如何当好一线主管之管理角色认知

如何当好一线主管之一：管理角色认知——本来学堂•总部人力资源部——导入

Preface1案例导入：任劳任怨的刘力刘力是公司物流中心的出库骨干，为人老实厚道、工作勤劳肯干，业务技能方面的问题很少能难得倒他，多次在公司出库技能比武中名列前茅。出库主管调任后，领导任命刘力为出库主管。担任主管后，刘力更加忙碌。不管是问题单处理还是ERP系统调试，每天从早忙到晚，片刻不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，库房管理会议他很少发言，出库组早会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。刘力说，组长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。案例导入：任劳任怨的刘力兢兢业业、脚不点地，总感觉有干不完的活、操不完的心、达不到的领导期望。请你谈谈：刘力是个称职的组长吗？他的问题在哪儿？感觉身体被掏空测一测：我在解放区还是沦陷区？主管陷于执行主管关注管理团队绩效高团队绩效低灭火救急长久不了累死累活没有结果方法得当士气高涨基础不牢怨声载道想一想：我们主管、班组长的常态？两眼一睁忙到熄灯数一数：把导致如此忙碌的原因列举出来…琐事太多总之觉得既无前途又没实惠，有的就是一身臭汗和加不完的班，干不完的活觉得开会费时间，沟通像吵架，别的部门推不动、靠不住，最后还得自己来觉得谁都可以领导我、指挥我员工培训完、刚上手又走了，又要招聘，重头来过觉得没人关心我，想提升自己和团队，不知道目标怎么定、资源哪里找……每天重复一些工作，交代下去办不好，明天再来过这里缺人手，为保工作指标得亲自上；那里业务不精，辅导太慢不如亲自上看一看：基层主管到底多重要！主宰企业、影响企业的最重要的群体阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体70%以上的业绩都是基层管理达成的95%的管理者都是从基层管理做起的课程目标主管是谁？

明确一线主管的概念，消除管理角色认知的误区；主管咋干？

掌握一线主管必备的三种能力，提高管理素养。主管干啥？

认知一线主管在履行工作职责时所承担的管理职能；课程目录1、主管是谁：一线主管的角色认知3、主管咋干之一：时间效率管理2、主管干啥：管理的职能和管理循环5、主管咋干之三：有效沟通技巧4、主管咋干之二：员工激励技巧一线主管的角色认知主管是谁？2管理角色认知：什么是角色认知？

角色认知包括三个层面：对自己角色的规范、权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值管理角色认知：什么是一线主管？一线主管：就是指在企业管理中直接面对员工那一层的主管。生产现场的中心、生产现场的责任人每个新员工最重要的训导师在企业管理层中的职位最低在企业管理层中的受到的压力最直接管理角色认知：一线主管的立场“三个代表”上司面前：代表整个部门呼声和上司的绩效伙伴服从者、执行者、受训者、协助者同级面前：代表部门产品和服务的整体水平内部服务者、支持配合者下属面前：代表公司和上级、企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者管理角色认知：一线主管的使命01提高质量和效率，控制成本03安全生产管理02培训指导员工04团队建设和文化建设管理角色认知：了解领导的期望值

了解领导的期望值：作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。管理角色认知：了解下级对上级的期望值指令清晰4及时指导5奖罚有方6办事公道1关心部下2目标明确3管理角色认知：避免管理角色错位民意代表同情者只代表个人意见大哥大(小团体主义)传话筒业务员理一理：以下一线主管做得怎么样？老李是某部门的组长，他技术熟练，能力出众，热衷于和下属比操作速度，他认为超强的操作能力能使下属更钦佩，可惜的是，他的班组的内部合作上总是有出不完的问题。小王是学数控专业的大专生，上级特意安排他在模具上做班组长以便获得更多的实践经验。小王的口头禅是：“经理叫怎么做，你就怎么做！”其实小王也不愿意老这么说，但是小王觉得，如果不用经理压压他们，自己班组的那些老杆子总是不太听话。理一理：以下一线主管做得怎么样？张玉是从订单组提拔的班组长，她觉得自己的姐妹们不需要太多的管理，只要她们按意愿工作就能达到好的工作业绩，管太多反而适得其反。毕竟大家出来打工都不容易，只要不闹矛盾就行了。老顾是包装的班组长，多年战斗在一线，他养成了亲力亲为的习惯，工作勤勤恳恳，任劳任怨。所有问题都自己扛是老顾的座右铭，现在的小伙子，能干什么阿，还是自己多操点心吧。理一理：以下一线主管做得怎么样？赵勇是生产线上的班组长，和弟兄姐妹们交情都很好，最近心情相当的好。因为厂里规定每位员工的不良品率超过一定数量后就要扣除一定的奖金，老赵灵机一动，将不良品摊到每个人头上，皆大欢喜，谁都不超标。自己的威信又上了一个台阶。……管理角色认知：回顾，什么是一线主管？权力不大决策不少职位不高责任不小任务虽重成长不少工作虽累收获不小管理的职能和管理循环主管干啥？3听一听：他们如何谈管理？“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动。”——彼得•德鲁克“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。——柳传志管理职能与循环：什么是管理？管理：

