人力资源-员工招募与甄选概念

员工招募与甄选招聘概述招聘是指组织采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。这其中包括吸引人才和聘用人才两个过程，吸引人才是聘用人才的铺垫。组织的招聘工作是建立在1、组织的人力资源规划2、组织的工作岗位分析；之上的。招聘的意义从组织内部看招聘的意义一个组织只有找到合格的人员，并把合适的人安排在合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质。招聘对员工有激励作用，在职员工可以感受到新的工作方式和工作风格，还可以发现自己的差距，激励自己学习。有利于培养企业的竞争气氛，提高工作效率。从组织外部看招聘的意义一次成功的招聘就是一次成功的公关活动。组织在招聘过程中，需要与人才市场、新闻媒体、各类应聘人员接触，有时还要与政府机关、高等院校、中介组织等打交道，和这些机构、公司保持良好的关系，使这些外部力量给予组织强有力的支持。招聘的过程包括招聘信息的发布、招聘过程中的测试一直到最终录用的过程，就是公众了解组织的机会。组织公开招聘：可以产生人才共生效应。第一当组织招聘一个杰出人才时，可以吸引更多的人才来到组织，进而形成一个人才群体。第二，在人才济济的群体当中，人才相互交流，相互影响可以促进人才与群体的提高。企业应该将招聘结合企业战略，又人力资源部门制定出招聘计划，通过招聘为企业发展提供人力支持，配合其他部门，把招聘工作与组织形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员工激励、员工培训等结合起来，发挥招聘的作用。招聘的原则公开原则：把招聘的单位、招聘的职位种类、数量、要求的资格条件及考试的方法均向社会公开。公平就业原则：对待所有的招聘者应该一视同仁，不得人为地制造不平等条件。竞争原则：人员招聘需要各种测试方法来考核和鉴别人才，根据测试结果来选拔人才。全面原则：考核应兼顾德智体等诸方面因素。一个人的素质包括：智力水平、专业技能、人格、思想以及情商。量才原则：认真考虑人才的专长，量才录用，量职录用。招聘到最优的人才并不是最终目的，而只是手段，最终目的是每一岗位上用的都是最合适、成本又最低的人员。人数适量原则：应聘工作的人越多，进行聘用决策的选择余地也大，但会增加甄选成本。招聘的影响因素影响因素分为内部因素和外部因素。外部因素：是指组织招聘的大环境，影响着招聘的数量和质量，规范着组织招聘人才的过程。内部因素：影响组织对人才的吸引力。4.1影响招聘的外部因素影响招聘的外部因素是不可控因素，但影响力是不容忽视的。国家政策法规对招聘的影响。社会经济制度对招聘的影响。宏观经济形势对招聘的影响。劳动力市场对招聘的影响。4.2影响招聘的内部因素组织内部晋升机制对招聘的影响。组织薪酬战略对招聘的影响。组织职业安全保障政策对招聘的影响。组织自身形象宣传对招聘的影响。招聘的渠道和流程5.1招聘的渠道任何组织只能从总体市场的某个局部吸引员工，求职者的规模和性质，很大程度上取决于组织传递空缺职位信息的形式。内部招聘：指内部晋升而实现人力资源补充的招聘形式。优点：①组织得到大量自己非常熟悉的员工。②应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解。缺点：①对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不一定有合适的人选。②仅采用内部招聘，会导致思想僵化、近亲繁殖等问题。直接招聘与推荐招聘直接招聘：指由求职者直接向组织提出求职申请的招聘方式。推荐招聘：指由组织内外部人员推荐求职者的招聘方式。推荐招聘降低了招聘成本，不仅局限于内部人员，而向多元化模式发展的趋势，包括社区推荐和中介推荐。报刊电视广告招聘这种招聘形式比直接到组织应聘和推荐招聘的人员稍差一些，而且成本要高。网络招聘企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。这样做可以减少了招聘成本，加强了招聘的针对性。但也增加了筛选的复杂性和工作量。6、委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。这样做可以找到满意人才，质量高。