招标管理细则

招标管理细则

一、目的：为规范集团及集团公司范围内所有地产开发项目的招标工作，保护公司

利益，以“公平、公正、平等、合理竞争”为原则，选择优秀的合作单位，从而达到

保证质量、降低经营成本的目的，实现集团经营计划操纵目标。

二、适用范围：集团范围内与地产开发项目有关的设计、咨询服务、监理、工程发

包、物资（甲供材料、设备）采购、营销工程类招标。

特别说明：垄断行业的工程发包（或者特殊工程）与甲供材料、设备采取议标的事件,

在议标前一律上报集团审批通过后方可执行。

三、权限：根据集团公司授权权限执行。

四、职责

职能中心/部门职责

集团

1、制定造价咨询、监理，工程发包，物资采购，营销工程类招标文件标

准范本并F发至各项目公司；

2、审核各项目公司上报的年度/季度/月度招标计划及专项招标计划、对

计划执行情况进行监督、检查、指导；

3、负责集团招标、采购工程（造价咨询、监理，工程发包，物资采购，

营销工程类）的招标工作：包含招标立项内容填写，专项招标计划的编

制，招标公告的编制、公布，参加单位考察，招标文件的编制修订，标

书发放，组织答疑，回标标书接收，组织开标，商务标分析，商务谈

成本操纵中心

判，组织招标委员会成员召开定标会议，评标报告的编制、报批，中

标通知书的编制、报批、发放；

4、全面审核各项目公司上报的项目权限外招标过程文件，抽查审核项目

公司权限内招标过程文件；

5、负责招标过程中的监督、检查、指导，发现招标过程中的风险及时指

导项目采取措施进行规避；

6、审核招标结果，对明显不合理的拟中标价格及处理建议直接上报董

事长、总裁，按批复意见重新议价或者要求项目重新组织招标有关工

作；

7、建立集团合作单位信息库。

法务部审核招标过程文件的合法性、有效性。

1、审核招标立项、招标文件中关于付款方式有关条款，与整体资金计

划保持一致，与财务状况相匹配；

2、负责集团招标、采购工程投标资料费的收取并出具收据、投标保证

财务中心

金的收取及退还；

3、参加集团招标、采购工程的单位考察；

4、集团招标、采购工程的全面监察。

1、制定集团各地产开发项目工程承包范围的分判原则（即确定工程发

包方式与材料、设备供应方式；总承包工程、专业分包工程、指定分

包工程、甲供及甲指乙购材料、设备范围的界定）；

2、审核各项目公司上报的年度/季度/月度招标计划与项目整体工程开发

进度是否匹配；

3、审核项目权限外与设计、工程有关的招标立项、招标技术文件等招

标过程文件。项目权限内的进行抽查；

4、编制、审核集团招标、采购工程中关于工程范围、技术要求、工期、

项目管理中心质量标准、施工管理、奖罚等招标技术文件并按专项工程招标计划完

成审批；

5、对集团招标、采购工程投标单位资质提出要求，完成资质审查并上

报审批、备案（含潜在投标单位资料收集、整理、完成资质预审、组

织资质预审合格投标单位的考察、资质审查表的填写、考察报告的编

制等）；

6、参加集团招标、采购工程的技术答疑、技术标评审及评标报告中技

术部分的编制；

7、组织完成集团招标、采购工程小样的确认、封样工作。

1、制定前期的设计类、地质勘察招标文件标准范本并下发至各项目公

司；

研发设计中心

2、负责组织设计类中规划方案、初步设计等招标工作：包含招标立项

内容填写，专项招标计划的编制，招标公告的编制、公布，参加单位考

察，招标文件的编制修订，标书发放，组织踏勘、答疑，回标标书接

收，组织开标、清标、谈判，组织招标委员会成员召开定标会议，评

标报告的编制、报批，中标通知书的编制、扳批、发放；

3、协助项目管理中心完成集团招标、采购工程小样的确认、封样工作；

4、负责集团组织的设计类、地质勘察工程的招标工作；

5、审核各项目公司上报的设计类、地质勘察招标过程文件及与设计条

件有关的招标过程文件；项目权限内的进行抽查。

1、制定前期类（造价咨询、监理、设计、勘察工程除外）招标文件标

准范本并下发至各项目公司；

2、负责集团组织的前期类（造价咨询、监理、设计、勘察工程除外）

前期研发中心

招（议）标工作；

3、审核各项目公司上报的前期类（造价咨询、监理、设计、勘察工程

除外）招标过程文件；项目权限内的进行抽查。

审计监察中心负责所有工程招标的全过程审计、监察

区域及项目公司

1、根据已批复的整体进度计划，在集团工程分判原则的基础上（详见

附件二），结合项目特点编制、审核工程分判计划、招标计划、招标立

项、资质审查报告、评标报告、中标通知书等并将项目权限外文件上

招标委员会

报集团审批（权限内的报集团备案）；

2、广泛寻找优秀的潜在投标单位及材料、设备供应商：

3、负责组织项目招标、采购工作，积极配合集团招标、采购工作；

1、根据进度计划，编制项目开发年度/季度/月度招标计划及项目组织

招标工程的专项招标计划；

2、负责项目前期造价咨询、监理，工程发包，物资采购，营销工程类招

标工作：包含招标立项内容填写，专项招标计划的编制，招标公告的编

制、公布，参加单位考察，招标文件的编制修订（集团提供文件标准范

成本操纵部

