管理学考研简答题 第七章组织设计

管理学考研简答题第七章组织设计

第七章组织设计

1简述组织设计的必要性。

答：管理是对人们从事业务活动的计划、组织、协调和控制，组织是管

理过程中不可或缺的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效

的组织设计以保证组织目标的实现。组织设计就是对组织的结构和活动

进行创构、变革和再设计。

(1)面对一个现代化的大型组织，管理者由于能力和精力的有限性，

根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每

一项具体工作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进

一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法。

(2)传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。斯密认为,分工程度

越高，工作效率也会越高。在外部环境相对稳定的条件下，为了圆满地

完成组织任务，组织设计者只需要把工作任务按其复杂、难易的程度进

行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的管理工作，并授予一定

的权力，就能够保证工作任务的顺利进行。

(3)随着外部环境条件日趋复杂，单一封闭式的组织设计模式往往会

导致组织的僵化，这就必须以系统、动态、权变式的观点来理解和重新

设计新的组织。在权变思想的指导下，组织被设计成一个开放系统，它

不断地与外部环境进行资源和信息的交换，不断地进行组织内部各种关

系的调整，从而保持组织的灵活性和适应性。

(4)组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外

在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的

组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,

使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织

活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成哪些工作？

答:为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:

(1)职能与职务的分析与设计

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务

究竟需要哪些基本的职能与职务,然后设计和确定组织内从事具体管理

工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职

务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。

(2)部门设计

根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组

织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在〃部

门〃这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划

分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说』在不同时期不同

的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

(3)层级设计

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取

的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时

要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，

通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序

的活动网络。

3简述专业化分工原则。

答：专业化分工是组织设计的基本原则。

(1)专业化分工的必要性

企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。

①企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用

不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。

②企业生产活动过程的复杂性决定了任何个人都不可能同时拥有现代

工业生产所需的所有知识和技能，每个人都只能在有限的领域中掌握有

限的知识和技能，从而相对有效率地从事有限的活动。

专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结

合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而

不断地提高工作的效率。

(2)专业化分工的作用

根据泰罗的观点，专业化分工的原则不仅适用于生产劳动领域，而且适

用于管理劳动领域。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管

理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。

(3)专业化分工的管理学意义

从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：

①部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管

理劳动进行横向分工。②层级设计则是根据相对集权或相对分权的原

则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或

岗位间进行纵向的安排。

4简述组织结构的特性。

答：组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、

技术和信息所做的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权

性三种特性来描述。具体内容如下：

(1)复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理

幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、

组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高组织的部门越多、

分布越散,人员与事物之间的协调也就越难。

(2)规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规

范地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、

工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦

理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

(3)集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程

度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由

最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人

员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

5简述梅尔斯和斯诺的四种战略类型及相关的组织结构。

答：权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，

针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。钱德勒认为，战略发展有

四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构，以保持组织的自

适应性。梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影

响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。具体内容如

下：

(1)防御者型

采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境之中，决策者通过

高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固地

发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和

高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。

(2)探险者型

采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要

不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这

必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织

结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对前场

的最新需求做出灵活的反应。

(3)分析者型

采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标

比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有

产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场

供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及

时跟进，这时又需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外

在环境的变化做出反应。

(2)反应者型

采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决

策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织很难及时对

外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定

性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

6什么是组织生命周期？简述各阶段的特点。

答：组织生命周期是指组织的产生、成长和最终衰落的过程。格林纳认

为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或

衰退5个阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态

都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定

的管理策略解决这些危机，以达到成长的目的。

(1)创业阶段

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指

挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。他们创造了

市场，掌握整个组织的活动与发展。这些创业者一般属于技术业务型,

不重视管理。随着组织的发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法

以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管

理问题层出不穷，从而产生〃领导危机〃。

(2)聚合阶段

这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不

断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自

己成为管理者或引进了有经验的专门管理人才。这时，为了整顿正陷入

混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方

式来指挥各级管理者，这就是〃靠命令而成长"。在这种管理方式下,

中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求

获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难

以改变,从而产生〃自主性危机〃。

(3)规范化阶段

这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单

位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要

采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的

决策权力，即'‘靠授权而成长〃。但是日久又使高层主管感到，由于采

取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，

本位主义盛行，使整个组织产生了〃控制性危机〃。

(4)成熟阶段

为了防止〃控制性危机〃，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来

属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者，但由于组织

已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解

决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、

配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩

阵式组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、

控制整个公司的活动与发展。为此就必须拟定许多规宣制度、工作程序

和手续。随着业务的发展，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章,

文牍主义盛行，产生了〃官僚主义危机〃或〃硬化危机〃。

(5)成熟后阶段

此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也

可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。

为了避免过分依赖正式规章制度和刻板手续,必须培养管理者和各部门

之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另

外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、缩小核算

单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。

7简述大型组织与小型组织在组织结构上的区别。

答：大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面:

(1)规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并

按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容

易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管

理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规

范化程度也上匕较低。

(2)集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有

完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实

上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越是需要分权

化；而在分权化程度较的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，

决策速度越快，信息反馈也就越及时。

(3)复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和

纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩

大所带来的新问题；同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控

制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立

的臃肿格局。另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，

管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效

率。

(4)人员结构比率。〃帕金森定律〃认为，由于各种原因,受到激励

的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他

们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他

人员的增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小

得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随

着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上

升的。总体而言，高层管理人员与T殳员工之间的结构1：匕率应当是均衡

配置的，件可不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

8简述什么是组织边界？

答：(1)组织边界的定义

组织边界是维持组织相对独立性的有形和无形的壁垒。组织边界是组织

的一部分，体现着组织的开放程度。包括有形的组织边界和无形的组织

边界。有形的组织边界是可以识别的一种边界。有形的组织边界总是在

提醒每一个进入该组织的人，这里是与外界不同的一个地方。无形的组

织边界指的是那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因

素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等。

(2)组织边界的功用

①可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带

来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行。

②可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织

需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这

些投入。

③可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的

产出作为投入的要求。

9简述什么是虚拟组织？

答：虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务、

在规定时间内结成的动态联盟。虚拟组织不具有法人资格，没有固定的

组织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。可以在信息充分的

条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式选出合作伙伴,

迅速在各专业领域形成独特优势，实现对外部资源的整合利用，以强大

的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品

开发、生产和销售。虚拟组织的特征大致表现在以下几个方面：

(1)虚拟组织具有较强的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面

具有灵活性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，

这些核心能力分散在许多实际组织中，虚拟组织被用来使各种类型的组

织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。

所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

(2)虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织通过整合各成员的资

源、技术、顾客市场机会而形成。价值就在于能够整合各成员的核心能

力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式彳亍动。合作是虚拟组织

存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管

理方法，各成员又保持着自己原有的风格，成员在协调合作时可能出现

问题。但各个成员为了获取共同的市场机会结合在一起，在合作中必须

彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一

种强烈的依赖关系。

10简述矩阵型组织结构的形式及其优缺点。

答：(1)矩阵型组织结构的形式

矩阵式组织又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品(或

项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原

职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。当

组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重

要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

(2)矩阵式组织方式的优点

①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能

部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

②具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主。

③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启

发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完

成工作任务。

④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

(3)矩阵式组织方式的缺点

①在资源管理方面比较复杂。

②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以

后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员不安心工作。

③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职

权关系容易混舌侨口冲突,容易造成管理秩序混乱，从而使组织工作效率

低下。

11指出锥形式组织结构的优缺点。

答：根据组织管理层次与管理幅度的不同，组织可分为锥形式和扁平式

两种基本的组织结构。锥形式组织结构的优缺点分别表现为：

(1)锥形式组织结构的优点

①由于需要由每个主管直接管辖的下属数量有限，因此可以对下属直

接进行有效的指挥和指导，促进下属管理素质与能力的改进，而且接受

到的信息相对明确，识别、处理以及利用有限信息的质量也比较高。

②锥形的组织结构管理幅度较小、管理层次较多，每个层次上的每个

机构和岗位之间分工精细、权责明确。

③主管与下属沟通方便,容易达成一致意见。

(2)锥形式组织结构的主要缺点

①反映基层活动情况的相关信息需要经过较多的层次才能传递到组织

的高层，经过的中间环节多，传递的速度慢，传递的过程可能会因某些

层级的过滤、加工而失真。

②由于主管直接管辖的下属数量有限，虽可对每位下属进行充分的指

导，但也可能对他们的工作安排过细、指挥过多、控制过死，遏制了下

属的积极性、主动性和创造性地发挥。③锥形式的组织结构增加了过

多的管理人员，导致管理费用的提高。

12什么是管理幅度？对于给定的组织，管理幅度与管理层次有何关系？

相关试题：管理幅度与组织层次之间是何关系？

答：(1)管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其蒿妾下属的人数。

田可一个领导者所能管辖的下属人数必定有一个限制和限额，因为任何

人的知识、经验、能力和精力都是有限的。因此居于权力中心的领导人，

不可能无限制的管理和指挥很多人而且使他们的活动配合默契。在一个

组织中，影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作

的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部

因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层

次。

(2)管理幅度与管理层次的关系：对于给定的组织，由于人员规模一

定，组织中的管理幅度与管理层次一般呈反比例的变化趋势，组织的幅

度大则管理层次就会比较少,组织的幅度小则管理层次相对而言就比较

多。

13为什么说组织结构扁平化成为一种发展趋势？

答：扁平化的组织结构是等级型组织和机动计划小组的并存，具有不同

知识的人分散在结构复杂的企业组织中，通过凝缩时间与空间，加速知

识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的优点适应了当

代组织变革的要求。组织结构扁平化的优点在于：

(1)节省管理开支。扁平结构由于管理层次少，管理人员相应减少，

各种办公设备、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费

用。

(2扃层领导比较容易了解基层情况。扁平结构通过管理层次的减少,

缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，密切了上下级关系，改

善和加强了纵向的沟通联系，使上下级之间接触增多,感情加深，共识

增多，更加容易达成默契和实现协调。

(3)有利于促进基层管理人员的成长。随着管理幅度的加大,上级对

下级的指导与监督减少，下属不能期望从上司那里得到很多帮助，下属

要有效地行使指挥权，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，这

也加大了下属的管理责任，使下属更多地作出决策。下属要迅速提升和

承担重要职责，这会加速下属的成长。

