普纳营销传播机构危机公关管理系统

普纳营销传播机构

危机公关管理系统2006年危机的类型形象危机：由于错误的经营思想、不正当的经营方式、无视产品质量、无视经营道德、延误交货期、效劳态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。经营决策危机：这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。信誉危机：信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。

媒介危机：由于媒介对企业的负面报道，引发的企业危机称为媒介危机。危机的特点突发性严重的危害性迅速扩展性很高的社会关注度危机的特点危机酝酿期危机爆发期危机扩展、蔓延期危机减弱、消失期危机的开展周期危机管理体系预防〔Prevention〕恢复〔Recovery〕反响〔Response〕准备〔Preparation〕预防〔Prevention〕危机管理制度的建立市场沟通制度的建立新闻发言人制度的建立培训制度的建立制度层面广泛媒体关系的核心媒体团队的建立意见领袖关系的建立第三方研究机构关系的建立执行层面提高企业的自身免疫力在危机到来之前能预防并防止是本钱最低、风险最小的方法，也是最明智的方法。危机防范的首要问题就是提高企业的免疫力。强化全员特别是企业主要管理者的危机意识.加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷加强营销管理，做好售后效劳加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关资源以打好根底强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心经常性的自我问责企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或在关键时期与企业内外公众〔员工、供给商、分销商、媒体、行业监管部门等〕沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？你对企业的哪些方面不满意？现有热销产品的前景如何？你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？假设有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？〔可以列出3-5个领域〕凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？如何评价你与企业的关系？如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？谈谈你印象中企业的优劣势。发言人制度媒体管理制度突发事件新闻管理制度培训制度评估制度签字制度新闻管理体系建设方案新闻发言人发言范围表根底发言要求表口径一览表口径汇报流程图媒体沟通表媒体发布统计表媒体发布档案格式媒体发布总结报告档案格式媒体清单媒体记录表媒体维护方案表危机媒体发布权限图危机节点审查表突发事件评估表危机管理小组手册危机管理手册危机新闻发言人要求表作业流程与岗位手册清单新闻发言人发言范围表〔范例〕总部新闻发言人获授权就发展策略和公司的业绩表现、企业管理、日常营运等问题。涉及公司层面，应交由新闻发言人发言，或得到常董会授权后发言。主要发言范围发言人公司整体发展策略公司业绩表现企业管理经营环境董事长总经理指定新闻发言人区域公司区域公司新闻发言人获授权就区域公司的发展策略、业绩表现和经营环境发言。涉及总部层面，应交由新闻发言人发言，或得到总部新闻发言人授权后发言。主要发言范围发言人公司发展策略公司业绩表现日常经营经营环境董事长总经理指定发言人操作规范各级新闻发言人必须严格遵守发言内容的范围，不得越级发表对所属上级公司的意见。

日常制度新闻发布流程总部公关部区域公司新闻媒体危机时刻危机管理小组公关部区域公司法律部管理职能业务职能采访权日常制度总部营销副总裁区域公司负责人新闻管理标准新闻媒体公关部经理危机时刻危机管理小组法律部经理区域公司经理发布权管理权公共关系危机节点审查表区域公司审查人审查时间审查组成员危机范围1、对外关系2、内部员工3、产品质量4、生产安全5、售后服务6、其他节点名称及编号节点涉及资源储备情况节点资源缺乏情况节点内部关联部门节点外部关联方节点概述危机层次严重一般轻微危机改善与解决方案危机处理人员预定完成负责人签名：注：危机层级分类说明严重：危机加权平均值0.9以上一般：危机加权平均值0.8以上轻微：危机加权平均值0.8以下报主管部门抄报抄送如表格空档不够，可自行复制公共关系危机节点审查表媒体采访记录表致:由:电话号码媒体记者资料查询日期时间媒体名称所属版面编辑/记者名称/职称概述风格电话号码曾发我公司报道电邮/传真媒体维护记录地点维护人维护内容记者态度很好较好好较差极差查询内容主题所需资料：回复者部门/姓名备注媒体采访记录表准备〔Preparation〕内部监测系统媒介监测系统客户效劳监测系统整合危机预警体系虚拟危机工程实战操练工程定期预演制度三级危机监测网络一级网络：普纳工程组成员二级网络：专业市场监测公司合作伙伴三级网络：目标媒体关系记者接口记者反响核心记者监控媒体高层支持媒体监测点潜在危机的损害表会造成严重的损害且控制困难的危机

