2024年人力资源管理师核心知识总结

HR关键知识

人力资源管理师教材内容提纲

技能操作部分

第一章企业人力资源规划

组织构造的类型：

（一）直线制：一种组最简朴的集权组织构造形式，又称军队式构造。领导关

系按垂直系统建立，不设专门的I职能机构。

长处：构造简朴、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联络少，内容

协调轻易；信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率比较高

缺陷：缺乏专业化H勺管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

合用范围：只合用于规模较小或业务活动简朴、稳定企业。

（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置对应的荻能

部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构造形式。

长处：一种集权和分权相结合的组织构造形式，统一指挥，引入管理工作专

业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用，

缺陷：无暇顾及企、也面临的重大问题，当设置管理委员会、完善协调制度措

施局限性以处理问题，组织构造改革倾向更多的分权

合用范围：一种利于提高管理效率日勺组织构造形式，在现代企业中合用范围

比较广泛。

（三）事业部制：分权制构造。遵照“集中决策，分散经营”的原则。

长处：1、权利放下2、积极性和发明性提高，提高企业经营适应能力3、实

现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩

缺陷：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益

合用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。

（四）矩阵制：职能部门系列为完毕某一临时任务而组建的项目小组

特点：具有双道命令系统

长处：有助于部门之间的协作和配合，沟通状况，不增长人员，处理组织

构造稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了

恰当的I组织构造形式。

缺陷：组织关系比较复杂。

（五）子企业和分企业

特点：子企业不是分支机构，有独立的法人；分企业是分支机构，在法律上

和经济上无独立性，不是独立的法人企业。

影响和制约组织构造的原因：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业

规模和环境变化。

部门构造的不一样模到：（1）以工作和任务为中心来设计部门构造，设计的成果

是直线制、直线职能制、矩阵构造

（2）以成果为中心来设计部门构造一般体现为事'业部制和模拟分权构造模

式。

（3）以关系为中心日勺组织设计形成日勺系统构造，一般为跨国企业。

正式组织：是两个或两个以上个人的故意识地加以协调日勺力的行为或系统。

（1）构成正式组织内容H勺，是人的行为，是个人H勺行为，不包括个人在内；不

是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特性的行为。（2）个人所提供的行为

或力H勺互相作用，是正式组织的本质特性。（3）正式组织是个人行为在措施、时

间、质量各方面均故意识的调整而体系化的系统；（4）正式组织是动态的、发展

口勺。

非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种原因口勺系

统。

在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门欧I设置

必须和整个组织日勺工作效率结合起来，即通过这些部门日勺设置，使整个组织日勺效

率得到提高。（2）尽量把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门

能乂快乂好地提所需日勺服务。（3）注意服务部门日勺社会化趋势，但凡可以运用外

部力量来满足本企业服务的需要，并且成本比自己建立服务部门更低时，就不需

要专设服务部门。假如已经有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部服务需要

的同步，向社会开放，为社会服务。

岗位分析内容与改善岗位工作设计：

岗位分析n勺研究任务：重要包括岗位描述和岗位规定。

岗位分析内容：1）.岗位名称的J分析。2）.岗位任务的分析。3）.岗位职责

的分析。4）.岗位关系的分析。5）.岗位劳动强度和劳动环境的分析。6）.岗位

对员工日勺知识、技能、经验、体格、体力等必备条件日勺分析。1一5项日勺综合分

析构成岗位描述日勺重要内容，第6项重要侧重岗位对员工必备资格条件日勺分析研

究。

改善岗位工作设计：应当满足［1］企业劳动分工与协作的需要；［2］企业不停提高

生产力，增长产出H勺需要；［3］劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳

动过程中生理心理上的需要。岗位分析中心任务：为企业劳感人事管理提供根据，

保证事得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的成果：工作阐明书和岗位规范。

如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应改善设计，使工作阐明书和岗位规

范等人事文献建立在科学的岗位工作设计的基础之ho

改善岗位工作设计的内容：（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排

工作任务。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作