本的按范本编制，无范本的自行编制招标文件），标书发放，组织答疑，

回标标书接收，组织开标，商务标分析，商务谈判，组织招标委员会

成员召开定标会议，评标报告的编制、报批，中标通知书的编制、报

批、发放；

3、对招标过程风险采取相应措施，及时规避；

4、总工办、前期部组织的招标工程商务条款的审核；

5、招标过程文件及时整理、备案；

6、建立项目合格承包商、供应商信息库。

1、编制项目整体开发工程进度及年度/季度/月度进度计划、进场计划；

2、根据集团“工程分判原则”（见附件二）结合项目具体地点及特征

组织完成开发项目的工程分判（确定工程发包方式与材料、设备供应

方式；总承包工程、专业分包工程、指定分包工程、甲供及甲指乙购

材料、设备范围的界定）；

3、编制项目招标、采购工程中关于工程范围、技术要求、工期、施工

管理、质量标准、奖罚等招标技术文件并按专项工程招标计划完成审

批；

工程部

4、潜在投标单位资料收集、整埋，对项目组织的招标采购_L程投标单

位资质提出要求，组织完成潜在投标单位的考察及考察报告的编制、

上报审批；

5、组织各职能部门完成小样的确认、封样工作；

6、参加项目组织招标工程的技术答疑、技术标评审及评标报告中技术

部分的编制；

7、协助配合完成集团组织的招标工程的技术答疑、技术标评审及评标

报告中技术部分的编制。

1、负责权限内设计类、地质勘察工程招标工作及招标过程文件备案；

2、出图（施工图）计划的编制、审核；

3、负责招标图纸的及时提供、确认；

总工办（设计部）

4、负责招标中与设计有关的技术条款（含工程范围、答疑文件、图纸

附件等）的编制、审核、确认；

5、参与完成招标小样的确认、封样工作。

1、负责项目权限内开发前期类（含土地、咨询（造价咨询除外）、测

绘、地震评、环评、交评、招标代理服务、政府规费等）招（议）标

前期部

工作及招标过程文件备案；

2、不需招标方式确定的前期类工程统一列项报集团审批。

1、审核招标付款方式与进度，与整体资金计划保持一致，与财务状况

财务部

相匹配；

2、投标资料费的收取并出具收据、投标保证金的收取及退还；

3、参加项目招标、采购工程的单位考察；

4、项目招标工作全过程监察。

法律顾问审核所有招标过程文件的合法性、有效性，招标文件、中标通知书须

报集团法务审批。

五、招标原则

5.1招标、议标工程划分原则：

（1）政府垄断行业（电力、自来水、燃气、大市政采暖等）、材料设备指定品牌只

有一个供货商或者经招标委员会认定不宜使用招标的工程，经集团批复后可采取议

标方式确定合作单位；

（2）除上述工程外，其他工程招标均要求使用公开邀请招标方式确定合作单位。

5.2潜在投标单位资料收集原则：

（1）招标公告公布原则：项目立项后，招标前拟定招标公告，欢迎项目及集团内部

所有员工踊跃推荐潜在投标单位，对投资额较大或者特殊工艺要求的工程招标可使

用网上公布招标公告形式；

（2）来源登记原则：对报名参与投标的单位来源要做登记，规避全部一人推荐及投

标单位围标现象的发生。

5.3投标单位及有效标数量确定原则：

（1）潜在投标单位资审合格数量

①拟招（议）标工程金额：W10万元时很多于3家；

②拟招标工程金额：10〜500万元时很多于5家；

③拟招标工程金额：2500万元时很多于7家。

（2）回标有效标数量

①拟招标工程金额：V500万元时很多于3家；

②拟招标工程金额：N500万元时很多于5家。

5.4中标单位确定原则：

（1）完全响应招标文件、履行投标承诺、同意合同文本、技术可行、价格合理；

（2）在满足技术要求的前提下，以合理低价为原则确定中标单位；

（3）当投标价格相同，以技术标排名确定中标单位。

5.5招标保密原则：

整个招标过程均须执行公司的保密原则，因个别部门、人员泄密造成公司缺失的按

公司管理条例进行处罚。

5.6议标工程价款确定原则：

（1）议标工程标底编制原则；

（2）与议标单位核对造价原则：

（3）进行商务谈判后确定价款原则。

六、招标程序

6.1招标准备阶段

（1）招标立项一专项招标计划编制一上报审批（根据集团授权权限确定）；

（2）招标公告公布一潜在投标单位资料收集整理一资质预审一上报审批（根据集团

授权权限确定）

（3）资质预审通过的投标单位考察一编制考察报告一确定入围投标单位名单一上报

审批（根据集团授权权限确定）；

（4）提供图纸（参数）一编制招标技术要求一上报审批（根据集团授权权限确定）;

（5）招标文件的编制一上报审批（根据集团授权权限确定）。

6.2招标阶段

（1）招标文件发放一组织现场踏勘、答疑；

（2）完成小样封样确认；

（3）回标文件接收、登记一组织开标；

（4）技术标清标；

（5）商务标清标；

（6）召开招标委员会会议，确定初步入围单位；

（7）技术标、商务标谈判一入围单位修正偏差。

6.3招标结束阶段

（1）召开招标委员会定标会议一确定意向中标单位；

（2）编制评标报告一上报审批（根据集团授权权限确定）；

（3）中标通知书编制一上报审批（根据集团授权权限确定）;

