建设工程项目管理基础知识

1Z202300建设工程项目管理概论

1Z202310掌握建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目的和任务

由于I，因此按项目管理学的基本理论，没有明确

目啊啊建设工程不是项目管理的对象。

1Z202311建设工程项目管理的类型

⑴建设工程项目管理向内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目筹划(ProjectPlanning)

和项目控制(ProjectCon设。1),以便项目内费用/力内、进废77次和循分"的得以实现。

批注I天宇科技1J：编制可行姓研K汇报、确定项目文

义、项FI决第风段分析、编削项目提议书等等均是其管

理工作的内容！

⑵按建设工程生产组织的特点.•种项目往往由许多参与单位承担不•样的建设任务.

而各参与单位用1£作性旗、I：作任务和利益不样'因此就形成了不一样类型的项目管理。

⑶按建设工程项目不一样参与方的工作性质和组织特性划分，项目管理有如下

毁资方、开发方和由征询企业提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项

目管理.施工总承包方和分包方的项目管理都尽于施工方的项目管理,材料和没条供应方的

项目管理都湿于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式,如设计和能i：L任务保合的

承包.设计、采购和施工任务踪合的承包（简称EPC承包）等,它的的项目管理都羯于建

批注I天宇科技21:注伪：法芬企业'银牙等的项目常理

次项目总承包方的项目管理。

不寓于业主方的4日管理！

1Z202312业主方项目管理的目的和任务

⑴业主方项目管理服务于业主的利益，n

的，也即■目的，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼

可以启用、旅馆可以开业的时间目的等。项目册不仅波及施工的质量，还包括设计

辰盘、材料质量、设备质量和影响项目运行或运行的环境质量等。质量目的包括满足对应I向

技术规范和技术原则的规定，以及满足业主方对应的质量规定。

⑵项目口勺投资目的、进度目的和质量目向之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们

之间的关系是H^HH。要加紧进哽往往需要增长投资，欲提高质量往往也需要增

长投资，过度地缩短进度会影响质量目的的实现，这都体现了目的之间关系矛盾的一面：但

通过有效的管理，在不增K投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反应了关系统

一的一面。

⑶建设工程项目啊山括项目的。项目的实行

阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1Z202312

批注［天宇科技3］:史要工作是“编统议计任务书”!

所示,招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不凯独

列为招投标阶段。

日计很笈笠工阶段功用枝

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（4）业主方的项目管理工作波及项目实行阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设

计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保慵期分别进行如下工作，如表1Z202312所东。

批注［天宇科技4J:“三控'两针、一楼泗、安全”

业主方的项目管理工作表1Z202312

设计前啊准备阶段设计阶段地工阶段动用前准备阶段保修期

安全管理

投费控制

达度控制

后fit控出

协议管理

侑息管理

组织和协调

•安全管理;

•投资控制:

•进度控制:

•庾量控制:

•协议管理:

•信息管理:

•组织和协调。

表1Z202312有7行和5列，构成业主力35分块项目管理的任务。

其中由于安全管理关系到人身啊健康与安全,

市投资控制、进度控制、成量控制和协议管理等则重要波及物质的利益。

1Z202313设计方项目管理的目的和任务

⑴设计方作为项目建设的一种参与方，大项目管理事假殿务J

,其项目管理的目目包括设计的成本〃的.设计的迸夜H的和设计的曲it5的.

批注[天宇科技5]:轻易汜漏！

以及项H的投资切机项目的投资目的能否实现与设说工作亲密有关。

⑵设计方的项目管理工作/爱饺・1B进斤，但它也波及设计前的准各阶段、胞I阶

段、动用前准的阶段和保修期.

（3）设计方项目管理的任务包括:

•与设计工作有关的安全管理:

•设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制:

•设计进度控制：

•设计质量控制：

•设计协议管理：

•设计信息管理.：

•与设计工作有关的组织和协调。

12202314施工方项目管理的目的和任务

⑴施工方作为项目建设的一种参与方，支项目管理或要艘务.

,其项目管理的目帆包括施工的成本月的、施.匚的进底N的和酶1：的/公⑴内.