可将属于分工很细的作业单位合并，由一种人负责一道工序改为儿种人共同负责

儿道工序；纵向工作扩大可将经营管理人员日勺部分职能转由生产者承担，工作范

围沿组织形式H勺方向垂直扩大。（2）工作丰富化。在岗位既有工作的基础上，

通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶

感，从心理上满足员工的需要。（二）工作满负荷。每个岗位日勺工作量应饱满，

使有效劳动时间得到充足运用，这是改善岗位设计的一项基本任务。（三）劳动

环境的优化。是指运用现代科学技术，改善劳动环境中的多种原因，使之适合劳

动者的生理心理安全健康，建立起人一一机一一环境的最优系统。

岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来，以满足员

工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否鼓励员工努力工作的关键环节。

泰勒所倡导日勺科学管理原理是系统设计工作日勺最早的措施之一，其理论基础是亚

当.斯密提出日勺职能专业化。目日勺是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产

品，基本措施是工作简朴化，把没项工作简化到其最简朴H勺单元，然后让员工在

严密的监督下完毕。

企业人力资源规划的内容|企业人力资源规划从内容上看:划分为［1］:战略发展规

划、［2］组织人事规划（①组织构造调整变革计戈J：即在企业内外部环境和条件

变化1向状况卜，通过对企业组织构造的诊断，发现组织构造和部门构造存在H勺问

题，围绕企业组织调整和变革的目的I、措施、环节、措施和期限等内容所制定的

行动方案。②劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的规定，通过

对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技

术工人H勺素质状况和构造特点等方面H勺深入分析，为提高工效，实现劳动组织科

学化所提出口勺详细的措施计划。③劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术

组织条件下，采用科学合理日勺措施，为生产单位产品或完毕某项工作任务所预先

规定的活劳动消耗量的限额。）［3］制度建设规划（发挥人力资源管理口勺吸引、录

取、维持、评价、调整、发展等6项基本职能）、［4］员工开发规划

企业劳动组织的内容、任务和改善企业劳动组织意义企业劳动组织的内容，除了

包括劳动定额和编制定员以外，还包括：1.劳动分工与人员配置。实现人尽其

才、各得其所。2.劳动组织的形式。包括，作业组、生产小组、工段车间和厂

部日勺组织。3.劳动力的构成。4.工作时间和轮班制的组织。5.工作地的组织

（合理装备和布置、保持正常秩序和良好环境、组织好供应服务工作）。6、操作

合理化

改善企业劳动组织意义：①企业建立正常生产H勺前提，可以使生产有条不紊

地进行;②充足发挥每个劳动者的专长和技能,把企业构成一支强大的集体力量;

③有助于节省劳动力和挖掘劳动潜力，为经济建没服务。

任务：①按照分工协作原则，合理配置劳动力，调动积极性，节省劳动力；

②做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改善等工作;③采用科学组织形式,

保证用人少，效率高，完毕和超额完毕任务。

工作岗位分析概念和作用口1岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任

务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行

日勺系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作阐明书等人事文献日勺过程。

企业I：作岗位分析日勺作用：岗位分析是对企业各类岗位日勺性质、任务、职责、

劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有日勺资格条件所进行的系统分析

和研究，并制定出岗位规范、工作阐明书等人事文献H勺过程。作用1.为选拔、

任用合格的员工奠定基础。2.为员工日勺考核、晋升提供根据。3.是企业改善工

作设计、优化劳动环境的必要条件。4.制定有效劳感人事计划，进行人才预测

的重要前提。5.岗位评价口勺基础，岗位评价又是建立、健全工资制度的重要环

节。

劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定

量的J合格品或完毕一定量的工作所预先规定日勺活劳动消耗量日勺原则。有两种基本

体现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产

品或完毕一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完毕的产品

数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，

劳动定额还可以采用看守定额和服务定额的形式。看守定额就是一种或一种组织

同步应看守日勺机器设备H勺数量。服务定额是按一定质量规定，对服务人员在制度

时间内提供某种服务所规定口勺限额。

劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额

企业人员计划制定日勺流程图示

人员补充需求量的计算和考虑原因

计划期内人员补充需求量=”计划期内人员总需求量”一“汇报期期

末员工总人数”+“计划期内自然减员总人数”

企业各部门对员工的补充需求量重要包括两部分：

[1]因各部门实际发展需要而必须增长的人员

[2]原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”

