组织行为学第五版 教案 第4章 个体与组织的协同

第4章个体与组织的协同第一部分本章概要1.1重点概念1.组织协同（organizationcoordination）：组织内部或组织间通过协调与合作，共同实现目标的过程。它强调资源共享、信息互通和行动一致，以提高整体效率和效果。2.个体社会化（individualsocialization）：个体通过与社会的互动，学习并内化社会规范、价值观、行为模式和社会角色的过程。这一过程使个体能够适应社会，并在其中有效发挥作用。3.组织社会化（organizationalsocialization）：员工在进入一个新的组织时，大都带有与组织情境和自己角色相关的期望。当组织的现实与自己的期望不能完全相符时，员工就会感到“真实冲击”。这种冲击与适应的过程就是组织社会化过程，它包含了员工进入组织后在态度，行为和知识上的转变过程，反映了员工转变为成员的全过程。书中关键术语部分不包括书中关键术语部分不包括4.自我效能感（self-efficacy）：班杜拉将自我效能感被定义为“个体关于自己在一定程度上能够有效采取一系列必要的行动去处理未来某些情境的一些信念”。斯塔科维奇和鲁桑斯（StakovicandRuans）给出了一个更加广泛的定义，认为自我效能感是个体对自己能力的一种确切的信念或自信心，这种能力是个体在某个背景下为了完成某一项特定的任务，能够调动起必需的动机、认知等一系列行动。5.胜任力（competency）：胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力拓展（补充）6.心理契约（psychologicalcontract）：广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。狭义的心理契约是指员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。7.强个体（strongindividual）：指在心理、情感、社会或职业等方面表现出高度韧性、适应能力和自我效能感的个体。他们能够有效应对挑战、压力和变化，并在复杂环境中取得成功。8.数字化本质（essenceofdigitization）：连接大于拥有；现实世界与数字世界融合；过去和未来压缩在当下。书中关键术语部分不包括书中关键术语部分不包括1.2关键知识点组织社会化四个维度（1）胜任工作是指员工掌握岗位所需要的技能，达到组织的工作要求，顺利完成组织安排的任务；（2）明确角色是指了解工作环境中的角色定位、要求和期望；（3）认同文化是指对于组织价值理念的了解与认可程度；（4）融入团队是指能够与团队其他成员融洽相处。2.组织社会化的策略组织社会化策略是指个人和组织为了提高员工的组织适应性和融入感，在角色转换过程中，帮助员工获得工作所需的知识和技能，塑造员工与组织一致的态度和行为，从而采取的措施与方法。一般分为组织主导和个体主导。组织主导的组织社会化策略：组织采取的促进员工职业生涯发展的相关策略，包括职业生涯规划、获得他人的支持或建议、研究其工作价值观、工作发展方向、提高职业技能、延长工作时长和构建关系网络等。个体主导的组织社会化策略：反馈与信息收集、建立关系、非正式的师徒关系、工作变动的协商、积极进取、参加与工作有关的活动、自我行为管理观察和模仿等。3.自我效能感的来源先前的经验及实际成就当个体在先前的任务中通过不懈努力获得成功时，就会获得积极的自我效能感，在往后的任务中，这种自我效能感能够为个体提供对自己能力的保证，在个体遇到失败和困难时，能够让其保持自信。行为榜样（他人的成绩）榜样的成绩为观察者提供了参考的标准和成功的信念。榜样与观察者越相似，要完成的任务关联性越强，对观察者的自我效能感形成过程起到的影响也越大。