另一个根本性的问题：构建起精密的运行体系关键支持体系之二2025/2/2353

报时者：人治，用个人魅力和能力管理时钟制造者：法治，用运行体系管理企业家的二种倾向：

报时人和时钟制造者2025/2/2354对于集团型企业，时钟机制运行体系的构建即是建立起“改进的M型”管理模式2025/2/2355集团化管理的困惑：诸如（表象问题）：※总部管得太多了或管得太少了？※子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？※总部有无权力对子公司发文？※子公司有无权力自己招聘人员？※子公司的投资需不需要总部批准？※营销或研发等体系是统还是分？等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。2025/2/2356于是我们要提出这样的问题（本质问题）：如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？2025/2/2357

为了解开集团化管理的困惑，构建中国大公司的时钟机制，我们提出了最适应中国大公司集团化管理的“改进的M型管理模式。”2025/2/2358经历万向集团规模3亿到100亿，管理模式从U型到M型再到HM型的演变50多家客户的咨询经验改进的M型管理模式超M型管理模式2025/2/2359集权U型（直线职能制）单一产品适度分权M型（事业部制）产品相关多元化一般意义上，管理模式和企业形态：中小企业大、中企业（企业集团）分权H型（控股公司制）产品不相关多元化大企业（企业集团）2025/2/2360

核心企业（母公司）股东1股东2股东3股东k子公司1子公司2子公司3子公司m

孙公司1

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孙公司4图1、一般企业集团法律结构2025/2/2361

关键问题：主要是伴随产权多元化和集团化而来的法律结构和管理结构问题。

A、关于法律结构法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。一般的集团其法律结构如下图所示：按照法律结构，核心企业（母公司）对子公司根据资产纽带关系形成控制关系，子公司再通过资产纽带关系对孙公司进行控制。B、关于管理结构

管理结构往往是建立在法律结构上的，但这样往往会形成复杂的管理关系，造成管理不畅。故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。

2025/2/2362M型管理模式强调资源共享和整合，其管理的核心理念是“集中决策、分散经营。”。M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。2025/2/2363M型管理模式总部（母公司）的主要职能是：

一、战略规划二、交易协调M型管理模式的核心理念

集中决策分散经营2025/2/2364传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的“人和”如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。2025/2/2365改进的M型管理模式改进的M型管理模式＝M型管理模式＋人和＝刚性管理＋柔性管理2025/2/2366改进的M型管理模式核心思想：

理念共鸣资源整合集中决策分散经营母公司的基本功能：

理念统合、战略规划和资源整合2025/2/2367核心理念

集中决策分散经营母公司功能：战略规划交易协调M型核心思想：

理念共鸣资源整合集中决策分散经营母公司基本功能：理念统合战略规划和资源整合改进的M型2025/2/2368改进的M型管理模式理想状态理念共鸣人和充分的信息支持科学决策集中运筹资源人、财、物最佳配置指导、协调、控制、服务产、供、销”等经营活动达到最佳状态2025/2/2369改进的M型管理模式基本结构图：

董事会总裁财务部战略发展部集团办公室人力资源部综合服务部门内部模拟市场体系：综合服务部门子公司或事业部孙公司或事业部职能部门工厂车间职能部门工厂车间2025/2/2370改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。2025/2/2371案例、万向超M型管理模式超M型管理模式＝改进的H型管理模式＋改进的M型管理模式＋改进的U型管理模式2025/2/2372H型母公司MUUMUUMM型子公司U型孙公司超M型的一种基本结构2025/2/2373中国万向控股有限公司案例：万向集团超M型结构2025/2/2374万向集团财务公司万向储运有限公司万向租赁有限公司万向纳德股份有限公司深圳万向投资有限公司万向房地产有限公司万向文鼎企划有限公司万向大榭投资公司万向龙山鳗业有限公司万向集团主机件事业部万向物业管理有限公司战略投资及投资银行业培育中子公司2025/2/2375上海万向进出口公司黑龙江万向投资公司大庆万向投资有限公司万向贸易发展有限公司万向大树贸易有限公司天津万向投资有限公司市场流通业上海万向投资公司2025/2/2376万向集团技术中心万向传动轴有限公司万向汽车轴承有限公司万向特种轴承有限公司万向钱潮减震器公司许昌万向钱潮中亚公司万向机械有限公司万向滚动体有限公司江苏万向龙山轴承公司万向大鼎机电公司万向营销有限公司汽车零部件业万向钱潮股份公司2025/2/2377万向英国公司万向欧洲公司万向QC轴承公司万向南美公司万向美国CPN轴承公司万向加拿大公司芝加哥第三执行大厦公司芝加哥美灵顿房地产公司万向进出口公司万向德国公司跨国经营万向美国公司2025/2/2378浙江航民股份有限公司浙江港澳股份有限公司中汽财务公司…………股权投资参股公司2025/2/23792025/2/2380母子公司管理关系梳理关键是区分集团管理的法律结构和管理结构法律结构独立法人地位管理结构内部整合2025/2/2381改进的M型管理模式运行原则如下：●发挥整体优势和规模经济。●降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。●充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。2025/2/2382

