组织行为学第五版 教案 第11章 组织变革

第11章组织变革第一部分本章概要1.1重点概念1.组织变革（organazationalchange）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。2.主动变革（proactiveChange）：有计划的变革，是管理者洞察环境可能给组织带来的机遇与挑战，考虑到未来发展趋势与变化，以长远发展的眼光，主动地制订对组织进行变革的计划并分段逐步实施。3.被动变革（ReactiveChange）：通常指管理者面对环境发生变动时，在环境的逼迫下被动地匆匆做出对组织进行变革的决定。4.扁平化组织结构（flatorganizationalstructure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。1.2关键知识点1.组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。2.组织变革的分类组织变革根据不同的分类方法可以划分成不同的类别：按照领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革。按照变革的范围可以将组织变革分为渐进式的和剧烈式的变革。按照变革的内容来划分，组织变革可以分为以组织结构为中心的变革、以技术为中心的变革和以组织成员为中心的变革。3.组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁。除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。4.消除变革阻力的措施克服组织变革阻力的策略有7种：沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。7）强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。5.组织变革的实施模式1）库尔特.勒温（KurtLewin）提出的经典三步骤变革模式：解冻—变革—再冻结，这是一个不断变化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。2）行为研究变革模式诊断变革的必要性，引入干预，评估变革方案和固化所需的变革行为，该模式的主要阶段如下图所示。诊断诊断变革需要建立客户顾问关系*收集数据*分析数据*设定目标引入干预*实施预期的增量变化和细微调整*分析数据*设定目标评估和稳定变革*评估变革有效性*再冻结新状态取消顾问服务图11-1行为研究的过程行为研究对组织的显著优点有：对组织当前形势进行严格判断；以问题为中心，变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型；由于行为研究中包括了员工的大量参与，所以减弱了变革阻力。3）赞赏性探询变革模式将人们的注意力从自身问题转向机会。该模式包含了五种原则，分别是积极原则，建构原则，同步原则，诗意原则和预期原则。在这五项原则基础之上，赞赏性探询产生了“4D”过程，该过程如下图所示。1.1.发现认知组织现状所具备的优点2.梦想畅想组织可能是什么样子3.设计讨论组织应该是什么样子4.传递探索组织将会是什么样子图11-2赞赏式探询的“4D”调查模型赞赏式探询需要参与者放弃问题导向思维，还要求领导者能够接受低结构化的过程。此外，我们并不知道在什么条件下，赞赏式探询是一个有用的组织变革方法，以及在什么条件下可能会失效。总体而言，赞赏式探询对于组织变革富有价值，但是它的潜力和局限性仍需探索和发现。4）计划性变革模式认为，企业作为一个经济实体，经常会遇到来自内外部的各种压力，这些压力迫使组织进行变革。一般组织变革过程都要经过一定的步骤，有其逻辑发展顺序，可以通过周密的计划和严格的逻辑步骤有效地进行。