（3）其他人的劝说当受到尊敬的、有能力的人说服个体，使其认为自己具有完成某一项特定任务的能力时，个体的自我效能感就可以获得积极的强化，增强其完成任务的信心。（4）生理和心理状态如果个体处于一种负面的情绪，比如焦虑、害怕或紧张，会较大程度地降低个体的自我效能感。减少工作环境中的压力源，帮助改善个体的生理和心理状态，对自我效能感的提高有一定作用。4.胜任力模型胜任力模型可以理解为“对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力特征的集合”，也可以被认为是将高绩效工作者和一般绩效工作者区分开来的胜任力特征的组合。国外学者杜波伊斯（DavidD．Dubois）认为，胜任力模型是对某一职务类别、工作团队、科室、部门或组织的绩效达标者或成就卓越者所需的胜任力特征的结构化描述。根据以往学者的研究，胜任力模型分为一般模型和具体模型。以下将从这两个方面介绍胜任力模型。一般模型通常学者把胜任力特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）、技能（完成特定生理或心理任务的能力）、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）、特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）、动机／需要（个体行为的内在驱动力或社会动机），这五个方面的胜任力特征组成一个整体的胜任力结构，通常用水中漂浮的冰山来描述，被称为素质冰山模型，是由麦克莱兰提出的，如图4-1所示。自我概念自我概念知识技能特质动机／需要水上水下图4-1胜任力的冰山模型具体模型具体模型是指针对具体的职务类别、工作团队、部门或组织的胜任力组合。因为胜任力是一组行为集合，因此与其相关的恰当的行为就不可能是千篇一律的，具体组织的胜任力表现方式也与组织独特的文化联系在一起。因此不同的组织应该有不同的胜任力模型，表现出不同的组织文化、价值观或战略背景。同时对于某些职业来说，因其共性也有一些具体而通用的模型。5.数字化的本质（1）连接——连接大于拥有凯文·凯利在《失控：全人类的最终命运和结局》一书中认为互联网的特性就是所有东西都可以复制。这也是智能手机的移动技术特性：随身而动和随时在线，也就是即时性连接体验。即时性连接体验让人们习惯于在线连接看电影、听音乐、共享单车出行等，生活不再是拥有这些东西，而是通过连接获得，带来的是更便捷、成本更低、价值感受更高的体验。（2）共生——现实世界与数字世界融合数字化通过连接和运用各种技术，将现实世界重构为数字世界，那么现实世界与数字世界就会相互融合。数字世界通过数字技术与现实世界连接，深度互动与学习，二者融为一体，共生并创造出全新的价值。（3）当下——过去与未来压缩在当下数字化技术是关于连接选择的问题，个体选择与谁连接，选择何时连接。数字化路径更接近电脑游戏而不是历史叙事，不再是从过去到现在再到未来，而是活在当下。数字技术的冲击不是变化带来的，而是变化的速度带来的。这也是数字化时代，人们感受变化与迭代剧烈，更多维度交织一起，更有复杂性，是因为把过去和未来都压缩在了当下。第二部分章后练习参考答案2.1团队练习指引测试指引1.

目标设定明确目标：在开始练习之前，确保所有成员理解测试的目的是评估个体感知到的资质过剩情况，而不是对个人能力的评价。强调这是一个团队活动，旨在通过分享和讨论，增进成员间的理解和团队凝聚力。2.

准备工作材料准备：确保每位成员都有一份测试问卷和笔。环境设置：选择一个安静、舒适的环境，便于成员集中注意力并进行讨论。3.

测试流程独立完成：让每位成员独立完成测试，根据自己的实际情况选择最符合的选项（A.非常符合；B.较符合；C.不符合；D.非常不符合）。时间管理：给成员足够的时间（建议10-15分钟）来完成测试，确保他们能够认真思考每个问题。4.