⑵施工方的项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也波及设计准备阶段、设计钟段、

动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，i殳计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方

啊项目管理工作也波及设计阶段。

(3)施工方项目管理向任务包括:

•施工安全管理：

•施工成本控制：

•施工进度控制：

•施工质室控制：

•施工协议管理：

•施工信息管理：

•与施I：有关的组织与协调.

1Z202315供货方项目管理的目的和任务

⑴供货方作为项目建设的一种参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和佚优方

自身的利益。其项目管理的目的包括供货方向成木目的、供货的进度目的和供货的质量出口勺。

⑵供货方啊项目管理工作・在■Bs行，但它也波及设计准备阶段、设计野段、

动用前准备阶段和保修期。

⑶供货方项目管理啊任务包括：

•供货R勺安全管理;

•供货方的成本控制:

•供货的进度控制：

•供货"勺旗量控制：

•供货协议管理：

•供货信息管理：

•与供货有关的组织与协调,

1Z301016建设工程项目总承包方项目管理的目的和任务

⑴建设工程项目总承包方作为项目建设的J一种参与方，其项目管理口妁影务于顼〃的管

批注[天宇科技6]:轻为记漏！

体利益和建没项”总承包方巨身的利益,其项目管理的日则包他项“的总投资H的和总承包

方的成本目的、项目的进搜H的那项H的忒最H*八

⑵建设工程项目总承包方项目管理工作波及即设计前的准备阶

段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

⑶建设工程项目总承包方项目管理的任务包括：

♦安全管理：

•投资控制和总承包方啊成本控制:

•进度控制：

•质量控制：

•协议管理：

•信息管理；

•与建设工程项目总承包方有关的组织和协调.

1Z202320掌握建设工程监理的概念、工作性质和工作任务

1Z202321建设工程监理的概念

（1）“国家推行建筑工程监理制度。以戏运实行强制监理向建筑工程的范围”（引

自中华人民共和国建筑法）.

⑵我国推行建设工程监理制度的■是:

•&/.，'£'法小分尸;

•丝经生还侬（参阅建设部和国家计委《工程建设监理规定及建监［1995］第737

号文八

批注［天宇科技7］：我直接根据！

出管理”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》，建监［1995〕第737号文）。

（4）建设部规定卜列建设工程

♦国家重点建设工程:

•大中型公用事业工程:

•成片开发建设叫住宅小区工程:

•运用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程;

・国家规定必须实行监理向其他工程（引自建设部《

中华人民共和国建设部令第86号,2023年）.

<5）“监理单位与项目法人之间是委托与被委托叫［：与被监理单位是监理与被

监理关系”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监美995］第737号文）。

（6）“从事工程建设监理活动，应当遵照内准则”（弓I自建设

部和国家计委《工程建设监理规定》，建监［1995］第737号文委

（7》”工程监理单位应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务”（引自中

华人民共和国建筑法）。

<8）我国1内建设工程监理属.

1Z202322建设工程监理的工作性质

批注［天宇科技8］:社会化、专业化！

⑴“监理单位是建筑市场的主体之一,建设监理是一种（引自建

设部和国家计委《工程建设监理规定》，建密〔1995〕第737号文）。

在国际上把此类股务归.戚务.

⑵“工程监理单位不按照委托监理协议的约定履行监理义务，对应当监督检杳的^目不

榜瓷或者不按照规定检杳，给建设单位导致损失的，应当承担对应的；工程监理单

位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位导致损失的，应当与承包中位承

投“（引自中华人民共和国建筑法》。

1Z202323建设工程监理的工作任务

批注［天宇科技9］："三校、一管、一协调

⑴“工程建设监理的声兆内次生先燃£理”以为做谈、1：期和王理旗斌;进行工程

超设纱巨缪3有关单位间的工作关系”（引自建设部和国家计委《工程建设监理规定h

过监［1995〕第737号文）。

⑵“建筑工程监理应当根据京律、行政上戏及〃，的比术原泌、设"Q京那津筑；.门叭

世协议,时承包单位在施工废依、建设匚期驻建没资会使用等一方面,代表建设单位实行监督”