(4)有利于提高决策的民主化程度。下属在决策中的作用增强，发言

机会增多，同时由于上级把主要的作业责任授权给下级，就使得高层领

导有更多的时间和精力精心决策。

(5的向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。

由于管理层次减少，使上下信息沟通加快，决策更加迅速，经营机会把

握得更好。

14组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动

组织扁平化应具备哪些条件？答：当管理层次减少而管理幅度增加时,

组织形式就呈现出扁平化。企业要推动组织扁平化需具备以下条件：

(1)分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，尽

量减少决策在时间和空间上的延迟过程。分权化组织结构将一定的决策

权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有

利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。因此，企业过去集权的组织

结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要看具体企业。要正确

处理分权与集权的关系,组织扁平化管理的本质内涵应界定为有控制的

分权，而不是绝对集权与分权。

(2)企业实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。扁平

化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织

所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、

面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织

内部不能以职能为单位，而是要形成完整、统一的知识团队，这种团队

将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管

理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值的拓展。

(3)组织区域学习型组织,人员素质较高。在扁平化组织中，人力资

源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、

信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决

策中心下移，对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域

的专家，知识员工是企业的主要载体。

(4)计算机网络技术能很好地支撑企业的运作。计算机网络技术是组

织结构扁平化的支撑。只有当组织的信息技术得到相当普及，可以通过

网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化

管理才能得到保证。

15简述管理中的职权的来源。

答：管理中的职权来源于以下三个方面：

(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。

(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职

权。

(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职

权。

需要指出的是，一个人获取权力的同时就必须负担起责任，这种责任就

叫做职责。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于

组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权预示着下属必须

完成被指派的任务，而职责则预示着下属所完成的任务必须符合上级所

规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。有职权而无职责必

然会导致职权的滥用，而有职责无职权也必然会导致执行者无所适从。

16简述职权的形式。

答：职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

(1)直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织

的顶端开始，延伸向下至最底层形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥

有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大

且日渐复杂时，直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资

源等各个方面都不足以圆满完成任务，这时必须创造出参谋职权，以支

持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。

(2)参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线

职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

(2)职能职权则是一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的

个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行

使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻

直线主管的彳壬务负荷,提高管理工作的效率。

17直线人员和参谋人员为什么会发生矛盾？应如何发挥参谋人员的作

用？

答：(1)直线人员和参谋人员发生矛盾的原因

直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关

系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实

践中，保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥,•参谋作用发挥失

当，又会破坏统一指挥的原则。这使直线和参谋有可能相互指责、互相

推诿责任。

(2)充分发挥参谋人员的作用应做到以下几点：

①应该明确直线人员和参谋人员的职权关系，既要充分认识到参谋的

积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权、

不争权、不居功自傲。

②为了确保参谋人员发挥作用，应当授予他们必要的职能权力，这种

权力应当更多的是一种监督权。

③给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动

进展，并提出具有实际价值的建议。

18权力和职权的区别和联系。

答：(1)权力和职权的定义，权力是一种改变他人行为的影响力；职

权是人们凭借较高的组织地位而拥有的权力。

(2)权力和职权的区别

①职权更多被运用于行政学或管理学的场合，而权力则是一个更多运

用于政治学场合的概念。

②职权强调职位(职务)、权力、责任的三者结合，而权力的概念比

职权要宽泛得多,它是个人或群体诱导或影响别人或其他群体的信念或

行动的能力。

③职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力，是

与职务相伴随的；权力则是指一个人影响决策的能力。

④权力的基础主要来自五个方面：强制权；奖赏权；法定权；专家权；

认同权；职权是由上而下层层授予的。

(3)权力和职权的联系

①职权是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希

望命令得到执行而进行奖惩的权力。

②组织中的职权是处于某一职位上自主行使做出影响别人的决策的权

力。职权是组织环境中的权力。

③职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中

所居职位相联系的正式的权力,只不过是这个人影响决策过程的一种手

段而已。

④通常，地位越高，权力越大。这种以正式职位和对奖惩的控制为基

础的、要求下级服从的权力就是职权。

19简述组织分权的两个主要途径及其区别。

答：权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配(也

称之为制度分权)与主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设

计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部

门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和

权限。而授权则是担彳王一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利

用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、

处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。

(1)制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一

定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有

的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

(2)制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范

围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给

某个下属，因此,委任何种权力、委＜壬后应作何种控制，不仅要考虑工

作的要求，而且要依据下属的工作能力。

(3)分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或

部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定

的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于

授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需

要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期

的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不

意味着放弃权力。

(4)制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组

织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导

艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充

的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位

上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，

因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。

20组织中的集权或分权总是相对的。有学者指出，适度的分权(或集

权)需要综合考虑〃知识转移的成本〃和“目标不相容的成本〃。你

是如何认识这个观点的？试分析这个观点对组织设计及其变革可能提

供的启示。

答：集权是指决策权在组织系统较高层次一定程度的集中；分权是指决

策权在组织系统较低管理层次一定程度上的分散。适度的分权(或集权)