但招聘时间过长，费用昂贵，适用于寻找高级人才。校园招聘组织派专员到高等院校招聘应届生。这样做双方了解充分，挑选范围和方向集中，效率高。但却流动性过大，适用于招募发展潜力大的优秀新人才。5.2招聘流程招聘是建立在工作分析的基础上，需要用人部门和人力资源部门的合作完成。（见图1）图1定义需求阶段根据目前人力资源分部情况及未来某时期内组织的目标变化，来分析从何时起本组织将会出现人力资源缺口，是数量上的缺口还是层次上需要提升。招聘计划阶段收到用人需求后，人力资源部门根据对未来情况的预测制定一个完整的招聘计划，一般在年初制定。完整的招聘计划应包括招聘的时间、地点、欲招聘的人员类型、数量、条件、具体职位的具体要求、任务及应聘后的职务标准及薪资等。在每次招聘时都要成立一个专门的招聘小组。该小组一般应由招聘单位的人事主管及用人部门的相关人员组成，专业技术人员的招聘还需要有关专家参加。如果招聘高级管理人才，还应有心理专家等其他相关方面的专家参与。招聘计划完成后，就要确立发布招聘信息。人力资源部根据欲招聘人员的类型、层次及数量确定相关招聘渠道。人员甄选阶段收到足量的应聘简历之后，人力资源部应根据用人部门和组织的招聘要求，审核应聘者的有关材料，从应聘材料中获得的初步信息中选出合适的人员，并通过电话、电子邮件等方式通知应聘者笔试或面试时间、地点。之后，由人力资源部协助用人部门进行笔试及面试环节。人力资源部主要负责组织笔试及面试的流程，以及初步的面试筛选。应聘者通过人力资源部和用人部门主管的面试后，最后经组织高级主管面试合格，即可办理录用手续。试用考评阶段最后，由人力资源部门为新员工办理入职手续，确认试用期。由用人部门考评其实际绩效是否符合组织的要求，并出具试用期考评报告，从而做出是否最终录用的决定。同时，还可以将新员工的实际工作绩效与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，确定相关程度，为测试方法的选择和评价提供科学的依据。招聘评估的作用①有利于为组织节省开支。②录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检验的一个重要方面。③质量评估有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。④有利于提高招聘工作的质量。5.3招聘中应注意的问题招聘范围的确定应该主要依据所需人才的分布规律和活动范围，同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来确定。招聘人才的类型：①招聘企业的高级管理人员或专家教授，应在全世界范围内招聘。②招聘中层管理人员及高级专业技术人才，一般为跨地区招聘。③招聘一般工作人员和高级技术工人，一般在招聘单位所在地招聘，成本较低。招聘时间的选择招聘时间基于两个因素考虑：人才需求因素和人才供给因素。招聘时间=用人时间-准备周期-培训周期-招聘周期向社会招聘人才，时间选择跨度大，要求不高。而招聘大中专院校毕业生，时间选择是很重要的。我国校园招聘时间集中在每年9-11月。次年3-4月是用人单位进行补招的阶段，6-7月的毕业季安排新员工入职，7-8月份进行新员工培训，之后便是试用期及转正。招聘成本的控制招聘的目的是为了企业发展，以便赚取更多的利益，因此在招聘面试中，同样要注意招聘成本的控制。组织降低招聘成本的根本途径是提高招聘的效率。招聘方案要详细，要加强对招聘人员的培训。针对不同的职位选择不同的方法，并选择合适的招聘渠道。招聘结束后对不同招聘渠道获得的简历数、面试人数、录取人数进行统计分析，对招聘方案进行改进。背景调查进行背景调查主要包括以下职位：①关键性岗位。如技术骨干，销售人员及财务人员，以免出现技术泄露或拉走公司客户。②中高层管理者。职务越高，承担责任越大。一旦选不准，公司会有重大损失。③可疑的人员。比如工作时间出现断层，学习经历有造假嫌疑。背景调查包括身份证，毕业证，学位证等，这些可以通过网上的专业网站进行验证。对工作岗位，工作时间，工作业绩，薪资待遇，职业道德，有无与公司发生劳动纠纷，与上下级关系如何等，需要到对方原工作单位了解情况。应聘者分析组织想要招到一流的人才，就应该了解应聘者在应聘中的职业动机及应聘者的心理需要等方面的因素，以避免找到不符合组织要求的人员。