讨论与分享小组讨论：完成测试后，将成员分成小组（每组3-5人），让他们分享自己的测试结果和感受。讨论问题参考：你觉得自己在哪些方面存在资质过剩？这种感知对你的工作满意度和职业发展有何影响？你认为如何利用这些过剩的资质来提升团队或组织的整体表现？2.2案例分析参考一、案例简介跟其他章节保持一致，给出案例内容跟其他章节保持一致，给出案例内容2023年6月，广东工业大学（广工）男篮在中国大学生篮球一级联赛（CUBAL）总决赛中奇迹般地战胜了清华大学，夺得队史首座CUBAL冠军奖杯。这场胜利的核心人物是广工男篮的“魔兽”陈国豪，他凭借出色的表现带领球队逆袭成功，并荣获MVP。陈国豪的成功不仅源于他个人的天赋和努力，还得益于他与广工男篮的相互成就。案例分析要点：在本案例中，陈国豪与广工的匹配共赢分别体现在哪些方面？（1）个人与组织的相互选择与信任陈国豪的选择：尽管在高中毕业时，陈国豪收到了多所名校和俱乐部的邀请，但他毅然选择加入广工，追随恩师刘炜浩。这一选择体现了他对广工的信任和对恩师的感恩之情。广工的支持：广工为陈国豪提供了施展才华的平台，教练团队倾其所有帮助他成长，给予他充分的支持和信任。这种双向选择为后续的成功奠定了基础。（2）个人成长与团队成就的相互促进陈国豪的成长：在广工，陈国豪通过高度自律和刻苦训练，逐渐从一名跑跳能力出色的球员成长为能够统治大学生篮坛的内线“魔兽”。他的个人能力得到了极大的提升，并最终带领球队夺得CUBAL冠军，个人也荣获MVP。团队的成就：陈国豪的出色表现和领导力帮助广工男篮实现了历史性突破，夺得队史首座CUBAL冠军奖杯。这不仅提升了球队的声誉，也为广工带来了全国范围内的知名度和曝光度。（3）情感与目标的契合情感纽带：陈国豪与广工之间有着深厚的情感纽带。他选择广工是为了报答恩师刘炜浩的知遇之恩，而广工也给予了他充分的信任和支持。这种情感上的契合使得陈国豪更加投入地为球队效力。共同目标：陈国豪和广工男篮有着共同的目标，即夺得CUBAL冠军。陈国豪每天刻苦训练，希望为广工拿下最高荣誉，而广工也为他提供了实现这一目标的平台和资源。最终，双方共同努力，实现了这一目标。（4）个人荣誉与学校声誉的双赢陈国豪的个人荣誉：通过带领广工男篮夺冠，陈国豪不仅获得了MVP荣誉，还以状元身份进入CBA，个人前途一片光明。广工的声誉提升：广工男篮的夺冠使得学校在全国范围内获得了更高的知名度和曝光度，对学校的招生和发展产生了积极影响。（5）低调务实的团队文化与个人风格的契合广工男篮的团队文化：广工男篮的队员实力强劲，但从不张扬，而是默默努力拼搏。这种低调务实的团队文化与陈国豪的个人风格高度契合。陈国豪的个人风格：陈国豪本人也是一个低调的人，他不追求社交媒体上的曝光，而是专注于训练和比赛。这种风格与广工男篮的团队文化相得益彰，进一步促进了团队的凝聚力和战斗力。陈国豪为什么选择广工，这对于个体社会化有什么启发？陈国豪选择广工的原因：（1）追随恩师，情感驱动陈国豪的篮球生涯起步较晚，但在恩师刘炜浩的指导下，他迅速成长为“广东最强高中生”。刘炜浩不仅是他的篮球启蒙教练，还将他带到了篮球名校东莞四中，帮助他打下了坚实的基础。因此，陈国豪选择广工的一个重要原因是为了追随刘炜浩，报答恩师的知遇之恩。陈国豪在采访中提到：“我很喜欢广工，更重要的是为了刘炜浩教练。”这表明他的选择不仅仅是基于篮球发展的考虑，更是出于对恩师的情感回报。（2）广工的篮球氛围和团队文化：广工男篮的团队文化低调务实，队员们默默努力拼搏，这种氛围与陈国豪的个人风格高度契合。陈国豪本人也是一个低调的人，他不追求社交媒体上的曝光，而是专注于训练和比赛。陈国豪表示：“来到广工后，我发现我喜欢这支球队，这里的篮球氛围非常美妙。”这种良好的团队氛围让他感到舒适，并愿意为球队付出更多努力。（3）广工提供的平台和支持：广工为陈国豪提供了施展才华的平台，教练团队倾其所有帮助他成长，给予他充分的支持和信任。这种支持让陈国豪能够在CUBAL赛场上尽情发挥自己的天赋和才华。对个体社会化的启发：（1）情感纽带在个体社会化中的重要性陈国豪选择广工的案例表明，情感纽带在个体社会化过程中扮演着重要角色。个体在社会化过程中，往往会受到情感因素的影响，如对恩师、朋友或团队的感恩之情。这种情感纽带能够激励个体更加努力地追求目标，并为团队或组织做出更大的贡献。