需要综合考虑〃知识转移的成本〃和〃目标不相容的成本〃。这个观点

是正确的。

(1)集权或分权需要考虑知识转移成本。知识转移是指知识势能高的

主体向知识势能低的主体转移知识的过程，这个过程伴随着知识的使用

价值让渡。决定知识势能的要素有三个，分别是知识的数量、知识的质

量以及知识的结构。知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，

知识势能就越高。每个主体的特殊性导致这三个要素的方向性并不完全

一致，知识势能既有总体层次上的高低，又有要素层次上的高低。知识

转移既有总体上的单向转移，又有要素层次上的双向转移。知识转移是

需要成本的，知识转移最典型的方式是进行培训，培训是需要成本的。

当上级将一部分权力下放给下级的时候，这就需要下级增加某些方面的

知识与技能，这就需要上级将相关的知识技能转移给下级，这个转移的

过程需要花费成本。如果成本太高，就需要权衡是否需要将权力下放,

综合考虑成本和收益。

(3)集权和分权需要考虑目标不相容的成本。目标不相容是指上级和

下级所追求的目标不一致。随着集权程度的增加，信息成本增加，委托

代理成本减少。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的

代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本和代理成本之间的权衡过

程。

(3)在进行组织设计和变革的时候需要综合考虑多方面的因素，尤其

在进行集分权设置的时候，需要综合考虑：决策的重要性，高层管理对

一致性方针政策的偏好，组织的规模，组织的历史，最高主管的人生观,

获取管理人才的难易程度，控制的可能性，组织营运的分散化，组织的

变动程度，外界环境的影响,知识转移的成本和目标不相容的成本等各

种因素。

21简答参谋人员的类型和职权。

答：参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复

杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的

关系就越复杂。参谋人员可以提供专门知识和建议，同时可以协助直线

管理者提高效率。

(1)参谋人员的类型

参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。

①个人参谋。专为高层管理者提供服务，如总经理的助理。助理的任

务是帮助总经理处理例行事务，提高其工作效率。助理的典型工作包括

收集和分析各种决策资料，处理文件并将其分发给有关人员，代替总经

理出面参加各种会议或应付各种场面，向其他人解释总经理制定的政策,

代向他人征求意见，等等。助理没有固定的职责，其职责是随着被指派

的任务而变化的；助理也没有正式和固定的职权，仅仅有完成被委派的

某项土作的权力。

②专业参谋。为各级直线管理者提供专业性建议与服务。他们拥有的

权力差别很大。

(2)参谋人员的职权

①咨询权。参谋人员在就某一问题向直线管理者提供建议或制订初步

方案时拥有咨询权。参谋人员既可以在接到要求后提供咨询，也可以主

动地研究问题后提出建议。对直线管理者来说，咨询人员的建议可以全

部接受，也可以加以修改后接受或者拒绝采纳。

②强制咨询权。当直线管理者在做出重要的决策之前，必须听取参谋

人员的意见，这时参谋人员具有强制咨询权。强制咨询权的运用是要迫

使直线管理者听取参谋人员的意见，虽然他有决定权。但不能拒绝听取

别人的意见。

③同意权。当直线管理者在做出重要的决策之前需要征得受其决策影

响的参谋人员的同意，这时参谋人员具有同意权。同意权不是决定权，

决定权仍然在直线管理者手中。如果参谋人员不同意直线管理者制定的

政策，后者仍然可以做出决策，但他可能会在今后的工作中得不到参谋

部门的支持和协助，可能会遇到许多阻力。

④职能职权。当组织的高层管理者授权参谋人员在特定的职能范围内

直接向中下层直线管理者发布命令时，就会产生职能职权(或交叉职权)。

例如，人事部门对应聘者的资格进行审查并拒绝录用不符合标准的申请

者时，就是在行使职能职权。职能职权是参谋职权中最强劲有力的形式，

它扩大了参谋职权的概念，使参谋人员能够有效地控制某些专门职能。

在运用职能职权的多数情况下，多头指挥是不可避免的。多头指挥可能