而需要补充口勺那一部分人员。

人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建

立欧J记录企业每个员工日勺技能和体现日勺功能模拟日勺总称，从中可获取企业每个员

工的晋升、调动、解雇等方面的信息，它比老式日勺个人档案具有容量大、调用灵

活以便，文字信息丰富充实等长处，可以确实反应员工流动信息。

人力资源信息库的分类：（1）技能清单：它H勺设计针对一般员工（即非管理

人员）H勺特点，根据企业管理的需要，集中搜集每个人员的岗位适合度、技术等

级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息c（2）管理能力清单：集中反应

管理者口勺管理才能及管理业绩，为管理人员口勺流动决策提供有关信息。重要内容

包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管

理培训、目前的管理业绩。

企业人员需求预测日勺措施：

（一）集体预测措施：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展日勺某

一问题日勺一致意见的程序化措施。这里日勺专家可以是基层的管理人员，也可是高

层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织欧I外部。总之，专家应当是

对研究H勺问题有发言权。目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发

展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。

（-）回归分析措施：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简朴

的回归措施是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动

趋势对未来口勺人力资源需求作出预测。比较复杂口勺回归措施是计量模型分析法，

它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种原因，一般是

产量或服务日勺业务量。

（三）劳动定额法：公式为N=W/q（l+R）

（四）转换比率法：合用于短期需求日勺预测措施。计算公式

目前的业务量+计划期业务H勺增长量

计划期需要的员工数量=-

目前人均业务量X（1+生产率H勺增长率）

（五）计算机模拟法：是最复杂也是最精确H勺一种措施。

保持企业人力资源供求平衡

处理人力资源短缺的措施：⑴将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往

空缺职位。⑵高技术人员出现短缺，可内部培训晋升或外部招聘。⑶如短缺现象

不严重，可延长工时并增长酬劳。⑷提高企业资本有机构成和劳动生产率，形成

机器替代人力资源的格局。⑸聘任非全口制临时工和返聘退休者。⑹制定聘任全

日制临时工计划。

处理人力资源过剩H勺措施：（1）永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、

劳动纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿日勺机构（3）对于某些靠近退休

年龄而还为达退休年龄者，应制定某些优惠措施（4）提高员工整体素质（5）加

强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（6）减少员工的工

作时间，随之减少员工的工资水平（7）采用由多种员工分担此前只需一种或少

数几种人就可以完毕的工作任务，企'也按工作任务完毕量来计发工资口勺措施。

人力资源管理制度规范管理

人力资源管理制度规范日勺类型：根据制度规范波及层次和约束日勺不一样内

容，可分为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）

个人行为规范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、

但也最具基础性H勺制度规范。

制定人力资源管理制度H勺基本规定：①从实际出发。②根据需要制定。③建

立在法律和社会道德规范基础上。④系统和配套。⑤合情合理。⑥先进性。

制度规范化规范化管理.：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行

为的管理方式，就是制度化（规范化）管理.又称为官僚制、科层制或理想的行

政组织体系，由德国马克斯•韦伯提出。

制度化（规范化）管理的重要特性：①规定每个岗位日勺权利和责任并制度化。

②按照各机构、各层次不一样职位权力的大小，形成一种有序的指挥链，并制度

形式固定下来。③以文字形式规定职位特性，根据技术资格来挑选组织所有组员。

④所有权与管理权相分离，管理人员依法临时处在拥有权力日勺地位。⑤管理人员

在实行管理时有三个特点：一是因事设人：二是拥有执行职能的必要权力；三是

权力要受到严格限制。⑥管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守而不是忠于

某个人。

制度化（规范化）管理口勺优越性：①个人与权力相分离。②理性精神合理化

的体现。③适合现代大型企业组织管理的需要。

费用预算

匚资项目日勺预算：（1）分析当地政府有关部门本年度公布日勺最低工资原则对

工资预算的影响，（2）分析当年同比日勺物价指数，与否不小于或等于最低工资原

则欧I增长幅度。（3）分析当地政府有关部门公布日勺工资指导线，作为编制费用预

算参与指标之一。

针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究汇报，提出工资调整提议。

在此基础上，按照工资总额的项目逐一进行预算、汇总，编写出工资年度预

算表。

社会保险叮其他项目的预算：详细环节是①分析和对照国家有关规定，原则

有无提高或减少。②掌握当地区有关部门公布的多种有关员工工资水平口勺数据负

料。③企业.匕一年度工资及社会保险等方面H勺有关记录数据和资料。

还应注意：①多种项目的预算要客观合理。②具有企业整体意识。③坚持严

厉认真、实事求是欧I工作作风。

编制企业人力资源管理费用预算需要多种职能部门互相协调、互相配合、互

相支持。

企业人力资源管理费用构成：

（1）工资项目：员工工资总额是指企业在一定期期内直接支付给本企业所有

员工in劳动酬劳总额，重要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、

津贴和补助（包括洗礼卫生费、上下班交通补助）加班工资等部分构成。

（2）波及到员工权益的।社会保险以及其他有关的资金项目。基本养老保险