启发：在个体社会化过程中，建立和维护良好的情感纽带（如师生关系、团队关系等）能够增强个体的归属感和责任感，促进个体的成长和发展。（2）环境与个体发展的匹配性陈国豪选择广工的一个重要原因是广工的篮球氛围和团队文化与他的个人风格高度契合。这种匹配性使得他能够更好地融入团队，发挥自己的潜力。启发：个体在社会化过程中，选择与自己价值观、风格和目标相匹配的环境至关重要。一个适合的环境能够为个体提供更好的发展空间，促进个体的成长和成功。（3）个体与组织的相互成就陈国豪与广工的匹配共赢表明，个体与组织之间的相互支持和成就是个体社会化的重要推动力。广工为陈国豪提供了平台和支持，而陈国豪通过自己的努力为广工带来了荣誉和声誉。启发：在个体社会化过程中，个体与组织之间的相互成就能够形成良性循环。个体通过努力为组织做出贡献，而组织则为个体提供成长和发展的机会，最终实现双赢。（4）低调务实的态度对个体社会化的积极影响陈国豪和广工男篮的低调务实态度是他们取得成功的重要因素。这种态度使得他们能够专注于训练和比赛，不被外界的干扰所影响。启发：在个体社会化过程中，保持低调务实的态度能够帮助个体更好地专注于自己的目标，避免被外界的诱惑和干扰所影响，从而更容易取得成功。3.广工男篮为什么能够实现“以下克上”，其成功的秘诀是什么？其培养模式哪些方面值得其他学校乃至企业学习借鉴？广工男篮实现“以下克上”的成功秘诀：（1）团队合作与凝聚力广工男篮的队员们虽然个人实力强劲，但他们从不张扬，而是默默努力拼搏。这种低调务实的团队文化使得队员们能够紧密合作，形成强大的凝聚力。在比赛中，队员们相互信任、相互支持，共同面对强大的对手。这种团队合作精神是他们在逆境中取胜的关键。（2）核心球员的领导力与自律陈国豪作为球队的核心球员，展现了出色的领导力和高度的自律。他不仅在比赛中发挥出色，还通过自己的努力和态度激励队友。陈国豪的自律体现在他每天刻苦训练，保持良好的竞技状态。他的专注和努力为球队树立了榜样，带动了整个团队的士气和表现。（3）教练团队的指导与支持广工男篮的教练团队，特别是主教练于广龙，为球队提供了科学的训练和战术指导。教练们倾其所有帮助球员成长，给予他们充分的支持和信任。教练团队不仅关注球员的技术提升，还注重他们的心理素质和团队合作能力的培养。这种全面的指导使得球队在比赛中能够应对各种挑战。（4）低调务实的团队文化广工男篮的团队文化低调务实，队员们从不追求社交媒体上的曝光，而是专注于训练和比赛。这种文化使得球队能够保持专注，不被外界的干扰所影响。低调务实的态度使得球队能够在比赛中保持冷静，专注于自己的目标，最终实现逆袭。（5）个体与组织的相互成就广工男篮的成功不仅是团队合作的结果，也是个体与组织相互成就的体现。陈国豪等核心球员通过自己的努力为球队带来了荣誉，而球队也为他们提供了施展才华的平台。这种相互成就的模式使得球队和球员能够共同成长，最终实现双赢。广工男篮培养模式值得学习借鉴的方面：（1）注重团队合作与凝聚力广工男篮的成功表明，团队合作和凝聚力是取得成功的关键。其他学校和企业可以借鉴这一点，注重培养团队成员之间的信任和合作精神，形成强大的团队凝聚力。（2）核心领导力的培养陈国豪的领导力和自律是广工男篮成功的重要因素。其他学校和企业可以注重培养核心领导力，通过榜样作用激励团队成员，提升整体表现。（3）科学的训练与指导广工男篮的教练团队提供了科学的训练和战术指导，帮助球员全面提升。其他学校和企业可以借鉴这一点，注重科学的管理和指导，为员工或学生提供全面的支持和培训。（4）低调务实的企业文化广工男篮的低调务实文化使得他们能够专注于目标，不被外界的干扰所影响。其他学校和企业可以借鉴这一点，建立低调务实的企业文化，保持专注和冷静，专注于自己的目标。（5）个体与组织的相互成就广工男篮的成功模式表明，个体与组织的相互成就能够形成良性循环。其他学校和企业可以借鉴这一点，注重个体与组织的相互支持和成就，为员工或学生提供成长和发展的平台，同时通过他们的努力为组织带来荣誉和成功。第三部分教学拓展3.1阅读材料1.李锦记的目标管理南方李锦记管理的核心思想是“自动波”领导模式，要求领导要有教练的心态与技巧，要求管理者做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去“赢”，不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事）。