（引自中华人民共和国建筑法》。

1Z202330掌握建设工程项目管理有关的组税理论及基木的姐织工具

1Z202331组织论的基本内容

⑴组织论里要研究系统的组织构造模式种组织分/.，以及1：作流程组织,它是与项目

管理学有关的一门非常求要的基础理论学科。

批注［天宇科技10］：注或各fa织构造线式的特点！

⑵常用的组织构造模式包括(图1Z202331-1).

lZ202331-2)fn（图12202331-3）^0职能组织构造是一种老式的组织构造模

式。在职能组织构造中，每一种工作部门也许有多种矛盾的指令源。线性组织构造来自于军

事组织系统,在线性组织构造中，每一种工作部门只有一种指令源，防止了由于矛盾的指令

市影响组织系统的运行。但在一种大的组织系统中，由于线性蛆织系统的指令途径过长，会

导致组织系统运行的困难。矩阵组织构造是•利^■必腌依效造度琏。矩阵组织构造设纵

向（图1Z202331-3的片）和横向（图1Z202331-3的匕）两种不•样类型的工作部门，在矩阵组

织构造中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此共指令源仃.。矩阵组织构造合合用于

大的组织系统.这几种常用的组织构造模式都可以在企业管理和项目管理中运用。

构造模式特点合用

用能组织构造老式、也许有多种矛加的指令源小的组织系统

来自于军事、只有一种指令源、在大

线性组积构造中型的组织系统

的组钗系统中.指令途径不时过长

妲阵组婷构造校新型、指令祝有两个大型的组织系抗

图1Z2OIO313地附ttltn结构

在图1Z202331-1所示的职能组织构造中，A可以对Bl、B2、B3下达指令:Bl,B2,B3可以

君C5和C6下达指令,C5和C6有多哥指令源.

在图1Z202331-2所示的线性组织构造中，A可以对Bl、B2、圈下达指令：B2可以对C21、

C22,C23下达指令：虽然B1和B3比⑵、C22、C23高一种组织层次，不过，B1和B3并不是C21,

C22,C23内直接上级，它们不容许对C21、C22、C23下达指令。在该组织构造中，每一种工作部

门时指令源是唯一的。

；织构造模式反应了一种组织系统，；&二

［组织分工反应了一种组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职睡分工。

【：都是•种相对泗态的组织关系

(4)而T.作流程组织姻可反应一种组织系线中各项工作之间也.在

一种建设工程项目实行过程中，其管理工作的流科:、信总处理柳濯，以及设计工作、物资采思

和施的冽粉物都属于工作流程组织I向范困。

1Z202332组织与目的的关系

批注［天宇科技11］：例如及4日叼校制的工作流程多！

|'"峙。批注［天宇科技12］:基本的组织工具：项目构造国：组

枳构造围：任务分工去：法戌取贵才工友;工作流程明！

1Z202333项目构造图

⑴项目构造图(ProjectDiagram).或称WBS-----Workbreakdownstructure)是--种组织工具，

它通过缢圈的方式可•种项目的构造进行逐层分解、以反应构成该项11的所有工作任务,体现

顼H总体的构造框架。图"202333是某软件园项目构造图内•种示例。

⑵对项H构造图中的每一种构成部分应当进行编码,形。它和用于找涵的砥

涟度控制、质试控制、物以徐哪I/且挣哪弼码有紧密时有机联络，但它们之间又有区别。

1Z202334项目管理的组织构造图

⑴对一种项日的组织构造进行分解，并用图I闩方式衣也就形成顶日组织构造图

----Diagramoforganizationalbreakdowns设ucturc).或称项目管理组织构造图。顼H组织内1汽图

反双姿组织系统(如项目管理班子评各子黜之同■I芥无■，如XL作部门，之间映织关系.