据此，吉普森提出了组织计划性发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式，如下图所示。要求变革的压力要求变革的压力内部和外部识别问题所在分析问题，确定变革方案的目标识别限制条件、资源、结构、技术、时间对各种方案和技术的了解选择方案贯彻方案时机、地点、深度方案贯彻后的评价结构与目标对应图11-3吉普森组织计划性发展和变革模式6.数字化转型与组织变革1）企业的数字化转型是企业从战略到执行、从业务到流程、从文化到能力、从企业到伙伴、从线下到线上的数字化重塑。在实践中，组织的数字化转型常常从对现有商业模式的重构开始，然后更新业务模式及变革，推动组织内外部的广泛协同及工作方式的改变，最终引发更深层次的企业文化变革，形成全新的组织思维与组织价值。2）组织变革是企业数字化转型的保障企业数字化转型的成功因素集中在组织文化、组织协同、组织动态能力、利用内外部知识、数字化能力、经营战略、技术与经营一致性、转型行动管理八个方面。组织因素在数字化转型过程中起到非常重要的作用，在任何数字化转型过程中，人员和组织的因素都处在中心的位置。只有合适的组织变革，数字化技术才能发挥应有作用；没有组织变革，企业数字化转型难以取得长久效益；组织变革是企业数字化转型中的“控制性工程”。3）数字化转型下的企业组织变革数字化转型下的企业组织变革包括组织结构变革、人才结构变革、组织文化变革、组织流程变革与领导方式变革。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案回答有关变革的9个问题，将9个问题的得分加总，得到的结果就是你对变革的态度。总分在9-18分说明你对待变革持一种消极对待的态度；总分在19-35分说明你可以接受变革；总分在36-45分说明你对变革持积极的态度。2.2案例分析参考案例分析要点波司登数字化转型的动因分析。（1）市场竞争压力：面对全球服装行业激烈的竞争，波司登需要通过数字化转型提升效率、降低成本，巩固行业领先地位。

（2）消费者需求升级：消费者对产品个性化、快速交付、体验优化的需求日益增长，数字化转型可精准洞察需求并快速响应。

（3）行业痛点倒逼：传统服装行业存在库存积压、供应链僵化、生产周期长等问题，数字化手段能有效解决这些痛点。

（4）疫情等外部冲击：2020年疫情暴露了传统供应链和物流体系的脆弱性，智能化物流与柔性供应链成为应对突发风险的关键。

（5）品牌全球化战略：通过数字化转型提升全球市场竞争力，如入选BrandFinance榜单后需进一步强化品牌国际影响力。2．波司登具体在哪些模块进行数字化变革？（1）智能物流与供应链全国一盘货：构建智能配送中心（CDC）和9大分仓，实现库存共享、一级配送和全链路数字化管控。柔性供应链：通过GiMS系统打通生产、物流、销售数据，支持小单快反（7-18天交货）、个性化定制（C2M模式）。（2）智能制造与生产智能化生产线：引入自动裁剪、吊挂流水线、自动充绒等设备，生产数控化率达90%。数字化研发与设计：应用三维设计、PDM系统，实现大数据驱动产品开发与改款。（3）数字化营销与零售全域数据中台：整合线上线下消费数据，支撑精准营销、商品运营和会员管理。数字化门店系统：通过客流分析、物联设备提升门店转化率，推广“私人定制”服务。新零售模式：融合直播、社群营销、云店等，实现全渠道协同。（4）技术合作与生态构建校企合作：与江南大学共建IoT实验室，研发边缘计算、AMR设备，优化物流系统。全链协同平台：打通上下游供应商、实验室、门店，构建优质快反供应链。3．波司登数字化变革经过了哪些步骤？（1）初期智能化投入（2010年起）：投入近亿元引进智能化生产线，启动“机器换人”，提升生产效率。（2）系统化整合阶段（2019年）：自主研发GiMS智能制造系统，集成生产、物流、销售数据，实现柔性供应链。建设智能配送中心（CDC），推动“全国一盘货”模式。（3）全链路数字化升级（2020年后）：搭建全域数据中台，打通消费者、商品、渠道标签，支撑精准营销。推广数字化门店管理系统（RCMS），实现客流分析与个性化定制。（4）生态协同与国际化（持续阶段）：构建供应链协同平台，整合原材料供应商、研发中心等资源。通过“零售云平台”入选工信部典型案例，强化全球品牌竞争力。4．波司登的数字化转型给我们哪些启示？（1）以消费者为中心：通过数据中台和精准营销满足个性化需求，提升用户体验与品牌忠诚度。