一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标把员工紧密结合在一起，形成合力。公司将使命变成一步步具有挑战并可达成的目标，南方李锦记制定一个5年发展计划，将5年计划分解成公司年度可度量的成绩表，成绩表又被分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（KeyResultArea）。在制定南方李锦记5年计划与年度目标时，管理层尽量让员工和业务伙伴共同参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。南方李锦记年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红。目标超额完成，员工得到的分红就会越多。除了这种物质的共享成果外，南方李锦记与员工业务伙伴还共庆成功、共享成功的成就感。更重要的是，公司为员工和业务伙伴不断提供发展的机会，将公司目标与个人事业目标紧密结合。“自动波”领导模式，营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽快的机制和氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展。2.认可激励薪酬是一种无可置疑的报酬形式。但它并不是组织可以奖励员工的唯一方法。除了钱，认可（recognition）作为报酬形式——对员工杰出成绩的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但又经常被忽视的部分。但是，有时候无形的激励比钱更有效果，员工对认可似乎从不厌倦。从心理的角度看，他们对于认可似乎从不满足，这与他们对食物甚至金钱的态度不同。事实上，对一些人来说，他们得到越多的认可，就还想要更多。幸运的是，认可人们并不难，这样做可以有很多方式。一些最简单最有代表性的方式如下：（1）练习通过把该受奖赏的员工叫到办公室里并且感谢他们做出了突出的工作，来给出集中的认可。在这个过程中，只关注具体化的认可而不是其他内容，因此认可的效果不会由于讨论其他事情而冲淡。（2）买一项奖品，把它授予部门中最该受奖励的员工。在奖品上记上这个员工的姓名，但要为更多的名字留下空间。为了保证公平度和接受度，在月底要让这个员工挑选部门中下一位获得认可的员工并且解释为什么选择他。（3）认可一位在另一个地点工作而且没有机会常到总部来的员工。处理这种“看不见，想不到”的问题可以通过传真、电子邮件或留给这个人一封语音邮件说：“感谢你把工作做得这么好。”（4）在最后付酬周期写一个便条来认可一个员工的贡献，把这张便条贴在这个人的薪水支上。（5）当你得到了提拔或晋升，带你的工作助手们出去吃午餐以表彰他们在你的晋级中所起的作用。在体育运动中，一个因获胜而赢得所有人注目的聪明的四分卫，总是会特别认可站在他前面的一排人，而且可能带着这些“无名英雄”去吃饭或是给他们买东西。（6）为一个得到经理祝贺的员工拍照。把一张照片送给这个员工，把另一张放在一个显著位置让所有人看到。（7）在一位高级经理来的时候，邀请他参加一次你的团队会议，你在会上因员工的成就而表扬他们。（8）邀请你的工作团队或部门在一个周六的晚上到你家里去，庆祝一个项目的完成或者一个特别重要的工作基石的奠定。（9）通过指派一个员工去指导另一个人来认可他出色的技能或专业技术，同时也证明你对他信任和尊敬。（10）下次你听见关于某人的正面评价时，尽快地把它告诉那个人。（11）注意员工似乎最喜欢的那些表扬和认可的方式，尽可能多地使用它们。3.小心激励的负作用一般来说，正常运转的企业都会发点奖金，以激励员工创造更好的业绩。但是，有一位企业家却坚决反对发奖金，他就是德国DM日用品和化妆品连锁超市的创始人格茨•维尔纳。三十多年前，格茨维尔纳白手起家创建了DM超市，如今，DM已拥有一千多家连锁店、两万多名员工。DM员工的收入在同业中较高，但是没有奖金。维尔纳认为，发奖金意味着管理者认为员工没有附加的刺激就不能以最高的积极性投入工作，这是对员工的不信任。维尔纳的做法，看似古怪，实则朴实无华。它提醒人们，激励是把双刃剑，有正面效果，也可能会带来很多负面效应。（1）正激励的负面效应正激励是指通过奖励等方式肯定员工以往理想行为的过程。