反向的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之狗■跳关系而、仁调留描述的是工作对

墨之间的关系。对一种梢大某些的项目的蛆织构造应当进行编码，它不一样于项目构造编砾但

两者之间也会有一定的联络。图1Z202334T是项目组织构造图向示例，它属于只能组织构造。

(2)一种建设工程项目的实行除了业主方外，尚有许多单位参与，如设计单位、施工单位、供

贷单位和工程管理征询单位以及有美的政府行政管理部门等，项目组织构造图应注意体现业主方

以及项目内参与单位有关内各工作部门之间II锄织关系。

⑶业主方、设计方、窿E方、供货方和:L程管理征沏方的项出管理的组织构造都可用国白的

班目纸织构造图予以描述。

11:项目组织构造图应反应项目经理和费用(投资或成本)控制、进蟒制、质副涮、都议售

冽发国，用和组织与协♦■等1，濡门,义"■认员之间的组织大吉

(5)图1Z2O2334-2是一种线性组织构造向项目组织构造图示例，在线性组织构造中每一种I：

作部门只有唯一的上级I：作部门.其指令来源是唯一的。在图IZ202334-2中表达了总经理不容

许对项目经理、设计方直接下达指令,总经理必须通过业主代我下达指令：而业主代表也穴容许

灯设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令,否则就会出现矛盾的指令。项目的实

行方(如图IZ202334-2中的设计方、施JL方和甲供物资方)的唯一指令来源是业主方的项目经理，

这有助丁项目的预利进行.

:T收岳|」;力|1Tt>^川

的IZ2OIOM-2金娘料出於M帕中

平丸，出■学■3》

1Z202335项目管理任务分工表

⑴业土方和项目各参与方,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理征询单位等均有各

自的项目管理的任务，卜•述各方都应当编制各自的项目管理任务分工表。

⑵为了编制项目管理任务分工表，首先瓜对项目实行的各阶段的费用（投资或成本）控制、进

度控制、质量控制、协议管理、信息管理和自与协调等管理任务进行详细分解,在项目管理任

务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、鲂量控制、协议管理、信息

管理和组织与协调等，:方■/#，•沏域^管人员的工作任务。

1Z202336项目管理职能分工表

批注[大宇科技."收明环计七（、执行

⑴管理是由多种环节构成的过程，即：13]:IPlan）（Do>«

检查（Check）'处理（Action）J-

提出问题:

筹划——提出处理问题I向也许I向方案，并对多种也许的方案进行分析（Plan）：

决策（Do）：

执行（Execute）；

检查（Check）,

这些构成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在某％文献中也有不一样的表述，但其内

涵是类似的。

(2)业主方和项目各参与方，如设计雎位、施工单位、供货单位和工程管理征询单位等均有各

自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应当编制各自的项目管理职能分工表。

是反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各^

岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

为了密别业主方和代表业主利益口勺项目管理方和工程建设监理方等向管理职能，也可以用管

理职能分工表表达，如表1Z202336所示的是某项目的一种示例。表中用英文字母表达管理职能。

1Z202337工作流程图

⑴工作流程图服务于工作流程组织,它用■!反应•种组织系统中各项T作之间的逻辑

白贰图1Z202337是某项目设计变更町口乍流程图示例。

⑵在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程，加投资控制K怅潦程

甑迸度控制工作流程图、质量控制工作流程图、协议计理初滋国醺信息管理工作解图、

设仃的工作流程图、施工的工作流程图、物资采娜丁工作波和,。

⑶如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控

制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图等。

1Z202338协议构造困

⑴协议构造图反应业主方和项目各番与方之间.以及项R各参与方之间的协议关系.逆过协

议构造图可以非常清晰地理解一种项目有哪些，或将有哪些协议，以及理解项目各参与方的侬

组织关系。

⑦般如两个单■位之间a・，在协议构造图中网(图1Z202338),在项目

管理的组织构造图中，犒如两个单位之间纵

12202340掌握建设工程项目管理规划的概念、内容和编制措施

1Z202341建设工程项目管理规划的概念

八、建设工程项R管理规划(.国际上常用的术语为:ProjectBrief.ProjectImplementation

Flan,ProjectMaiuigementPlan)/指导项H管理工作它双总体上和宏观上

对如卜几种方面进行

•丹何要进行顶日管理；(Why)

•项目管理需要敏〃•么工作："hat)

•名疗进行项目管理：(How)

•诞做项目管理哪方面的工作；(Who)