5.1应聘者的职业动机分析职业动机是引发人们从事某种职业的动力或人的职业倾向目标，这具有一定机缘性、不稳定性和可调节性。趋利型职业动机：这种动机主要变现为薪资、福利等物质利益和职业声望、职业形象等精神利益的追求，具有明显的功利主义的色彩。事业型职业动机：这是一种具有理想主义色彩的职业动机类型，这种动机的人把事业成功、贡献卓越看的高于一切。冒险型职业动机：这种职业动机源于一些人的强烈求新、好奇心理，创新、开拓欲望及乐于冒险的精神。现实型职业动机：这种动机仅为使某一现实问题得到解决而产生。一旦实现问题得以解决，便会安分尽职，力求职业稳定。调整型职业动机：这种动机以对自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。一个人的职业动机不可能单纯地属于某一特定类型，一般都是各种动机复合交叉存在。组织应该通过各种途径了解应聘者的职业动机，分析招聘岗位是否能够满足应聘者的需求，是否适合应聘者来求职。5.2应聘者心理需要分析应聘者来应聘是为了满足某种心理需要，组织应该了解应聘者的心理，才能把招聘工作做好。1.生存需要:生存需要是人的基本需要，包括衣食住行等。2.安全心理:任何人都需要有一个安全、稳定的工作环境，不受任何威胁。3.社交心理：人才在组织中，生理和安全的需要很好地解决了，便会产生社交心里，他需要交朋友，渴望在群体中同事间有良好的关系，相互帮助、相互交流感情。尊重的心理：作为一个健康的人，有尊重人的心理，也有盼望他人尊重自己的需要。自我实现心理：人都有自己的理想，都在努力奋斗实现自己的理想，发展个人的特长。5.3用人的误区应聘单位的用人观念和用人环境，直接影响到人才的使用和招聘工作。良好的用人观念和用人环境会使组织对人才具有强大的吸引力和凝聚力。形成良好的吸引人才的态势，反之则会使组织失去对人才的吸引力和凝聚力，从而使组织缺乏必要的人才资源支撑。传统的用人观念和用人制度问题：苛求完美：世界上没有完美无缺的人才，苛求完美会容易错过捉住人才的机会、容易引入大量并无真才实学的庸才、容易造成人力资源浪费。重资轻能：有的单位过分注重职称与文凭，忽视了实际水平。保守偏爱：有的单位喜欢保守型人才，认为应聘者是不安分、不忠诚和不好管的人。5.4应聘表的设计应聘申请表是提供应聘者个人履历材料的基本形式，是招聘和筛选工作不可缺少的一种工具。应聘表应由招聘单位设计，要遵循以下要求：应聘申请表要从申请者的角度出发设计，要通俗易懂，尽量采用简洁的回答方式，将类型相同的问题归类到一起。应聘申请表的设计必须考虑组织的招聘目标及欲招聘的职位要求，不同的应聘人员的层次分别设计。现在企业都有计算机系统，还需要考虑应聘申请表的存储、检索等问题。无论什么样的申请表都要使招聘方获得如下信息①识别应聘者的消息，如姓名、性别、住址、电话、身份证号等；②应聘者个人信息，如婚姻状况、政治面貌、民族、户口所在地、家庭成员等；③应聘者教育情况，如教育经历、学历水平、职业培训情况等；④应聘者的工作经验，如工作经历、工作内容、业绩、是否有竞争限制协议等。招聘方可以借助这样的表格对应聘者进行初步的判断，对求职者过去评估。人员甄选6.1人员甄选的标准信度：是指测验的可靠程度和客观程度，即测验的一致性。效度：是指测试成绩与实际工作绩效之间的相关程度，也就是预测的有效性问题。普遍适用性：指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。背景通常有：不同的处境、不同的人员样本以及不同的时间段。效用：是指甄选方法所提供信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即甄选方式的成本与组织收益的相对大小。合法性：最后甄选方式必须满足合法性的要求，不应该涉及候选人的隐私问题。6.2人员甄选方式笔试：主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面是否符合应聘职位的要求，同时帮助应聘者了解工作内容，便于进行下一步的筛选过程。心理测试：是利用心理量表对上述测评内容进行测量，优点是方便，快捷，成本低。能力测试：能力是直接影响活动效率，使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。在心理活动的过程中表现出的特性的综合，就是能力。