一些专家学者认为:刺激物对于改善长期的表现并不奏效，尤其是在奖励刺激物已存在了一段特定时间，然后被撤消在这种情况下，员工的表现实际上会变差；另外，刺激物不仅将员工的注意力从由工作本身带来的那种满足感，转移到直接表示报酬的有形物、奖金和现金奖励上面，这或多或少对员工的工作动力产生了负面影响。也就是说，当强调短期工作表现的时候，长期工作表现实际上是变糟了。最终，奖励还是不够大，奖励更多是一种障碍，而不是一种帮助。就受激励者而言，经过多次激励后，受激励者会对激励产生麻术感，把所有激励看成是理所当然的。组织行为学认为:个体总是具有自我效能感倾向，即个体总是趋向高估自己的能力和作用。总是觉得自己所做出的贡献没有得到有效激励、组织的激励的幅度不够。对受激励者的同事而言，由于激励的本质在于提供更多的动力来促进生产，其必然要求激励具有层次性和结构性。在激励一部分人的同时也是对另一部分人进行显性或隐性的惩罚。从心理学的角度来看，个体嫉妒心理与其所处的环境具有很大的相关性，个体嫉妒心理程度与个体和他人之间境况差距呈正相关性。当别人得到较多奖励时，自我嫉妒心理加强，对组织的不满意度增加，而且往往伴随着个体工作效率的下降。此外，随着个体仇视心理程度的提高，一方面对受激励者进行排挤、威胁等行为不断升级。另一方面，个体的不满会发生转移，对组织的外部环境进行污染，如散布对激励者和受激励者不利的谣言等。这一系列行为或多或少会导致组织声誉下降，尤其是对吸引优秀人才不利。（2）负激励的负面效应负激励主要指惩罚不良结果，从而阻止一定行为的出现。惩罚有时确实是必要的，但我们也应该看到它本身的局限性所带来的负面影响；一是惩罚主要是用来阻止不希望的行为，但不能直接鼓励任何其他的良好行为，除非受到惩罚的员工清楚地知道另外一条可供选择的道路。惩罚并不会告诉员工你希望他们做什么，它只是告诉员工不要做什么。这难免出现这样的情况:你虽然制止了一种不合要求的行为，但马上有会有另外一个同样不合要求的行为取代它的位置。由于受罚对象的差异性与行为规范的相同性之间存在着矛盾，导致负激励效果千差万别，有时甚至是适得其反。此外，受罚者可能不清楚他们的行为中哪一具体部分应受到惩罚，从而致使某些理想行为也可能被意外阻止。一是扮演惩罚者角色的管理者会由于他的约束行动而得不到众人的喜欢，其结果是：增加了工作关系中的紧张因素，降低了惩罚者在将来提供强化时的有效性。二是惩罚的作用在于警戒他人，但同时会出现这样一种现象，为了尽量减少不确定性和防止被惩罚情况的出现，员工在工作过程中会表现出抑制创新等行为。在不犯错误思想的指导下，组织的创新能力势必受到影响。四从负激励的效果看，使用惩罚和惩戒制止行为的问题之一是在这些行为停止出现之后，如果替代性行为没有得到强化，受到惩罚的旧行为又会重新同到惩罚之前的水平。激励本身即具有风险性，而不当的激励给组织及员工会带来很大的伤害。当然我们不能因此而因噎废食，应该基于组织、所有者、员工三方面的需要，尽量使个人行为与组织目标一致。3.2管理游戏游戏一：游戏——激励辛普森们目的：试着运用期望理论群体规模：任意数量的小组，每个小组3-5人时间要求：20分钟练习进度单元时间总时间1．结成小组10分钟10分钟结成小组，讨论为什么这五个辛普森没有被激励？2.全班讨论10分钟20分钟全班召集在一起，看看这五种情况的解决方案。激励辛普森们没有一个辛普森感受到有什么激励。对于下文中的每一个情境，指出有什么样的动机问题—是关系到低的E一P预期、低的P一0预期，还是低的评价？请在你选择的答案上面画圈。E一P预期：这个人是否认识到，如果蝎尽全力，他／她将能够成功地完成这项工作？P一0预期：这个人是否认识到，如果他／她成功地完成工作，将有可能达到高产出？评价：这种由成功地完成任务带来的产出是这个人所欲求的吗？1.巴特是一个每小时挣6.75美元的采购员。如果他工作做得好，他的名字将被登在商店的“每月员工光荣榜”上。巴特还在高中上学，他的预感是：如果他的朋友们看到他的相片在商店的墙上贴着，他将遭到无情的嘲笑。E-P预期P-0预期评价2.霍默成了一个社会工作者，因为他希望改变这个世界。他为来自破裂家庭的孩子工作，他知道，只要他能够花足够多的时间与他们在一起，他将能让他们的生活大为改观。但是做好工作是很难的—政府基金被削减了，而人力服务部也是人手有限。