•〃必附像做哪些项目管理工作；(讣en)

•项目口勺总投资：(Cost)

•项日的总造公(Time)

批注[天宇科技14]:业主方纸制！

⑦建设工程项巨管理规健及项H整个实行阶段,已如于业主方项日管理的范惘。假如

.采用建设项口总承包的模式,业主方也可以^一目总承包\编制建设工程项目管理规

划,由于建设项目总承包的工作波及项口整个实行阶段。

8建设项目的其他参与单位,妞设计单位、施f.单位和供费单位等,为进行其项目管理

匕3―付实行的一种力,并体现-种方面的利益，可称

为设计方项目管理规划、施工方项目管理浮划和供里方项目管理戏戈，

1Z202342建设工程项目管理规划的内容

批注[天宇科技15]:《建设上也孤口管配规篦》可达工

⑴建设工程项目管理规划一般包括如下内容:

方的孙a管理现在作了详细规定！

•项目磨述

•项3的H的分析和论乐

•项目管理的组织:

•项目采獭用协议构造分析;

•授於控制的措施和手段:

•龙虎控制的措施和手段:

•肪加控制的措施和手段:

-..八、盥依与环盟管理的方略:

•后总管理的措施和手段:

•技术路线租关键技术的分析；

•没”过程的管理:

•Q.过程的管理;

•壁建里迎退冷:

⑵建设工程项目管理规划内容波及的范羽和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的

规定,应视项目的特点而定。

1Z202343建设工程项目管理规划的编制措施

⑴建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项FI管理班子的肃要人员参

与。

⑵由于项目实行过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进屉过程

中平衡是临时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须伴随状况的变化而进

行动态调整。

1Z202350掌握建设工程项目采购的基本模式

1Z202351项目管理委托的模式

⑴在.国;这公、所）可以核发心方、设计方、崛工方、供货

力帮建皆页也国庆点的委托，提供代表委托方利益的项目管理版务.项H衿郑而沏企、也所提

供的此类版务的工作性侦属于

⑵在国际上业主方项目管理■垂要有三种也许:

・业主目管理；

.业主目管理征闻企业承担所有业主方项目管理的任务:

•业主方委托项目管理征询企业与业主方人员行项目管理，业主方从事项H管理

的人员在项日管理征询企业委派的项目经理的领导下工作•

1Z202352设计任务委托的模式

⑴工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，

而不是综合设计院，如建筑肺事务所、构造工程师事务所和多种建筑设备专业工程师事务所

等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相似。对工业与民

用建筑，程而自，在国际上，建筑加事务所任往起看主导作用，其他专业设计事务所则配合

起筑师事务所从事对应的设计工作。

⑦我国业主方束要通过设计招标的方式选杼没订方案和没计冷位.而在国际上不少国家批注[天宇科技16]:京意与国毋上为做法作对比汜忆！

有没计竞赛条例,没计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联络。设计竞赛的范围可觅，也

可细，如设计理念、设计方案、某一种设计问题的设计竞赛,设计竞赛的成果，，淡于胃投沙

龙匕f'烙/主万统合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。

西设计任务的委托审要有两种模式,即:

•Nt方查托一种设计单位或由多种设汁单位构成的设计联合体或设计合作体作

.设计总3幌需要再委托其他法尸之7：

♦业主方不委托设计总负费单位，而买种设计单位进行设计。

1Z202353施工任务委托的模式

6施工｛「芬曲爰杵.中.好"加卜几种模式:

・业主方委托-种施工单位或由多种施工单位构成向作为施”