（4）中标通知书发放一组织进场；

（5）合同签订（详见合同管理细则）。

6.4招标过程分工明细表

6.4招标过程分工明细

序责任部门/

工作内容配合部门/中心审批备注

号中心

一、招标准备阶段

项目工程部、成本部、财务根据权限

项目总工办项目招标

部划分界定

设计类、地勘

研发设计中项目管理中心、成本操纵中

集团集团招标

心心、财务中心

1招标立项项目总工办、成本部、财务根据权限

项目工程部项目招标

工程施工、材部划分界定

料采购、营销研发设计中心、项目成本操

项目管理中

工程类纵中心、财务中心、项目公集团集团招标

心

司

根据权限

项目总工办项目工程部、成本部项目招标

划分界定

设计类、地勘

研发设计中项目管理中心、成本操纵中

专项招标计集团集团招标

心心、项目公司

2划编制、上

根据权限

报工程施工、材项目成本部项目总工办、工程部项目招标

划分界定

料采购、营销

成本操纵中研发设计中心、项目管理中

工程类集团集团招标

心心、项目公司

根据权限

项目总工办项目工程部项目招标

划分界定

设计类、地勘

研发设计中

项目管理中心、项目公司集团集团招标

招标公告编心

3

制、公布根据权限

工程施工、材项目成本部项目工程部项目招标

划分界定

料采购、营销

成本操纵中

工程类项目管理中心、项目公司集团集团招标

心

根据权限

潜在投标单项目总工办项目、集团各部门/中心项目招标

划分界定

位资料收设计类、地勘

研发设计中

4集、整理、项目、集团各部门/中心集团集团招标

心

完成资格预

审报批工程施工、材项目工程部项目、集团各部门/中心根据权限项目招标

料采购、营销划分界定

工程类

项目管理中

项目、集团各部门/中心集团集团招标

心

项目工程部、成本部、财务根据权限

项目总工办项目招标

部划分界定

设计类、地勘项目管理中心、成本操纵中

潜在投标单研发设计中

心、财务中心、审计监察中集团集团招标

位考察、考心

心、项目公司

5察报告的编

项目总工办、成本部、财务根据权限

制、资格审项目工程部项目招标

工程施工、材部划分界定

查表的报批

料采购、营销研发设计中心、成本操纵中

项目管理中

工程类心、财务中心、审计监察中集团集团招标

心

心、项目公司

根据权限

项目总工办项目工程部、营销部项目招标

划分界定

设计类、地勘

研发设计中项目管理中心、营销中心、

招标文件技集团集团招标

心项目公司

6术部分的编

根据权限

制、报批工程施工、材项目工程部项目总工办、营销部项目招标

划分界定

料采购、营销

项目管理中研发设计中心、营销中心、

工程类集团集团招标

心项目公司

项目工程部、成本部、财务根据权限

项目总工办项目招标

部、法务部划分界定

设计类、地勘项目管理中心、成本操纵中

研发设计中

心、财务中心、法务部、审集团集团招标

心

招标文件的计监察中心

7

编制、报批项目总工办、工程部、财务根据权限

项目成本部项目招标

工程施工、材部、法务部划分界定

料采购、营销研发设计中心、项目管理中

成本操纵中

工程类心、财务中心、法务部、审集团集团招标

心

计监察中心、项目公司

二、招标阶段

项目总工办//项目招标

设计类、地勘

研发设计中

//集团招标

心

8标书发放

工程施工、材项目成本部//项目招标

料采购、营销

成本操纵中

工程类//集团招标

心

9现场踏勘设计类、地勘项目总工办//

工程施工、材

料采购、营销项目工程部//

工程类

根据权限

工程施工、材项目总工办项目工程部、成本部项目招标

划分界定

料采购、营销

研发设计中项目管理中心、成本操纵中

工程类集团集团招标

心心

10标书答疑

根据权限

工程施工、材项目成本部项目总工办、工程部项目招标

划分界定