（2）技术驱动全链路协同：从生产到物流再到销售，全链条数字化整合是提升效率的关键。

（3）柔性供应链应对不确定性：小单快反、C2M模式缩短周期，增强市场响应能力。

（4）开放合作与自主创新结合：校企合作攻克技术难题，自研系统（如GiMS）保障核心竞争力。

（5）数字化赋能品牌全球化：通过智能化基础设施（如CDC）支撑国际业务拓展，巩固行业头部地位。

（6）持续迭代与前瞻布局：采用“总体规划、分步实施”策略，逐步推进数字化转型，避免盲目投入。 第三部分教学拓展3.1阅读材料1.听任正非说华为如何在变革中保持竞争优势？变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。变革的方向eq\o\ac(○,1)不拘一格用人才为了实现以上目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。eq\o\ac(○,2)分层分级授权管理让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。eq\o\ac(○,3)胸怀宽广，拥抱变化未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。eq\o\ac(○,4)力量聚焦，形成优势面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。胜利的基础：三个一我们持续成功的三个要素：必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。长期战略利益与短期效益之间的关系上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。2.DADA症候群变革领导必须意识到，员工和管理者可能陷入所谓的DADA症候群(DADASyndrome）即否认（denial）、愤怒(anger）、抑郁（depression）和接受（acceptance）。这一症状强调了人们面对不希望的变革时所发生的情况。在否认阶段，人们忽视可能的或当前的变革；在愤怒阶段，人们对于不希望的变革表示愤怒。在抑郁阶段，他们经历情感上的低潮。最后，在接受阶段，他们接受现实并试着做到最好。不是所有人都会依次经历这四个阶段，但是绝大多数会这样。但是，如果停留在愤怒或抑郁阶段，对自己和组织都将产生消极的结果。一个著名的案例可以证明以上的言论，苹果电脑公司的DonnaDubinsky就经过了DADA症候群。Dubinsky在20世纪80年代中期任苹果电脑公司的分销主管。工作期间，她业绩出色，是公司的宝贵资产。但即使如此，当时的董事长SteveJobs还是批评了分销部门并要求她的部门进行总体改革。Dubinsky怀疑她的部门正受到质疑，决定让事情自己过去（否认阶段）。但是事情并未平息，相反，SteveJobs竟要求一个运营部门的制造主管提出分销的新建议，Dubinsky还是不相信没有她部门会发生变革。但是，渐渐地，她开始防御，并向批评发起挑战（愤怒阶段）。考虑到Jobs打算变革分销渠道，公司的高层管理者也主张派遣专门人员检查分销渠道问题。Dubinsky仍表现于防御状态。但是，事情渐渐明朗，一个任务小组以Jobs的名义发起变革，这时Dubinsky的情绪开始低落（抑郁阶段）。最终，她在一次要求她离开管理职位的谈话中才慢慢复苏。Dubinsky意识到，她在处理批评和对待分销部门职能的变革问题上没有充分投入自己的才能。