总包单位,施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

•业主方委托一种施工单位或由多种施工单位构成的施工联合体或施工合作体作为施工

总包浮理毕拉，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工：

•业主方不委托施工总包单位，而产。至花多种施工单位进行施工。

⑵“倡导对建筑工程实行总承包，严禁将建筑工程肢解发包”（引自中华人民共和国建

筑法第24条）。

1Z202354设计任务和熊工任务综合委托的模式

⑴业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行I■■的模式可称为侬工翟

谕目总承包（项目总承包）或工程总承住。

⑵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一

种工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给

一种工程总承包单位；不过，不得将应当由一种承包单位完毕的建筑工程肢解成若干都分发

包给几种承包单位”（引自中华人民共和国建筑法第24条）。

⑶“工程总承包是指从事工程总承包的企业（如下简称工程总承包企业）受业主委托，

总黑机以轲定_对工程项目的助察、设计、采购、施工、试运行（浚工险收）等实行全it程或

若尸酚尾的承包”（引自建设部《有关培育发展工程总承包和工程项目管理企业内指导意见讥

建市[2023]30号）。

《心”工程总承包企业按照协议约定对工程项目的旭量、工期、造价等向业主负衣。工

程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具行对应资啦的分包企业；分包企业

按照分包协议的约定对总承包企业负卡（Ng建设部《有关培育发展工程总承包和工程项

目管理企业向指导意见》建市[2023]30号），

<5）建设1：程项目总承包有多种方式，如设计一一施I：总承包（Design-Build）和设计

采购施工（EPC）总承包（Engineering,Procurement.Construction）.

“设计一一施工总承包是指工程总承包企业按照协议约定，承担工程项目设计和施工，

并对承包工程的颂景、安全、工期、造价全面负货”（引自建设部《有关培育发展工程总承

包和工程项目管理企业的指导意见及建市[2023]30号）。

“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照协议约定，承担工程项FI的设计、采购、

施工、试运行服务等工作，并对承包工程欧质量、安全、工期、造价全面负责”（引自建设

部6有关培育发展工程总承包和工程项目管理企业啊指导意见》，建川[2023]30号）。

设计采购施工总承包已在我国石油和布化等工业建设项目中得到成功的应用。

1Z202355物资采购的模式

指的是也给"八件我构应疗和茂务.

：.如:

•业主方为林购;

荣些物资的拢宏吠贫脉

•承包涵来雌.

⑶“按照协议约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不

得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应面”（引

自中华人民共和国建筑法第25条）。

1Z202360掌握建设工程项目目的控制的动态控制原理

1Z202361项目目的控制的动态控制原理

⑴由于项R实行过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对向：在项li进屉过程

中平衡是临时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实行过程中必须伴随状况的变化进行项目

目的的动态控制。

⑵项目目的动态控制的工作程序（图12202361）

砌建幽I。

•第二步，在项目实行过程中项目目的P勺动态控制：搜集项H切内的实际值,如实际投

资，实际进度等：定期（如每两周或麻月）进行项目目的内才期饭初归际仍的生我：

通过项目目的的计划值和实际值的比较,如右偏,珞则采用纠偏措施进行创筑

•第三步,如有必要，则进行项目目的聆J调整，目的调整后再答复到第•步。

⑶由于在项目目的动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大,数据处理

的量就相称可观，采用计算机辅助的手段有助于项目目的动态控制的数据处理。

<4）项目目向动态控制的纠偏措施重要包括：

•纲织措施：

•管理措施；

•经济措施：

•技术措施等。

1Z202362应用动态控制原理控制进度的措菸

⑴项目进度目I皿向分解

从项目开始和在项目实行过程中.逐渐地由宏观到微观.由粗到细编制深度不•栏的电

进度纲要、总进度规划、总进度计划、各了系统和各广项目进度计划等。

批注［天宇科技1刀：用以确定里程碑事件的逢度日的！

通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目的实现的也许性,尹对项

目进度目的进行分朝，确定里程碑事件的进度目的。里程碑事件的进度目H勺可作为进度控制

的重要根据。

⑵进度的计划福和实际值的比较

以里程碑事件的进度日的值或再细化的进度日的但作为进度的计划值.进度的实际值指

的是相对丁•里程碑事件或再细化的分项工作I向实际进度.进度的计划值和实际值的比较是定

盘的数据比较.

批注［天宇科技18］:熟汜各措施的话细内容！

⑶进度纠偏向措施

•组织措施，如：调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目

管理班子人员等。

•管埋措施，如：分析由于管埋的原因而影响进度的间料，并采用对应的措施：武整迸

展管理I向措施和手段,变化施工管理和强化协议管理等。

•经济措施，如：及时处理工程款支付和贯彻加紧工程进度所需的资金等。

•技术指麓，如：改善施工措施和变化施工机具等。

1Z202363应用动态控制原理控制投费的措蒐

批注［天宇科技1。］：怯玳净祝刈遏金分解的岭»1升M.