改进的M型管理模式母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务六统一原则2025/2/23831、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。2、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。3、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。六统一原则2025/2/23844、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。5、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。6、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。六统一原则2025/2/2385改进的M型运行应把握的问题：一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。2025/2/2386改进的M型管理模式按照集团总体的发展经营所应具有的功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。2025/2/2387这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个“统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。2025/2/2388用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：生产管理体系战略管理体系投资项目管理体系社会关系管理体系信息管理体系采购供应管理体系技术质量体系%卖场管理体系顾客满意管理体系决策体系计划管理体系….012025/2/2389管理体系集团责任部门主要协助部门集团管理内容子公司管理内容决策体系集团董事会和总裁集团各部门重大问题集中决策按集团的决策，根据各自使命和职责保证集团决策的全面实施决策辅助体系决策顾问委员会战略发展部对董事会的各项决策提供依据和咨询意见

战略管理战略发展部确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。按战略决策分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。产业规划根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；协助投资集团公司进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。计划管理财务部、集团办公室制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。信息管理集团办公室为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。组织管理人力资源部确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。例：母子公司管理关系梳理2025/2/2390制订集团年度工作纲要制订集团计划管理标准批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划批准各部门及子公司年度财务预算。制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团计划管理规范。母公司管理内容子公司管理内容例:母子公司计划管理关系2025/2/2391四、生命型战略规划案例

万向集团“九五”战略规划和实施案例

到了1993年底和1994年初,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。

2025/2/2392万向“九五”目标：

从1993年到2000年，销售额从3亿元增长到60亿元，六年中增长12倍。

2025/2/2393从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：我们如何达到目标？我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100％，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化？2025/2/2394从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？2025/2/2395从3亿到60亿，那时的万向集团跟现在的万向有什么不同？我们要回答：我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？2025/2/2396长期目标和共同愿景的确立理念体系的确立阶段性目标定性定量规模目标（销售额、资产）效益目标员工收入目标产业目标产业和产品规划资金运筹规划品牌发展规划市场建设规划公司总体组织设计人力资源开发规划核心能力培育规划万向九。五战略规划框架2025/2/2397万向集团战略规划和实施案例通过九。五战略规划的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股HM型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系2025/2/2398万向九.五方案当初确定的定量指标与2000年的实际情况对照表：（资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）

定量规划指标实际数据主营业务收入60亿元68亿元所有者权益30亿元32亿元总资产80亿元80亿元年利润总额5亿元5.6亿元社会贡献总额60亿元累计新增投入40亿元45亿元万向集团战略规划和实施案例2025/2/2399万向集团战略规划和实施案例当年规划的万向集团九·五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资和投资银行业、大流通业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。

2025/2/23100万向集团从３亿走向100亿的成功因素(亦即基本战略）包括：具体分析因时间关系暂略，本人将在下一本专著《长盛不衰万向谜》中作详细分析产业拓展区域扩张资本运筹资源创造能力培育体系支持2025/2/23101万向九五基本战略产业拓展区域扩张资金运筹资源创造体系支持能力培育2025/2/23102五、关于共图2025/2/23103

共图咨询公司成立于2000年3月，但本公司首席咨询师夏伯尧为管理咨询生涯和实现自己“辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界”的抱负，准备了10年。共图的核心专长是：战略规划、组织设计、薪酬与考核评价体系设计、企业文化、营销策略等。共图的最大特色和优势是一支由能写专著的高素质职业经理人组成的咨询师队伍。20