费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员

工福利费：员工教育经费：员工住房公积金：其他费用，如工会基金。

(3)其他项目。其他社会费用；非奖励基金日勺奖金；其他退休费用。

第二章招聘与配置

招聘环境分析

♦外部环境

(1)经济条件。

市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对对应人员需求的变化。

(2)劳动力市场。

劳动力市场日勺劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。

(3)法律法规。

组织招聘应遵照我国《劳动法》有关规定及有关法律，法规，条例，防止产生法

律纠纷，导致不必要的损失。

♦内部环境

(1)战略规划。

发展创新时期/稳健成长平台期招聘方略不一样，不一样职位人员的招聘方略也

不一样。

(2)组织生命周期。

令扩张期：着重于人力资源招募。

◊平台期：着重于人力资源局部调整。

令衰退期：着重于人力资源的精简及人员构造调整。

（3）财务预算。

财务影响到工资总量及不一样职位职种员工的工资水平，从而影响到计划

招聘的人员数量及可支付的工资水平。

（4）组织文化及管理风格。

组织的价值观，管理风格规定员工H勺承认及价值观H勺趋同，影响着组织计划

招聘的员工应具有哪些性格特性。

组织人力资源配置状况分析。

含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹

配，人与人日勺协调合作，充足开发运用员工，使组织目日勺得以实现。它是判断组

织人力资源状况与否良好的标志之一，也是招聘工作日勺关键。

■分析维度：五个维度。

（1）人与事总量配置分析

＞它是指人与事的数量关系与否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系

不是绝对的，而是伴随社会的发展而变化。组织中日勺任务处在变化中，人的

能力处在变化中，因此，这种数量匹配是动态区I。

＞实际中三种状况：

•人力资源过剩一运用多种渠道妥善安顿。转业训练，缩短工作时间，遣散临时

用工，外包劳务，提前退休，下岗，解雇，不再须签协议等。

•人力资源局限性一单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。

•人力资源过剩与局限性并存一调整既有人力资源构造。

(2)人与事构造配置分析

＞它是指不一样性质特点日勺事应由具有对应专长的人去完毕,把各类人员分派

在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才,才尽其用0

＞工具：单位岗位与人员配置表

使用类别W1W2M待分派

资源人数78582355

类别

W150505——

W260028572—5

M35———35—

注：W1-纯熟工W2-技工M-管理者

(3)人与事质量配置分析

＞它是指人与事之间的质量关系，即事口勺难易程度与人的能力水平的关

系。

实际中的两种状况：

•人员素质低于岗位规定一职业培训，降职。

•人员素质高于岗位规定一晋升到更高的岗位C

＞怎样看待人才高消费？

负面效应：

1/高才低用的挥霍

2/高成本

（4）人与工作负荷与否合理状况分析

体目前事的数量与否与人的承受能力相适应,是人力资源可以保持身心健

康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。

（5）人员使用效果分析

＞它是指管理者将人员口勺绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题,

提高员工日勺能力，并与员工共同制定改善绩效口勺措施。

＞工具：人员使用效果分析

由于绩效的好坏以及能力的高下，可以将人员使用效果分为四个区间。区

间1为能力高，绩效好日勺状况；区间2为绩效好，能力低日勺状况；区间3为

能力高，绩效差的状况；区间4为能力低，绩效差日勺状况。

根据以上状况，采用不一样方略：①区间1的员工，是价值高H勺员工，要

留住，重用。②区间2的员工，鼓励保持原有工作热情，通过培训，提高技

能使其向区间1发展。③区间的员工3,应找出影响绩效的原因，协助他们

改善和提高；④区间4的员工，看与否能变化目前状况，或者调整岗位，以

使人与事相匹配。

在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的关键是实现所招

人员与待聘岗位日勺有效匹配。

石7

能力低能力高

工

作

结能力低能力高

低能力高

确定招聘需求：

对新成立日勺组织而言，人员招聘是成败日勺关键；对已处在运行之中的组织

而言，人力资源的使用和配置，则处在常常性日勺变化之中。在组织扩张时期，

人力资源供应局限性；在组织稳定期期，由于退休、晋升、跳虫槽，存在构造

性失衡；在组织衰退时期，组织人力资源总量过剩。招聘需求是怎样产生H勺？

是由于：（1）组织人力资源自然减员。（2）组织业务量的变化使得既有的人

员无法满足需要。（3）既有人力资源配置状况不合理。

工作分析

1.目的I。

6*4二口人5.

-r-/b八，L

*I«InrrxXs.BiHfilA-A--rmifrtIVA-r-1/I.

2.流程：四个阶段"

（1）准备阶段。

♦确定工作分析的目的和侧重点。

♦制定总体实行方案。

♦搜集分析有关背景资料。

（2）实行阶段。

♦与参与工作分析的有关人员进行沟通。

♦制定详细，可操作的实行计划。

♦搜集分析工作信息。

（3）成果形成阶段。

♦与参与工作分析的有关人员共同审核，确认工作信息。

♦形成工作阐明书和工作规范。

（4）应用反馈阶段。

♦对员工进行工作阐明书的使用培训。

♦对工作阐明书的反馈与调整。

工作阐明书包括的内容：（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工

作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效

原则（8）聘任条件⑼工作规范。工作阐明书的编写规定:⑴清晰⑵详细⑶简

短。

胜任能力分析：

分为基础性胜任特性（知识、技能）和鉴别性胜任特性（社会角色、自我概

念、特质、动机），通过度析，使任职资格确实立。

1.关键胜任能力原因分析。

关键胜任能力原因分析是指任职者日勺哪些能力原因是在未来工作中获得成

功日勺关键原因。

令必要的任职资格是任职资格的最低规定。

令理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见口勺理想的工作能力有任职

能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。

2.胜任特性分析。

详细环节:

通通过经典案例分析找到导致成功或

失败的原因一常是关键胜任特性

、™J常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为

儿种等级。

\7

运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘根据。

评仕晓/工她桩人年

招聘的重要程序与环节

人员招聘日勺阶段：从广义.上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作

特性和规定、制定招聘计划和招聘方略）招聘实行（招募阶段；选择阶段；录取

阶段）招聘评估（一是对数量和质量日勺评估，二是对对招聘工作效率进行评估）

从狭义上讲：指招聘的实行阶段，其间重要包括招募、选择和录取三个

环节。

招聘方略

（一）招聘计划

（1）人员需求清单（2）招聘信息公布时间，渠道（3）招聘团人选

（4）招聘者选择方案（5）招聘截止FI期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算

（二）招聘人员方略。

＞主管的积极参与。

＞招聘人员的胜任特性。

＞热情，公正，文明，高效，具有专业知识，有良好的职业道德。

（三）招聘地点方略。

1.招聘范围确实定：根据计划招聘人员的数量，能力规定圈定招聘范围。

2.成本日勺考虑：比较不一样招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定

最优方案。地点固定才能节省成本。

（四）招聘时间方略。

1.遵照劳动力市场上的人才规律。

在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节省成本，提高招聘效率。

2.制定招聘时间计划。

根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节省成本，尽快网罗人才，

并有助于

树立高效的组织形象。

招聘渠道分析

招聘渠道挑选的环节：（1）分析单位日勺招聘规定（2）分析人员特点（3）

确定适合的招聘来源（4）选择合用的招聘措施（5）选择对应的媒体公布信息（6）

搜集应聘者资料

猎头企业H勺工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、

筛选，最终作出候选人汇报供客户选择.

内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的长处：对人员理解全面，选择

精确性高，理解本组织，适应更快，鼓舞士气，鼓励性强，费用较低。缺陷：来

源少，难以保证招聘质量，轻易导致“近亲繁殖”也许会因操作不公等导致内部

矛盾。

外部招聘时长处：来源广，有助于招到高质量的人员，带来新思想、新措施、树

立组织形象

缺陷：筛选难度大，时间长，进入角色慢，理解少，决策风险大，招聘成本大,

影响内部员工积极性。

招聘来源分析

长处缺陷

内部招聘•对人员理解全面，选择精确•来源少，难以保证招聘质量，导

性高。致“近亲繁殖二

•理解本组织，适应更快。•也许会因操作不公等导致内部

•鼓舞士气，鼓励性强。矛盾。

•费用较低。

外部招聘•来源广，有助于招聘高质量•筛选难度大，时间长。

人员。•进入角色慢。

•有助于组织创新•理解少，决策风险大

•招聘成本大。

•影响内部员工积极性。

招聘渠道的分析与选择：

选择适合招聘人员欧I招聘渠道

不一样招聘措施合用日勺招聘对象

招聘措施合用对象不太合用

公布广告中下级人员

借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员

猎头企业热门、尖端人员中下级人员

上门招聘初级专业人员有经验日勺人员

熟人推荐专业人员非专业人员

根据单位和岗位特点选择:

内部提高一一办公室员工，单位经理或主管

外部招聘一一生产服务类，专业技术类，销售类

使用猎头企业招聘的I技巧：首要的准备工作就是明确被猎取对象的齿位职责和任

职资格。另一方面猎头企业往往对组织及其人力资源需求有较详细的理解，对求

职者的信息掌握较为全面，猎头企业在供需上较为谨慎，其成功率较高。

与猎头企业合作注意事项：（1）猎头企业应对其资质进行考察（2）约定双方的

责任和义务（3）选择猎头企业中最佳口勺顾问为你服务

招聘媒体选择

1.根据媒体特点选择

＜报纸一一在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高日勺行

业和职业

。杂志一一适合候选人相对集中日勺行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且

地辨别布广

。广播电视一一适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员

2.根据受众特点选择

3.根据媒体的广告定位选择

人员选择的措郦

笔试：一种最古劳而又最基本的选择措施，通过测试应聘者日勺基础知识和素质能

力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。

面试：最常见的招方式，可以理解应聘者各方面H勺素质。

情景模拟措施：非常有效的招聘措施，通过应聘者的I行为过程和行为效果来鉴别

应聘者H勺工作能力、人际交往能力、语言体现能力等综合素质。

心理测试：比较先进的测试措施，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种

科学测量措施。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等长处。

根据岗位和才能规定选择对应啊措施：

好的岗位描述叮以对的反应出期待员，所作的，作过去：“为了干好这

份工作，需要完毕哪些任务、职责和责任？”目前：“在这个岗位上要获得成

功，需要哪些才能？”