她展开攻势，要求对变革提出自己的意见（接受阶段）。她的想法得到批准，在检查了问题和备选方案之后，她提出了重大的变革意见，这与Jobs起初的想法不同。Dubinsky的想法最终得到了认可。变革型领导必须注意到DADA症候群。为了避免员工和管理者进人DADA阶段，确保他们不要陷在愤怒或抑郁的阶段，领导者必须对组织实际或潜在的抵制行为进行监察。一旦发现抵制行为，必须立即发现抵制的原因并采取措施。3.中国文化背景下组织变革的特点1）被动变革居多，主动变革很少中国各类组织所实行的变革，大多数是被动的，而不是主动的。企业往往是在受到外部环境威胁、生存危机凸现的时候，被动地进行组织结构、战略等的变革，很少有企业能够敏锐地察觉外部环境将会变化以及发生什么样的变化，进而做出主动性的变革。中国很多国有企业，在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，就缺乏变革的主动性，往往是被动地接受这种转变，从而导致企业陷人困境。2）系统性不强中国企业在进行组织变革的时候，往往缺乏整体的、系统的规划，基本上是本着头痛治头、脚痛治脚的思维和心态来处理组织中存在的种种弊端。这种欠系统性的变革方式造成了组织变革的阶段性，也往往使组织处于一种不稳定状态。因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。3）组织变革的动力源较少组织变革大都是自上而下发生的，是由于组织高层的更换引起的。自下而上的变革，也就是来自中层、基层的变革建议很少，甚至为零。中国企业组织变革的动力不足，主要在于变革动力源较少。究其原因，一方面与那种不在其位、不谋其政的中国文化有很大的关系，另一方面也与事不关己、高高挂起的心态有着密不可分的联系。4）突破式变革较多，继承式变革较少，变革缺乏连续性中国企业的组织变革往往是为了实现某一特定目的而进行的，是突破式的，而且现任领导实施的变革很少能够被下届领导继承，人为割断了组织发展的连续性。科龙的变革基本上是换一个领导，就换一种经营方式，换一种发展方向，前后两任领导之间，在变革上基本没有一贯性，这使得科龙的经营方针、发展战略等缺乏有效的衔接。5）组织变革更多的是以人的变换为标志受内耗的影响，很多中国企业的组织变革往往以领导的更换为标志，但是有效的变革应该是各种要素的重新组合，而不仅仅是人员的更替，因为人力资源仅仅是企业众多资源要素中的一种。资源基础理论认为，“企业不仅仅是管理单位，还是资源的集合体”。因此，从资源的角度看，企业的变革应该全方位统筹资源，并在此基础上进行重新组合。6）组织变革深受面子、人情等中国文化的影响在中国人的人际交往中，我们往往以对方给不给自己面子，给自己面子的多少来判断对方对自己的接纳和认可程度，并凭此对双方关系进行认知和评价。不但如此，面子也是中国人的内在人格特征，是中国人的“自我意识”和“自我观”。组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源及收益所进行的重新组织和分配。因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。所以在组织变革中，面子形成的阻力和危害都很大。3.2课堂体验游戏——对模糊性的容忍度目的：测量对模糊向的容忍水平群体规模：若干小组，每组5-10人时间要求：10-15分钟用来讨论预习要求：完成量表并计分背景关于创造性和发明的文献表明，对模糊性的容忍度是与高水平的创造性紧密相连的。先各自完成量表，然后取各组的平均分进行比较。棋糊性容忍度量表请仔细阅读以下每条陈述。使用如下度量尺度，对每个陈述进行评分，以表明你对它们赞同或者不赞同的程度。完全不赞同无所谓赞同与否完全赞同1234567将能够最好地表述你赞同与否的态度的数值填人每个陈述左边的空格中。1.一个没有得出确切答案的专家可能知道的并不多。2．我宁愿在异国他乡呆一段时间。3.我们获取同样的价值观和理念的速度越快，情况就越好。