霍默的扶助对象数量非常大，他只能在危机出现的时候对之加以处理，还要尽可能每周花5分钟时间用电话询问一些分派给他的孩子。E-P预期P-0预期评价3.丽莎接受了一个大型软件开发公司提供的工作，部分是因为公司能够提供大量的晋升机会。丽莎感到很郁闷。她注意到，最好的员工没有得到晋升，反倒是那些拉关系的人得到了晋升。E-P预期P-0预期评价4.玛吉已经61岁了，她希望在最近几年退休。公司最近进行了一次改组，她成了自我管理工作小组的一名成员。由于小组地位很高，成员们有丰富的专业经验，公司让他们负责与生产过程、质量控制、财务预算、货物清单控制、聘用和解雇等相关的全部决策。因为在公司里呆了很多年，玛吉当然知道如何去做这些事情。她的观点是：这些活动对年轻的员工是非常有益的—他们正在为能被给予更多的责任而激动，并期望有机会出人头地。玛吉宁愿自己不为过多的工作打扰—她不过是“做一天和尚撞一天钟”，直到退休为止。E-P预期P-0预期评价5.马姬是公司的新员工，正期望着获得老板伯恩斯的青睐。她知道，别人的工作做得好，他都会有所称赞，但是他对她只是批评。她不知道他到底要她做什么。E-P预期P-0预期评价游戏二（户外）：激励员工的小游戏：困境时间：1小时以上人数：不限

人数较多时，需要将队员划分成若干个由5个人组成的小组。一、道具：4根直径约20cm（8英寸））长约45cm（18英寸）的圆木。处理过的用做栅栏的松木或是旧的电线杆均可。注意其直径一定不要小于20era（8英寸），否则它们将很难在软地上滚动。一块硬木板，其长度约为4米（12英尺））宽度约为30era（12英寸），厚度约为5cm（2英寸）。一根12ram（半英寸）粗，6米（加英尺）长的绳子。两根绳子，用来标记起点和终点。概述：这是一个用来培养小组创造精神的游戏。目的：培养合作配合、共同解决问题的意识。二、准备：1.步骤：（1）选择一块地面较软的场地作为游戏场地，如果地面光滑而且坚硬，圆木就会太容易滚动，队员们将很难在木板上站稳。（2）让队员们每五个人组成一个小组。（3）分完小组后，给每个小组指定一个小组长。如果你任命那些非常内向的人做小组长的话，将可以帮助他们改善自我形象。（4）让所有小组到起点站好，给每个小组发圆木、木板和绳子。（5）告诉各小组他们的任务是用发给他们的材料，越过一片“危险”地段。在穿越的过程中身体不得接触地面。（6）致游戏开场白：（激励员工的小游戏）你们小组正在工厂的一个角落里进行一项秘密工作。突然，你们中的一个人发现一个输送新型强酸的管道漏了，而且已经有很多强酸从管道中流了出来，这些强酸在地面上蔓延了约10米宽，挡住了你们逃离危险的去路。强酸挥发出来的气味越来越强烈，你们已经逐渐感到呼吸困难，所以必须尽快逃出去。你们不能从强酸上面走过去，因为不论你们身体的哪一部分碰到这种酸，你们都会在数秒内被溶化掉。你们目前唯一可用的工具就是四根圆木，一块木板和一根绳子。这四根圆木经过了耐腐蚀处理。它们可以接触强酸。木板和绳子不能接触强酸，它们碰到这种强酸的话也会立刻被溶化掉。如果在穿越的过程中有人碰到了酸）整个小组必须立刻返回原地）让受伤的队员到一个特殊淋浴器下面冲洗，这是抑制强酸灼伤的唯一办法。然后，整个小组才能重新开始穿越。如果木板或绳子碰到了酸，也必须进行同样的处理，否则的话整个木板或绳子都会被溶化掉。游戏成功的条件是整个小组都能安全地越过这片强酸地带，祝你们好运！三、讨论问题示例：（1）你们在游戏过程中碰到了什么问题？（2）怎样分析问题的？（3）每个人都做了什么？（4）每个人都充当了什么角色？（5）小组长是否进行了有效的领导？（6）每个人是否都能积极参与，共同解决问题？（7）你认为小组的整个运作过程有效吗？为什么？（8）就进一步提高小组的运作，你的建议是什么？四、注意拓展安全：要确保圆木的表面没有尖锐的棱角。变通：如果需要加大游戏的难度，可以蒙上2名队员的眼睛——告诉大家，有两名队员的眼睛已经因为挥发出的酸性气体的刺激而失明了。游戏三：坐地起身首先，四人一组背对背的坐在地上，必须是屁股贴地的坐下，然后，相互间挽着胳膊，一起站起来。成功后在加入两个人，就是6个人坐地起身，大家相互配合，看看最多可以多少人成功起身。坐地起身游戏能够培养大家的团结精神，所以游戏中最好有一个人能够担任带头大哥的角色，当大家准备好后，带头大哥喊“一、二”，然后大家一起发力并高喊“起”。当游戏参与人很多的时候，背部就无法着力了，这时就要靠两边人的胳膊配合了，总之，游戏很精彩哦。