才能是指有关知识、技能、能力、动力日勺“组合”

经营管理能力情景模拟中H勺文献筐措施等

人际关系管理能力情景模拟中日勺无领导小组讨

论等

智力状况心理测试中的笔试等

工作动机心理测试、情境模拟、面试

心理素质心理测验中日勺投射测验等

工作经验资历审核、面试中的行为描

述法等

■>

身体素质体检等

人员素质规定与其对应日勺最佳测试措施：（1）经营管理能力：情境模拟中的文献

筐措施等；

（2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等（3）智力状况：笔试措施

等（4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等（5）心理素质：心理测试中的

投射测验（6）工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等（7）身体素质：体

检等。

面试中日勺常见错误及改善

＞面试目日勺不明确

＞不清晰合格者应具有的条件

＞面试缺乏整体构造

＞偏见影响面试

也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应

第一印象

聘者作出评价

即面试考官相对于前一种接受面试向应聘者来评价目前正在接受|向应聘者的倾

对比效应

向

“以点代面”从某一长处或缺陷出发去评价应聘者日勺其他方面

晕轮效应

—

当上级对招聘成果有定额规定是，考官对应聘者的评价就会编高。或由于时间

录取压力

紧迫，为完毕任务不得不加迅速度，急于求成

偏见影响面试：（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分

钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。（二）对比效应：即面试

考官相对于前一种接受面试日勺应聘者来评价目前目前正在接受面试日勺应聘者日勺

倾向。（三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一长处或缺陷出发去评价其他方

面。（四）录取压力：当上级对招聘成果有定额规定期，面试考官对应聘者的评

价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。

行为描述而试的I运用|:

假设前提：A.一种人过去的行为能与时期未来的行为

B.说合作是截然不一样的两码事一一即兴为描述面试要

注意理解应聘者过去的实际体现，而不是对外来体现日勺承

诺

理解两方面的信息：

1.应聘者过去H勺工作经历，判断他选择本单位发展日勺原因，预测他未来

在本组织中发展所采用的行为模式。

2.理解他对特定行为所采用的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所

期望的行为模式进行比较分析。

行为描述面试：简称BD面试，基于行为日勺连贯性发展起来的，假设的前提

是：一种人过去的行为最能预示其未来的行为，另一种假设前提：说和做是截然

不一样日勺两码事。

面试的行为回答：与行为有关日勺回答是指描述应聘者在详细情景下实际言行

H勺回答，包括情景的背景状况，应聘者采用H勺行动及成果等。值得注意的是，行

为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析得到的，这种分析可以确定在特

定的与工作有关的情形下，应聘者应做口勺事情，什麽是有效的，什麽是无效口勺,

即确定期望口勺行为模式，通过应聘者对问题的回答判断他的行为模式与否符合需

要。

人员选择时应注意日勺问题

①简历并不能代表本人

②工作经历比学历重要

③不要忽视求职者日勺个性特性

④让应聘者更多地理解组织

⑤给应聘者更多的体现机会

⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

⑦关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）

⑧谨慎做出决定

⑨考官要重视自身的形象

招聘应变方案（技能规定储

1.招聘是必要的吗？——招聘备选方案

■从其他部门调配

■加班（潜在问题：加班工资、疲劳）

■转包

■寻找大学生等兼职人员

■租赁员工

■工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷）

2.招聘需求为正值时：组织内部人力资源供应不不小于需求，招聘工作产

生。

类型特点

内部招聘当组织出现工作空缺时，有先把组织内部员工调整到该职务的措施

当组织人力资源总量缺乏时采用，但应优先实行内部调整、内部晋升等

外部招聘

计划。

当较高层次的职位出现空缺时，优先替补组织内部职工，使员工职业生

内部晋升

涯规划的重要内容。

技能培训对企业既有员工进行必要日勺技能培训，是指能适应更高层次的工作

3.招聘需求为负值时；组织内部人力资源供应不小于需求，出现人力过乘人

■招聘冻结

■提前退休

■增长无薪假期（或者缩短工作时间）

■裁员

制定优厚的裁员--------►淘汰积极但愿离------>淘汰工作考核成

针对特殊群体的招聘政策

［一］严禁未成年人就业H勺法律

★1991年4月15R,《严禁使用童工规定》

★《劳动法》第15条

［二］照顾特殊群体就业的政策

★《劳动法》第13条一一妇女

★《残疾人保障法》第4章《劳动就业》一一残疾人

★《民族区域自治法》第23条一一少数民族

★《兵役法》第56条一一退伍军人（义务兵）

［三］招聘台、港、澳居民及外籍员工日勺法律规定

☆1994年2月，《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第9条

☆1996年1月，《外国人在中国就业管理规定》

劳务外派与引进

外派劳务工作的基本程序

⑴人填写《劳务人员申请表》进行预约登记

⑵外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主

⑶外派企业与雇主签订《劳务协议》，并由雇主而录取人员发出邀请函

⑷录取人员递交办理手续所需的有关资料

⑸劳务人员接受出境培训

⑹劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《防止接种证书》

⑺外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续

⑻离境前缴纳有关费用

外派劳务的管理

（-）外派劳务项目的审查

除经办企业是具有劳务外派权口勺劳务代理机构，还必须提供

1.填写完整、精确的《外派劳务项目审查表》

2.与外方、劳务人员签订的协议及外方与劳务人员签订的雇佣协议

3.项目所在国政府同意的工作许可证证明

4.劳务人员日勺有效护照及培训合格证

（二）外派劳务人员日勺挑选

《中华人民共和国公民出境入境管理法》第8条，有如下情形之一者不能出境：

1.刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人

2.人民法院告知有未了结民事案件不能离境的

3.被判处刑罚正在服刑的

4.正在被劳动教养的

5.国务院有关主管机关认为出境后会对国家安全导致危害或国家利益导致重大

损失的。

（三）外派劳务人员的培训

专业技能的考核由执行协议的单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部

同意的培训中心统一培训并考试合格者发给《外派劳务培训合格证》

劳务引进的管理

聘任外国人H勺审批

1996年1月，《外国人在中国就业管理规定》，填写《聘任外国人就业申请表》,

并提供：

5.拟聘任的外国人履历证明

6.聘任意向书

7.拟聘任外国人原因的J汇报

8.拟聘任的外国人从事该项工作日勺资格证明

9.拟聘任的外国人健康状况证明

10.法律、法规规定的）其他文献

聘任外国人就业日勺基本条件

除满足聘任单位的详细原则外，还必须满足：

①年满18周岁，身体健康

②具有从事其工作所必需的专业技能和对应H勺工作经历

②无犯罪记录

③有确定的聘任单位

③持有有效护照或能替代护照的其他国际旅行证件

入境后的工作必须:

①申请就业证

②申请居留证

离职面谈

员工离职的原因分析

・个人原因〈内因〉

•组织内部原因的卜因-推力〉

・组织外部原因（外因-拉力〉

（一）个人原因：由于追求物质利益最大化、追求良好出J人际关系、寻求自我价

值实现，也也许有职业爱好、能力水平与现单位和岗位有差距的原因。（二）单

位内部原因：单位内部存在着制度、管理上日勺问题，延缓了自身日勺发展，形成一

定的推理。（三）组织外部日勺原因：指外部环境原因，如社会价值观、竞争对手、

政策法规、经济、交通等原因。也取决丁能否得到与其奉献相适应的劳动酬劳。

离职面谈的内容和技巧

离职面谈的I内容：

一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对本来工作的意见，探究离职的

原因，新旧工作的比较，改善意见，结论。

离职面谈的技巧：

①离职面谈日勺准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备

日勺资料）

②离职面谈中的I征询技巧：关键是要让当事人真正说出心中日勺根法（发明轻

松气氛，专注聆听，重点记录）

③离职面谈后欧I作业：汇总记录并分析离职日勺真正原因，提出改善提议。

有效的离职面谈既可以协助组织发现潜在日勺问题，乂有助于保持与员工的

良好关系，维护组织形象。

处理员工辞职申请的注意事项

①迅速做出反应（体现员工口勺重要性）

②保密（为员工变化主意留有余地）

③为员工处理困难把他争取回来

减少员「.流失的措施：减少员工流失日勺物质鼓励措施：（一）支付高「资（二）

改善福利措施I减少员工流失的I精神鼓励措啾（一）满足干事业的需要（二）强

化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。（三）诚心诚意留员

工（四）不一样周期H勺留人措施：引入阶段，是员工尽快尽快适应环境；成长阶

段，适度肯定，适度安排技能训练，加深专业程度；饱和阶段，予以适度的训练、

调职或是晋升机会；衰落阶段，合适的以福利等措施来疏导员工面临衰落期的问

题。困难组织的留人措闲：既要加强鼓励，又要鼓励竞争；既要关怀爱惜，又要

教育引导；既要充足放手，又要有效制约；既要讲认清，也要有制度的保证

第三章培训与开发

建立培训制度

起草培训制度H勺内容规定：（1）制定企业员工培训制度H勺根据（2）实行企业员

工培训日勺目日勺或宗旨（3）企业员工培训制度实行措施（4）企业培训制度的核准

与实行（5）企业培训制度H勺解释与修订。

详细培训制度：|（一）涪训服务制制度内容：培训服务制度条款和培训

服务协约条款（2）制度解释|（二）入职培训制度：（1）制度内容：培训的意义

和目的；需要参与的人员界定；特殊状况不能参与入职培训的处埋措施；入职培

训的I重要责任区；入职培训的基本规定原则；入职培训的I措施（2）制度解释［三）

培训鼓励制度：91）制度内容：完善的岗位任职资格规定；公平、公正、客观的

业绩考核原则；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向日勺分派原则。（2）制

度解样：对员工H勺鼓励；对部门及主管H勺鼓励；对企业自身H勺鼓励|（四）培训考

核评估制图：（1）制度内容：被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的

原则辨别；考核日勺重要方式；考核的评分原则；考核成果的签订确认；考核成果

【付立案；考核成果的证明；考核成果的使用。（2）制度解释|（五）培训奖惩制度：

（1）制度内容：制度执行啊目口勺；制度MJ执行组织和程序；奖惩对象阐明；奖

惩原则；奖惩的执行方式和方（2）制度解释|（六）培训风险管理制度：（1）制

度内容（2）制度解释。规避培训风险：①企业根据《劳动法》与员工建立相对

稳定的劳动关系；②根据详细的I培训活动状况考虑与受培训者签订培训协议，从

而明确双方日勺权利义务和违约责仟：③在培训前，企业要与受培训者签订培训协

议，明确双方各自承担的成本、受训日勺服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事

项；

④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训

成本的分摊与赔偿。根据以上原则制定出切实可行的企业培训风险管理制度。

培训制度的修订：培训制度口勺战略性；培训制度口勺长期性；培训制度口勺合用性

企业培训制度：即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的多种法律、规章、

制度及政策日勺总和。它重要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两个

方面。波及两个培训主体一一企业和员工。

岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的构成部分。是企业员工培训的

基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗

位需要进行培训，以保证劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其到达本岗

位的规定，其实质是提高从业人员总体素质。包括培训立法及对应的政策，也包

括岗位培训各环节的规范化，其关键是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措

施的实行。

制定培训规划

制定员工发展规划的环节：（1）进行人员需求分析。人员培训需求是制定人员培

养、发展计划最重要的根据，培训需求要根据培训计划实行时间的长短，或者培

训计划日勺执行期，由企业经营管理日勺规定与企业实现或者企业发展日勺规定与企业

实现的差距来确定。（2）设计人员培养方案和发展计划。在培训需求分析口勺基

础上进行培训方案时设计工作。培训方案的设计要反应课程或各个培训活动日勺重

要特点，明确培养目的，培养内容、培养形式和措施、培养经费和预算等重要培

训参数。（3）行动方案的设计与开发。针对培养目H勺，明确行动时间、行动环节、

目的到达等行动安排，制定详细的可执行的行动方案。（4）对人才培养与发展活

动的实行与管理。培训实行也就是将培训项目计划付诸实践的过程。（5）对人才

培养状况进行评估。

考察员工培养目的和计划日勺着眼点：（一）企业方面。首先以提高企业经营活动

所需的知识和技能，陪养企业经营管理活动所需的态度为目的，另首先，提高员

工作为一名社会人或国民应具有的知识、修养和见识为目的。（二）员工方面，

通过培训可以可以提高员工日勺知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，到

达员工自我实现日勺目日勺。

员工发展规划的层次：■规划的层冽：（1）整体发展计划。（2）培训管

理计划（3）部门培训计划+从规划的时间长短来划分：（1）长期发展规划（2）

中期培训规划（3）短期（特定项目）培训计划。

确定培养对象

运用绩效分析措施确定培训对象日勺环节：（1）通过绩效考核明确绩效现实状况。

（2）根据工作阐明书或任务阐明书分析绩效原则或理想绩效。（3）确认理想绩

效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距日勺重要性。（5）根据

绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟订

培训计划。

运用任务与能力分析措施确定培训对象的I环节：（1）根据任务分析获取有关信息。

（2）对工作任务进行分解和分析（3）根据工作任务分析成果确定培训需求和培

训对象。（分为三类：反复性需求；短期性需求；长期性需求）

根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象口勺环节：（1）确认培训原则（2）

确认培训可以处理口勺问题。（3）确认培训资源（4）根据组织需要确定培训需求

和培训对象。

确定培训对象的基本原则：（1）在最需要的时候最需要培训的人进行培训。（2）

针对详细的岗位或职位及其在组织运行中日勺重要程度选员（3）充足体现员工个

人发展愿望与组织需要日勺结合。

培训需求分析

培训需求调查计划日勺内容：（1）培训需求调查工作日勺行动计划（2）确定培训需

求调查工作日勺目H勺（3）选择合适日勺培训需求调查措施（4）确定培训需求调查的

内容。

实行培训需求调查工作的环节：（1）提出培训需求动意或愿望（2）调查、中报、

汇总需求动意（3）分析培训需求（4）汇总培训需求意见，确认培训需求。

分析培