4.好的老师是一个让你感到对自己看待事物的方式表示怀疑的人。5.我喜欢大部分是熟人的团体更甚于全部或者大部分是陌生人的团体。6.老师或者上级布置了一个含糊不清的任务，意味着给了一个表现主动性和原创性的机会。7.一个人如果能过这样一种生活是值得庆贺的——平静而有规律，在这种生活中没有什么惊奇或者意料之外的事情发生。8.我们重要决策的大部分是基于不充分的信息。9.的确并不存在什么是不能解决的问题。10.按照日程表生活的人可能失去生活的大部分乐趣。11.对好工作来说，该做些什么和如何去做总是清清楚楚的。12．解决一个复杂的问题比结束一个简单的任务要有趣得多。13.从长远来看，通过处理小的、简单的问题可能比完成大的、复杂的问题，要走得更远。14.最为有趣和最为精力充沛者，往往富有创造性，并不在意与众不同。15.我们总是偏好于过去已经习惯了的事物，而不是自己所不熟悉的事物计分办法：对于次序为奇数的问题，加出它的总分。对于次序为偶数的问题，按相反的方向计分（完全不赞同=7，中立=4，完全赞同=1；用7减去其得分），并加出总分。你的得分为偶数问题和奇数问题总分数的加总。一个完全宽容的人得分是15，而一个极度不宽容的人得分是105。根据报告，得分一般在20-80之间，平均分为45。次序为偶数的问题的反应，应为7减去其得分，加总之后与奇数问题的反应相加。3.3课堂体验运用力域分析法库尔特.卢因设计了一种变革模型，它经历了时间的考验，至今仍在影响着组织应对有计划变革的方式，卢因的模型基于力域分析法。现在请你也用这个方法解决生活中的一个问题吧！想出你目前面临的一个问题，比如你正在努力增加某一门课的学习时间。把问题尽可能详细的描述出来在图左边的箭头上列出变革的力量在图右边的箭头上列出阻碍变革的力量具体说出你怎样消除变革的阻碍？你怎样增加驱动变革的力量？将问题分解成驱动变革和阻碍变革的力量有什么好处？驱动变革的力量阻碍变革的力量 3.4补充案例携程的双向聚变和“BU+SBU+EU+OK制”聚变合伙一流公司，都有一套兼具共性和个性的核心算法，而携程，则是这套算法的集大成者。算法，就是规则和方法，是决策层领导公司的一套核心逻辑，简单说，就是：用什么方式，带领或推动公司往前跑。比如，用什么方式管理团队，用什么发展业务，用什么方式强化技术，用什么方式服务客户，用什么方式应对竞争，用什么整合资源，用什么方式创造利润，用什么方式履行社会责任等等。算法跟风格和能力有关，也跟领导者的经营管理哲学有关，反映在具体表现上，每个公司的算法都不一样。比如：任正非是军人出身，所以华为的算法，讲究艰苦奋斗和自我批评，讲究以客户为中心和以奋斗者为本，讲究饱和攻击城墙口，讲究培养土壤多打粮，专注在数据通信云管端的连接领域，几十年坚定不移发展市场和核心技术；马云是教师出身，所以阿里的算法，讲究使命愿景价值观，讲究借假修真培训教育和实战激励，讲究客户第一、员工第二和股东第三，要用百年育人的思路，活过102年的愿景为天下没有难做的生意而服务，不断扩充商业版图；马化腾是程序员出身，所以腾讯的算法，讲究开发产品、迭代产品、再开发产品、再迭代产品，讲究用平台、程序解决管理问题，讲究正直合作、创新信任和理性客观，讲究内部赛马和赢家通吃，讲究通过互联网服务提升人类生活品质；梁建章是程序员和经济学博士双出身，所以携程的算法，讲究数字化、规模化和财务化，讲究用硅谷风格兼并收购迅速切入、占领市场和快速扩发规模效应，讲究研究清楚做每件事情的预期收益和付出成本，讲究用IT语言逻辑解决业务问题，讲究用经济学原理进行组织管理，讲究用宏观和长期视角推动公司前进。这位复旦大学少年班毕业，留学美国，获得乔治亚理工学院计算机硕士和斯坦福大学经济学博士学位，曾担任过美国甲骨文中国区咨询总监的商业精英，在国内有两个必须重视的身份，一是携程集团董事会主席，一是北京大学光华管理学院经济学研究教授。2019年，携程举行20周年庆典，梁建章作为董事局主席，公布了携程的G2新战略：GreatQuality（高品质）和Globalization（全球化）。