3.3课堂体验（测试练习） 阅读下面四组描述文字，依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分。感觉最合适的：4分；第二，3分；第三，2分；最不合适的，1分。完成每组描述的评分。1.我喜欢a．____挑战性的工作c._____熟练掌握我的工作b.____合作的同事d._____施加影响2.我喜欢a.____具体的反馈c.____富有创造力b.____社会交往d.____具有影响效果3.我喜欢a.____承担中等水平的风险c.____从事高质量的工作b.____与他人共同工作d._____运用权力4.我喜欢a.____获得对我个人的赞扬c.____受到他人尊重b.____个人友谊d.____引入变革计分：汇总四个a的分数、四个b的分数，四个c的分数和四个d的分数（每一项的分数都是在4和16之间）。按照分数进行从高到低的排序。a的分数粗略代表了你的成就驱力；b的分数是你的亲和驱力，c的分数是你的能力驱力；d的分数你的权力驱力。然后，比较其他同学的分数。关于你自己、关于他人、以及关于管理不同分数分布的人，这些会告诉你一些事情。3.4补充案例微软的员工微软公司由美国人比尔•盖茨和保罗•艾伦始创于1975年，正式组建于1981年6月，总部位于美国的雷德蒙。微软在全球拥有5万多名员工，在60个国家和地区设有分公司。作为全球最大的软件公司，微软公司一直是新技术变革的领导者。微软公司为各种计算机安装设备驱动程序提供一系列的软件产品的开发、制造、授权和支持。微软公司的软件产品包括基于服务器、个人电脑和智能设备的可升级操作系统；客户端和服务器环境下的服务器应用软件；信息工具应用软件；商业解决方案应用软件及软件开发工具。微软提供咨询服务和产品支持服务，并进行系统整合及培训开发人员。微软提供Windows平台、服务器和工具，通过商业解决方案，帮助企业提高其整体竞争力，开发新的数字化家用技术和娱乐方式，促进移动计算和嵌入式装置的发展。微软公司还销售XBOX游戏、游戏控制台及外围设备。微软的在线业务包括MSN互联网产品和服务。微软公司的7类主要产品是：客户端、服务器平台、信息工具、商业解决方案、MSN、移动应用系统及嵌入式设备和家庭消费及娱乐。公司中软件开发工作的实际状况是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间长的令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它真的相信微软公司是特殊的。例如，它能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗？但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界！每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60-70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工，20世纪90年代末时已超过1万人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的。“当股票升值时，人力资源部就可以高枕无优，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安抚，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔.盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使员工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔.盖茨还是一般员工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。即使如此，比尔.盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为员工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公