会造成严重损害但能够有效控制的危机

会造成一般损害且容易控制的危机

损害轻微且易于控制的危机危机发生概率与损害大小表最可能发生且损害严重的危机最可能发生但损害一般的危机

损害严重但发生的概率不大的危机

损害很小但很容易发生的危机

损害小且发生的可能也小的危机潜在危机的发生概率表最有可能发生且近期会发生的危机

最有可能发生但最近不会发生的危机

有可能发生的危机

几乎不会发生的危机制作危机发生概率和损害分析表公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时往往更清醒、更容易做出明智的选择。财务经理人力资源经理市场部经理企业参谋法律参谋负责生产的经理质量部门经理公共关系经理企业主要分支机构负责人参与培训和模拟的成员日常培训和模拟危机管理反响〔Response〕识别危机来源识别危机影响强度识别危机影响广度识别危机影响延伸度直面事实法转移视线法针对内部员工的对策

针对受害者的对策

针对新闻界的对策

针对上级部门的对策针对其它公众的对策

与危机始发者直接沟通媒体沟通现场访谈随机或不公开采访〔或邮件〕面对面采访新闻发布会媒体见面会识别方案沟通判断危机的类型和严重程度影响力很小影响的范围比较小可迅速解决黄色危机橙色危机红色危机查找信息来源，明确事实真相有一定影响需动用一定资源解决影响力很大，受关注度高需动用大量资源解决对危机进行分类对危机进行分类黄色危机产生的原因个别影响力小的媒体发出的对企业不利的负面文章，目的一般是增加报纸的影响力，或以负面新闻要挟企业向媒体投入资源某些消费者在产品使用中产生问题而不满，对相关部门进行投诉公司内部管理不完善而产生的个别性问题黄色危机的解决方法直接与当事人或媒体对话，了解对方对事件的态度和意图，积极提出解决方法动用相关的资源，解决问题在最快时间内处理危机并消除影响黄色危机处理橙色危机产生的原因橙色危机的处理方式处理的方式和对红色危机的处理方式根本一样。与红色危机的区别是， -处理橙色危机一般不需要动用政府部门、新闻单位或 行业协会的高层关系 -要力求在很快时间内控制局面，以免转化为红色危机橙色危机处理正面向公众澄清事实召开紧急会议公共关系部法务部客户效劳部市场筹划部其他人员明确事实真相确认危机的性质及时向总经理汇报确定公关危机应急处理策略回避正面解释，做侧面宣传成立危机控制中心红色危机处理红色危机处理第一步——成立危机控制中心启动媒体关系扭转舆论导向立即同刊登该新闻的所有媒体取得联系，向其说明事情真相，然后动用公关手段，促使有关媒体摘掉所转载新闻如果事态严重，要寻求新闻管理部门高层官员的支持与各大媒体澄清事实、说明态度，防止媒体可能存在的“恶炒〞针对第二天平面媒体可能出现的报道，起草新闻通稿于当天向全国一些主要媒体发出准备质量承诺宣言和获得国家相关认证的证书以支持对外宣传工作针对全国主要媒体做一个紧急广告投放方案利用广告牵制媒体，使媒体舆论合作广告要当天开始设计，三天内投放寻求官方和权威部门的舆论支持公司内、外部相关人员的沟通要及时向分公司和经销商说明事件真相和处理进展，消除他们恐慌心理和对公司的不信任感在与媒体联络沟通的同时，将声明和新闻稿发给全国分公司和办事处，同时要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相。并将自己的声明给每个经销商，让经销商先期有了知情权，使经销商得到尊重，并加强对公司和产品的信赖，坚决经销商的信心。恢复〔Recovery〕危机处理效果危机处理方式弥补漏洞改进制度评价修正预防危机事件结束后及时总结经验和教训总结本次危机发生的原因总结危机处理过程中的优势和缺乏检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进进