料采购、营销

成本操纵中研发设计中心、项目管理中

工程类集团集团招标

心心

项目工程部项目总工办、营销部/项目招标

材料、设备小

11封样及确认

样项目管理中研发设计中心、营销中心、

/集团招标

心项目总工办、营销部

项目总工办//项目招标

设计类、地勘

研发设计中

//集团招标

回标（标书心

12

接收）

工程施工、材项目成本部//项目招标

料采购、营销

成本操纵中

工程类//集团招标

心

项目总工办项目招标小构成员/项目招标

设计类、地勘

研发设计中

集团招标小构成员/集团招标

心

13开标

工程施工、材项目成本部项目招标小构成员/项目招标

料采购、营销

成本操纵中

工程类集团招标小构成员/集团招标

心

根据权限

项目总工办项目招标技术构成员项目招标

划分界定

设计类、地勘

技术标清标研发设计中

集团招标技术构成员集团集团招标

及答疑，评心

14

标报告技术根据权限

工程施工、材项目工程部项目招标技术构成员项目招标

部分划分界定

料采购、营销

项目管理中

工程类集团招标技术构成员集团集团招标

心

根据权限

项目总工办项目招标商务构成员项目招标

商务标清标划分界定

设计类、地勘

及答疑，评研发设计中

15集团招标商务构成员集团集团招标

标报告编心

制、报批工程施工、材根据权限

项目成本部项目招标商务构成员项目招标

料采购、营销划分界定

工程类成本操纵中

集团招标商务构成员集团集团招标

心

三、确定中标单位、签订合同

根据权限

项目总工办项目招标小构成员项目招标

划分界定

设计类、地勘

研发设计中

集团招标小构成员集团集团招标

召开定标会心

16

议根据权限

工程施工、材项目成本部项目招标小构成员项目招标

划分界定

料采购、营销

成本操纵中

工程类集团招标小构成员集团集团招标

心

根据权限

项目总工办项目工程部、法务部项目招标

划分界定

设计类、地勘

研发设计中

中标通知书项目管理中心、法务部集团集团招标

心

17编制、报批

根据权限

发放工程施工、材项目成本部项目工程部、法务部项目招标

划分界定

料采购、营销

成本操纵中

工程类项目管理中心、法务部集团集团招标

心

项目工程部、成本部、财务

根据权限

项目总工办部、法务部、集团有关中心项目招标

划分界定

（权限外）

设计类、地勘

项目管理中心、成本操纵中

研发设计中

心、财务中心、审计监察中集团集团招标

合同编制、心

心、法务部、项目公司

18修订、谈判

项目总工办、工程部、财务

签订根据权限

项目成本部部、法务部、集团有关中心项目招标

工程施工、材划分界定

（权限外）

料采购、营销

研发设计中心、项目管理中

工程类成本操纵中

心、财务中心、审计监察中集团集团招标

心

心、法务部、项目公司

设计类、地勘项目总工办项目工程部、营销部//

19进场时间工程施工、材

料采购、营销项目工程部项目总工办、营销部、前期//

工程类

20供货周期项目工程部/

6.5招标重要环节操作规程要求

11）招标立项：项目总经理组织各职能部门/中心召开招标立项会议，确定招标立

项各项内容（详见附件五）；具体要求：招标范围要明确，工程分判界限须清晰，不

得出现遗漏或者专业重复计入；在满足施工要求的前提下，投标单位资质一旦确定

不得随意降低，因特殊情况需要调整的务必上报集团审批；付款方式的确定要根据

财务资金状况并结合市场确定；

（2）专项招标计划：专项招标计划一旦审批通过，各个环节要求严格按计划完成，

因部分环节滞后导致影响工期、增加成本，按集团考核制度予以相应部门/中心处罚；

在编制年度/季度/月度招标计划及专项招标计划前，项目工程部/项目管理中心负责

将进场时间、材料设备供货周期、技术标编制周期提报成本操纵部/成本操纵中心；