个性测试：个性是指一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，具有整体性、独特性和稳定性的特点。个性测试是寻找人的内在性格，某些对未来绩效具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以此作为人员甄选的依据。职业性向测试：职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的原望。职业性向测试就是揭示应试者对工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业。面试面试是指在特定的时间地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察交谈等双向沟通方式，了解应试人员的素质特征，能力状况及求职动机等方面的情况的一种人员甄选与测评技术。面试的特点如下；以谈话和观察为主的工具，主试用自己的感觉，特别是视觉和听觉来考察，来应聘者的有用信息。面试是主试和应聘者双向沟通的过程。面试是一种目的明确的、有计划的、主客体双方不完全平等的交谈方式。致的目的是为了从应聘者的回答中发现应聘者的一些与工作相关的特质。尽管面试是一个双向沟通的过程，但主试以观察者和评价者的身份去提问，引导者谈话的方向和进程处于主动地位。6.1面试的内容应聘者的举止仪表。主要通过应聘者的外貌、体态、衣着、举止及精神状态的观察，初步判断应聘者举止是否得体、优雅。应聘者的语言表达能力。语言表达能力主要考察的是应聘者是否能够将自己的思想、观点、建议和意见等清晰而流畅地用语言表达出来，包括表达的流畅性、逻辑性、准确性和感染力等。应聘者的逻辑思维能力：主要通过应聘者对问题进行综合分析的能力来考察，包括能否抓住问题的本质、分析问题是否全面、思维是否有逻辑、思维的灵活性程度、思维是否有条理、是否善于把握事物之间的联系等。专业知识应用的灵活性及应变能力。面试可以了解应聘者所掌握的专业知识的深度和广度，还可以考察对突发问题的反应是否机智敏捷。应聘者的自我认知能力。面试需要应聘者评价自己的优缺点，将其自我评价与我们观察评价进行对照，看其自我评价是否清晰准确。应聘者的心理素质水平。在面试中，通过给应聘者施加一定的压力或精神刺激，可以考察其情绪稳定性和自我控制能力。应聘者的成就动机。应聘者的成就动机，表现表现在对现有工作做好，并且不安于现状，在工作中常有创新，在面试中可以通过询问职业规划等问题来考验应聘者的成就动机水平。应聘者求职动机。考察应聘者的求职动机是否与招聘职位相一致，在工作中追求什么，从而判断本单位所提供的职位或工作条件能否满足其工作需要和期望。业余兴趣与爱好。问应聘者的兴趣爱好，可以在一定程度上推论其性格方面的特点。6.2面试的环境面试的环境首先应该是安静的，是一个可以接受的宽松气氛，在面试中主试与应聘者的位置排列问题，值得注意。用圆桌会议的形式，多个主试面对一个应聘者，这种座位安排使应聘者能感觉比较自在，同时气氛又比较正式严肃是小组面试经常采用的方式。采取一对一形式，主试与应聘者成一定角度而做，这可以让应聘者在最佳的心理状态下接受面试，这样不仅避免了心理冲突，而且也有利于主试对应聘者进行观察，是一种比较理想的作为安排形式。主试与应聘者安排在距离较近的桌子两端面对面而坐的形式。由于距离很近，主试与应聘者面面相对，目光直视容易给应聘者造成心理压力，使其可能因情绪紧张而影响水平的发挥。主试与应聘者可安排在距离较远的桌子两端相对而坐这样的形式，双方距离相隔太远不利于沟通，几乎观察不到对方的表情，不能及时的得到对方的反馈，处事不易从应聘者的细微变化中获得想要的信息。主试与应聘者坐在桌子同侧形式，这样的形式不易造成应聘者心理压力，但这样主事的地位显得有些卑微，不够端庄，最重要的是不利于主试对应聘者进行观察。6.3面试的类型根据面试中是否有固定的框架；可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试：面试试题结构化，主试将问题事先设计好。面试过程结构化，在面试的每个阶段该做什么，怎么做，注意什么，达到什么目的，事先都设计好。面试结果评定方式也是设计好的。从哪个角度来评判应聘者在面试中的表现，各种表现的量化标准是什么，主试是有一个统一的评价尺度给每个应聘者打分。