⑴项目投资目啊PJ分解

一也可运用控制项目进反的网络网深入犷充而环！

通过编制投资规划、工程概券和预算，分析和论证项巨投资目的实现向也许性，户对项

目投资目的进行分解。

批注1天宇科技20]:比较龙必华!

⑵投资曲计划值和实际值小J比较

批注1天宇科技21]:最交要为投资长粒发生在议计阶

投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制,其中前者更为求要。

展！

在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，即工程概算与投资规划的比较，以及工程

很算与概算的比较。

批注I天宇科技22):注禽记忆时比为内次！

缶施工过程中投资的计划值和实际值向北较包括：

•工程协议价与工程概算的比较：

•工程协议价与工程预算的比较：

•工程款支付与工程概算内比较：

•工程款支付与工程预算向比较：

•工程款支付与工程协议价向比较；

•工程决尊与.工程概算、[程预算和工程协议价的比较。

由上可知，/责的计划值和实际值是相对的,如：相对于工程预算而言,工程概其是投

批注[天宇科技23]:相时于工程款支什，工衽慨耳、工

资的计划值:相对于7：程协议仰,则K程森算和「•程预算都可作为投资的计划电等.

板切议价《工板中标价一行让»工江协议价)《。工畿柿

算都可作为投布的计划值等.

⑶投资控制的纠偏措施

批注[天宇科技24]:丹国先关键！

♦组织措施，如：调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目

管理班子人员等.

批注[天宇科技与价值工程同件，轻方认为是我表

•管理措施，如：采用糜族如那J措施,游华及发；上步/底.采用姬工度也25]:

措通！

措施等。

•经济措施，血制定节省投资的奖励措施明

•技术措施，如：/'/■■■<优化施工搭a蹲.

1Z202370掌握施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

1Z202371施工企业项目经理的工作性质

（1）2003年2月27日£国务院有关取消第二批行政审批项目和变化一批行政审批用日管

理方式的决定》（国发[2023]5号）规定：“■筑施工企业项目经理资质核准,由注册建

造断替代,/次倒力妫野”（引自建设部《有关建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师

执业资格制度过渡有关问题的告知》，建市[2023]86号）。

⑵“建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为■年，即

从国发[2023]5号文印发之日起至2008年2月27日止“过渡期内，凡持有项目经理资质

证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘任后均可担任工程项目施工的项目经理。

过渡期满后，工程项H施工的项目经由获得建造册注册证书的人员担沦但

获得建造师注册证书啊人员与否担任工程顼目施工的项目经理，由（引自建

设部《有关建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的告知讥

足力[2023]86号）。

⑶“在全面实行建造师执业资格制度后仍然要坚持贯彻项目经理岗位贡任制.项H经理

岗位是保证工程项目建设侦员、安全、工勺重要岗位”（引自建设部《有关建筑业企业项

目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题向告知》，建市[2023]86号）。

<4）“举措施所称建筑施工企业项“经理（如下简称项H经理）,是指受企业法定代表

人委托对1加;建筑施工企业法定代表人

上〃:“（引自建设部《建筑施「•企业项目经理资侦管理措施3建建11995」1号）.

<5）建造却是一联H人.晒名称,而项目经理是一利名称,应注意这两

个概念的区别和关系。

批注1天宇科技26]:注意与国内对比!

<6）/国际上,项目经理的地位和作用,以及其特性心.