（3）资质审查:标书发放前完成资质审查报批，确定入围投标单位名单。资质审查

内容要全面，客观给予评价，筛选出优秀的潜在投标人，为后续招标工作打下良好

基础。对口部门根据审批通过的入围投标单位名单发放招标文件；

（4）招标文件编制、审批：招标文件编制前招标技术文件须提早编制、审批，招标

技术文件须包含工程范围、技术要求、工期、质量标准、施工管理等；招标文件审

批流程见第八条；

（5）招标文件发放所应具备的先决条件：项目立项、专项工程招标计划、专项工程

资质审查、招标技术文件、招标文件已审批通过；

（6）开标：可使用招标人自行开标方式，工艺、报价构成比较简单的工程亦可采纳

各投标单位回标时当场述标、谈判方式。投标单位述标、谈判参加人员须有：法人

或者法定代表人、拟派本工程的项目经理（总监）、技术负责人、商务负责人；

（7）评标：整个过程严格保密，所有人员不得泄露任何与工程招标有关的资料或者

信息，清标要严谨、认真，入围单位确定后，须对入围单位进行深入谈判，纠正偏

差，规避任何可能造成的风险，成本价格操纵到位。技术组、商务组分别完成技术、

商务的最终评定；

（8）定标：经办部门负责组织招标委员会成员召开定标会议，根据会议精神，编制

评标报告，拟定第一中标人、备选中标人。评标报告会签后上报、审批；

（9）中标通知书的拟定、报批、发放：根据批复的中标单位名单，经办部门拟定中

标通知书，中标通知书按集团管理流程及授权权限进行报批，项目权限内的务必经

集团法务部审批（特殊情况，中标通知书与评标报告可一同上报）。通过审批盖章后

方能对外发放，发放时做好登记记录;

（10）中标通知刊发出后十个工作日内完成合同的签订工作。

七、招标文件编号

工程类招标（含营销工程类）由成本操纵部负责统一编号（营销、物业、行政、财

务主办的招标工程由对口部门按下列原则自行编号），建立统一的招标编号；

7.1工程类招标各部门主办人向成本操纵部索要编号，根据索要编号自行填写并打印

招标文件编号；

7.2招标文件编号格式

公司名称编号一招标（ZB）一开发期数（*区）一招标类别编号一年号一顺序号

（1）公司名称编号：

原则上公司名称编号用招标单位的中文名称的汉语拼音的前两个声母表

示，现将成立的各公司企业名称代码规则明确如下，未来新开公司/项目将依此

规则编制。

公司名公司名

公司名称所辖项目公司名称项目

称编号称编号

北京东方龙济总部LJDC天津TJ

遵化ZH唐山TS

广元GY

（2）招标类别编号：

公司将房地产开发涉及的招标分为三类，现对招标类别编号规则明确如下:

序

招标类别明细分类招标类别编号

号

土地类、前期类、建安类、红

—•工程类GC

线内基础设施类、公共配套类

营销工程类XS(GC)

二

销售类广告、宣传类、代理佣金类、

XS

客服类、物业类

三其他类管理类、财务类、其他QT

（3）顺序号：招标文件按当年发生的先后顺序进行排序，以阿拉伯数字表示，如:

001、002；如不能按此原则编写，须提早与集团成本操纵中心沟通。

（4）补充答疑文件：在招标文件的基础上，进行书面答疑的，须按先后顺序以阿拉

伯数字并加注（）表示，如：（01）.（02）；

7.3招标文件编号举例：

比如：遵化项目龙源小区一期工程2010年第一份总承包工程招标文件的第二

份补充答疑文件；

ZH-ZB-龙源小区一期-GC-2010-001-（02）

7.4招标文件标准格式

（1）页眉：左上角招标文件名称（宋体五号字），右上角招标文件编号（宋体五号

字）

（2）正文：大标题（宋体三号字），正文内容（宋体小四号字），正文内小标题（宋

体四号字）

（3）页角：第*页/共*页（宋体五号字居中）

7.5招标文件、中标通知书份数及发放

（1）招标文件份数：

入围单位数量+2份（项目公司、集团行政各备案1份）

（2）中标通知书份数：3份（中