是指通过计划、组织、领导、控制等手段，运用人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。资源输入过程运用目标输出>>>>管理职能与循环：管理的目标与职能是什么？管理目标：将组织资源整合为一个有效系统。管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务成本效益管理职能与循环：管理的目标与职能是什么？管理分级：不同管理层级的侧重点各不相同。高层中层基层操作：把事做正确执行：正确地做事决策：做正确的事管理职能与循环：管理循环图PDCA闭环管理PACDP计划：实际情况分析制定活动计划节点、日期制定目标D执行：通报计划贯彻落实，责任到位执行：谁、做什么、何时完成每一个细小步骤C

检查：确定存在的问题评定执行结果数据、日期、事实实现目标了吗？A调整：改进、修正补充巩固成果、保证可持续性形成标准管理职能与循环：管理循环图PDCA闭环管理PACD管理职能与循环：一线主管的职能之计划战略：为什么使命1政策：做什么做事准则2程序：怎么做制度流程3战术：何时做日程表4绩效指标必须符合SMART原则：

绩效指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）

实实在在且可以证明和观察的(Realistic)、有明确的截止期限（Time-based）。计划：包括战略、政策、程序和战术。管理职能与循环：一线主管的职能之执行A组织即合理分配工作任务。组织B人事即指人力资源的管理和规划。人事C指挥包括激励、领导、沟通等。指挥执行：包括组织、人事和指挥。管理职能与循环：一线主管的职能之控制控制：包括四种类型。预备控制1提前做预测，采取预防措施。2同步

控制

同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。3反馈控制如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。4要点控制选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。时间效率管理主管咋干？4时间效率管理：时间效率管理的方法时间效率管理的方法：排序优先顺序

+时间分配比例紧急重要C

15%A20%～25%D

1%B

65%～80%时间效率管理：艾维李十分钟效率法用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情用后五分钟将这六件事情按重要程度排序上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。练一练：时间效率管理的案例演练假如今天是周六的晚上，你正面临着如下未解决的事情，你在周日会如何安排它们呢？

1、你的牙已经痛了三天了，打算明天去看牙医（需要2小时）

2、你已经积攒了一周的脏衣服了，周一已没有新衣服可换了（需要2小时）

3、你的领导周一需要你提交一份下半年的年度计划（需要2.5小时）

4、朋友约了你周日晚上去看电影（需要2小时）

5、你答应朋友周一还人家200块钱，但现在没有，需要去银行取钱（需要

0.5小时）

6、你的孩子最近学习有所退步，需要你替他补习一下（需要1小时）案例演练员工激励技巧主管咋干？5员工激励：基础理论马斯洛需求层次理论员工激励：案例分析财务部陈经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块没用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。请问：为什么陈经理的好意没有达到预期效果？员工激励：实用小技巧010305020406亲笔写一张感谢便条和员工一起用餐、喝茶肯定员工工作的价值请上级给员工点赞或打一个电话员工取得小的进步立即表扬家访了解员工生活环境、需要0708经常打招呼、关心、问候神秘小礼品有效沟通技巧主管咋干？6有效沟通：沟通的基本原则1真诚的心3同理心5尊重对方2情绪稳定4学会倾听6重要信息做确认有效沟通：沟通模型编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接收者解码过程信息发送者噪音有效沟通：员工风格沟通与管理猫头鹰型员工孔雀型员工老虎型员工考拉型员工有效沟通：员工风格沟通与管理老虎型员工特点：指挥型员工喜欢高谈阔论，喜欢指挥和控制别人，有领导欲望，对班组长最具威胁。如何管理：首先班组长自己不能让位，可以好好培养。同时，又要提高他的积极性，可以授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。如何沟通？有效沟通：员工风格沟通与管理孔雀型员工特点：这种员工口才极佳，爱惜羽毛、胆小谨慎，但关系网非常好，和所有人都搞得一团和气，他的信息非常广阔。如何管理：信息来源。比如最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。传递信息。利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常高兴做这样的工作。如何沟通？有效沟通：员工风格沟通与