•项目经理是其上级任命的一种项目比理班子败处费乂（领导人）,但它/不一定是一

种企业法定代表人在工程项目上的代表人;

•它的i任:务仅限于从事项目管理工作,其重要任务是项NN啊的依相;

•在有些文献中明确界定，项目经理不是一种技术泻化而宏•，

•它是一神组织系统中的管理根至于它与否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，

则由其上级确定。

1Z202372施工企业项目经理的任务

⑴”项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行卜列职贡：

•贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度:

•严格财务制度，加强财经管理，对的处理国家、企业与个人啊利益关系：

♦执行项目承包协议中由项目经理负货祖行的各项条款；

•对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和原则，枳极推广应用新技术，保

证工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益”（引自建设部《建筑

施工企业项目经理资质管理措施》建建[1995]1号）。

⑵“项目经理在承担工程项目施工啊管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签

1T的工程承国协似，与不（裕订并在企业法定代表人授杈范围

内，

♦以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的1第顼Nf葭的外部关系,

关协议、

・指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入上人力、资金、御资、

机械没省等生产要素;

•选择施工作业队伍;

.进行合理的经济分流;

•企业法定代友人授予的睡管理权力”（引自建设部£建筑施工企业项目经理资质管

理措施》建建[1995]1号）.

1Z202373施工企业项目经理的责任

⑴“要加强对建筑业企业项目经理市场吁为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故

庆市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严厉处理”（引自建设部《有关建筑业企业

项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的告知》，建ifH2023]86号）。

⑵“工程项目施工应建:]生产经营管理系统，实行项目经理负点帆

项目经理在工程项目施工中处g■理项，蕨z•,不（引自建

设部《有关建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题口勺告知3

足机2023]86号）。

批注[天宇科技人力贲源爸配与企业人力资鼎

1Z202380掌握施工企业人力资源管理的概念和任务27]:4H

管双济最支矣区别在于人员的肝*!

1Z202381人力资源管理的概念

⑴人力资源管理小■如下:

•编制人力资源她切:

•通过侬增补员工:

•通过幽咸少员工;

•进行人员举，通过以上四个环节，可以确定和选聘到有能力的员工:

•员工的经龄

♦侬能适应组织和不停更新技能与知识时能干的员工;

•员工的绩效为杉:

•员匚的业务侬和发展

（参阅）。

9项n人力费源管理包拈■过探。项目人力资源管理

谒切■坝，枣♦♦人的积极性,在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机

制.以实现项HH的（参阅中国项目管理网.net）.

"ZUZ382人力资源管理的

批注I天宇科技28]:也称“短炽计划”!

⑴编献（1织和人力资源规划

组织和人力资源规划居\｛内过程。根据项目

方人力资源的需求，建立项目组织构造,组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、

纨织构造、职员和汇报关系形成文档。在项目生命期内，制定的组织和人力资源计划既要有

C适的稳定性和抖续性,乂要随项目的进展作理幽箜多以适应变化了啊状况。

⑵组织项目管理班子人员的获取

项目管理班子的人员前通过外部招聘方式获卷,也可以对项目承担组织内的姐员进行杀

断分流。选择合适的获取人员的政策、措施、技术和工具，以便于在合适的时候获得项目所

需时高素质的并旦能互相合作的人员。有段可以通过招标、尊订服务协议等方式,来衣取特

定的人员，承担项目的一部分或大部分工作。

⑶管理项目管理班子的组员

严格管理项目管理班子的组员，以提高二作效率。明确每个项目管理班子的组员的携员、

权限和个人业绩测盘原则,以保证项目管理班子组员对工作的对内理解，并作为进行评估的

基础，按照规定的原则测呈个人业绩，倡导员工采用积极行动弥补业绩中向局限性，鼓励员

工在事业上获得更大成绩。

（4）团体建设

形成介适的团体机制,以提高项目管理班子的组员和项目管理的工作效率。分析影响项

山涛理班门町组员和用体业绩W内朦火,并采用措施调动积极原因,减少消极影啕。

建立项H管理班子的组员之间迸行沟通和处理冲突的渠道.创立R好的人袜关系和

飞氛.在矩阵式纨织构造中,网目浮壁龙齐砌员耍度受的双宓■•箭

在这种状况下，应在在・■»■等方面处理;'理和职能部门

经理之间购关系,使项目团体可以有效地开展工作.

及时识别和分析人力资源偏离计划的状兄,并采用对应措施充实和健全项目团体.

（以上资料参阅中国项目管理网.net）

1Z202390掌握建设工程项目总承包的理论、组织与措施

1Z202391建设工程项目总承包的基本理论

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