对此，他的表述是：GreatQuality(高品质)，是以客户为中心，为客户提供最佳服务是始终需要坚持的。携程的目标是将产品和服务做到友好和方便，提供多语言服务;要做到服务高可靠和技术高可靠，从而达到全球全覆盖和最佳质量的目标。Globalization(全球化)，是兼具当地行动和全球视野;要用全球智慧惠及全球客户;要建设全球化的产品、供应链、服务和品牌;同时，要培育和吸引全球化的人才。为了更具体说明G2战略意图的指向，梁建章还一起公布了未来10年的里程碑目标：三年成为亚洲最大的国际旅游企业，五年成为全球最大的国际旅游企业，十年成为无可争议的最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。那么，问题来了，在国内美团和阿里两大竞争对手强势入侵，和国外：携程哪来的信心，提出这样的目标？又哪来的能力，去挑战这样的目标？向外聚变，购买能力：兼并收购，买买买，用资本聚变、资源聚变快速成长携程从1999年成立开始，就不停的通过兼并收购手段，快速介入看准的赛道，导入整合需要的技术和能力，延伸业务网络，补充经营短板，掐断对手进攻。到今天，携程在国内和国际市场，开展了数十次产业链上下游的投资并购，聚变一切认为有价值的外部资源，并入携程版图。携程创始团队的技术型组合，为携程的并购式发展，提供了先天的条件。这其中，梁建章是技术专家，一开始就为携程的业务体系，带来了系统、程序、平台的IT技术基因，确保对收购对象的一体化平台改造和技术融合；沈南鹏是投资专家，有着美国华尔街的背景和资源，在融资和投资上，擅长找钱和花钱；范敏是酒店旅游专家，具有酒店旅游行业的深度实践经验；季琦是技术出身，也是连续创业人士，在参与创办携程之前，已经有了两年的一线创业经验，深谙市场运作规律。四驾马车并驾齐驱，以各自的优势，在合伙的框架下，拉动携程快速奔跑。用眼光敏锐，行动快速，打法凶狠来形容携程的并购模式，毫不为过。初期的兼并收购和公司运营的资金，来自于IDG、软银、凯雷等风险投资机构的投资，有了这些钱，携程用“鼠标+水泥”的模式，直接完成了在酒店住宿、机票两大高频刚需在线订购市场的布局，形成头部优势。并购进来后，携程用自己的技术优势和交易模式创新，开发成一流的中央预订系统管理平台，在通过签约酒店，发放卡片，迅速把酒店资源、机票资源、渠道资源和客户资源，转移到平台上，进行高效撮合交易。2003年，在年交易额超过10亿、用户量超过700万的卓越战绩下，携程在纳斯达克上市，建立公开市场募资的通道。此后又数次通过增发、配股、发债、换股等多种方式，获取资金，整合资源，应对挑战，突破瓶颈。携程的厉害之处在于，能够快速融钱，也能自律地投钱，携程投资并购的基本原则，遵循以下5个原则，而不是乱花一气：1.与自身互补的2.与旅游产业相关的3.为业内垂直领先的4.投资价钱合理的5.买来以后能整合的携程擅长投融资，擅长用钱解决问题，但是，在我们看来，携程的实际目的，是资金层面下面的能力提升和市场份额提成，以向外聚变的方式，实现平台的扩容。这项能力，在携程应对2013年四大对手的联合绞杀战中，发挥了终结者的作用。2014-2017年，携程用战略投资、换股等方式，结束了战争。向内聚变，生产能力：先拆后建，改改改，用利益聚变、能力聚变改造携程2013年2月21日，梁建章再次接掌携程成为CEO。当时，携程，这个已经足够成功的、国内OTA行业最早、最大的行业一哥，正陷入四面楚歌的危险境地，作为后起之秀的同程、途牛、艺龙、去哪儿、酷讯等竞争对手，正在用他们擅长的移动互联网打法，在细分市场，掀起迅猛的价格战、资源战，快速争夺机票、酒店住宿、景区门票等OTA行业的市场份额，而当时的OTA携程，却像臃肿的恐龙一样，行动迟缓，反应迟钝，还击无力，出现连续五个季度的财务业绩下滑。困顿中的携程，把目光瞄准到内部。携程在2010前后，创造了行业巅峰的优势地位，市场份额和营收利润首屈一指，外部，没有成规模的对手挑战，和颠覆性