非结构化面试在面试进行之前没有事先确定评定要素，面试过程中也不对应聘者使用固定答案和固定评分尺度的问题，半结构化面是介于以上两者之间。从面试的题目内容看，面试又分为经验性面试和情境性面试。经验性面试：是主要向应聘者提问一些有关应聘者过去工作经验方面的问题，侧重的是应聘者过去实际做了什么做的，如何怎么做的，你判断应聘者是否胜任欲申请的职位。可以采用STAR原则进行提问，应聘者选择在上一份工作中自己完成了最满意的一次工作任务，然后询问这项任务的背景（situation)、具体任务（task)、采取行动（action)、获得结果（result),从而对应聘者的专业能力，组织能力，逻辑能力，表达能力等方面做出综合判断。情境性面试，是给应聘者提出一些情景性问题，看应聘者在该情景中会做出什么反应。6.4面试的设计步骤工作分析：从工作职责所需知识技能和能力以及其他工作资格条件的角度撰写工作说明。评价工作职责信息：你工作职责对工作成功的重要性，执行所需要的时间来评定每一工作职责，主要目的是界定工作的主要职责。制定面试问题：面试问题根据工作职责系列制定工作职责重要，则面试问题就多。制定基准答案：为么每一关键事件问题制定一个5分制答案评定量表。任面试委员会并进行面试：面试委员会包括3~6个成员成员，最好是参与工作分析并撰写面试问题和答案的人。晨会成员还可以来自招聘职位的主管或现任者同事和人力资源代表。6.6面试的题目背景性问题：你主要是关于应聘者的一般个人背景，家庭背景，教育背景和工作背景等问题，一个人过去的经历，家庭类型，特定的教育环境，都会影响到他将来的工作表现。知识性问题：问题主要是考察应聘者对所要从事的工作的一些一般性的和专业性的知识了解和掌握，包括常识性知识和专业性知识。思维性问题：问题主要是考察应聘者对一些现象的分析和理解，评判评价和推理的综合能力。可观察应聘者能否抓住问题的关键，是否有自己独到的见解，思维灵活性如何，思维是否清晰而有条理，表达的观点是否有理有据。经验性问题：爱情问题，主要目的是为了从应聘者过去的所作所为中，观察他解决问题的能力和人格特点。情境性问题：给应聘者一个假设性的情景，让应聘者设想一下自已在这种情况下会如何处理，从而使主试能够清楚的观察应聘者的全面素质。压力性问题：所以要求应聘者有强很强的情绪稳定性和控制能力。面试官制造一些紧张气氛，给应聘者施加压力，观看面试者对此作出的反应。6.7面试中的问题及改进轻易判断：经常在面试开始的几分钟就对应聘者作出判断，随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。强调负面信息：面试官受不利于信息的影响大于受有利信息的影响。不熟悉工作：面试官未能准确的了解工作内容包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确框架。雇佣压力：需要雇佣较多求职者的压力之下，进行面试的结果可能会很糟糕。求职者次序错误：次序错误指求职者的次序安排会影响对求职者的评定。非语言行为：面试官还可能受到求职者的非语言行为的无意识影响。评价中心技术评价中心技术综合使用了各种测评技术，如个性测试，认知能力测试，情景模拟等方法。评价中心最突出的特点是使用情景性的测试方法，对应聘者的某一特定行为进行观察和评价。7.1评价中心的技术特点采用了多种测评手段，综合了各种测评手段的长处，从不同角度对被测者进行全面的观察和评估。该技术多采用一些动态的测试方法，从被试者的具体行为中做出评价，这样的评价的准确性更高，因为从被试者的行为中观察总比仅听被试者自己陈述要更准确些。被试者的某些特征会得到更多清晰的暴露，更有利于评价。该方法所采取的测试手段多为对真实情况的模拟，尤其是对招聘岗位所涉及的业务的行为的模拟，因此被试者的表现也就更接近在实际工作时的真实情况。该方法所采取的情景性测试与结构化的面试方法和笔试方法相比，评价的主观程度很高，制定出统一的标准就比较困难。评价中心的费用成本高，所需时间多，因此不够经济。7.2评价中心的维度和标准选择评价的维度是指对某个职位的候选人进行评价应从哪几方面进行评价的标准，是指在该职位上的合适人选在每个维度上应具备什么样的特点。给不同的职位应制定不同的评价维度和标准。全局性：分局整体出发去考虑问题，对事物的轻重缓急，有