会造成严重的管理混乱与责任分散，因此应当限制职能职权的界限。一

般来说，职能职权的界限以不要超越直接上级下属的第一级机构为宜。

22授权的原则与艺术。相关试题：

(1)有效授权的原则是什么？

(2)简述有效授权的原则。

答：(1)授权的原则

①重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限是

一些重要的权力或职权，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重

要性，并体任务落到实处。

②适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，不能无原则放权。

③权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务

的目标、责任及权力范围，权责必须一致。

(5)级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。

越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责

精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

(2)授权的艺术

①肯接纳下属的意见

管理者授权下属，实际上是给下属发挥个人才能的机会。下属的决策也

许与管理者的想法不一致，但懂得授权的管理者不仅不会加以干涉，反

而会采纳下属的意见。事实上，处理问题的方法往往不止一种，管理者

所采用的方法不见得就是最好的方法。善于接受别人的意见，并鼓励别

人按自己的方法去完成任务，是知道如何授权的管理者应当具备的素质。

②肯放手让下属干

管理者的主要任务应该是做出重要决策。为了有更多时间思考这些重要

的决策，管理者应将一些次要的工作放手让下属去干。授予下属相应职

权，并将工作和预期目标交代清楚后，就不应再加干预。属于下属职权

和工作范围之内的事情，由下属自己作决定。

③允许下属犯错误

授权不仅是为了让管理者有更多时间处理重要的决策，同时也是为提高

下属的工作能力和决策能力。因此，应该允许下属无心犯下的错误，不

可一味地提防下属犯错误c下属犯了错误,应该耐心指出，查明原因，

帮助其改进工作。对下属的错误横加指责，只会使下属变得圆滑，以后

不再接受指派的彳壬务。

④充分信任下属

授权意味着上下级之间的信任，要授权，上级就必须信任他的下级，别

无其他选择。不可否认，下属缺乏经验、工作能力低、责任心不强和依

赖心理等也是造成授权不善的重要原因之一。这说明授权不善的原因并

不是孤立的，而是一种具有系统性的现象。但是，授权不善的主要责任

在管理者。23为使授权产生充分而理想的效果，组织必须提供哪些要

素条件？

答：授权就是组织为了共享内部权力。激励员工努力工作，而把某些权

力授予下级。这些权力委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自

由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任,

上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。想使授权具有充分而理想的效

果，组织必须注意几下几个方面的条件：

(1)共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果

能够使员工充分地获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和

工作的主动性。

(2)提高授权对象的知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的

培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员

工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合

作和组织目标的实现打下扎实的基础。

(3)充分放权权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放

权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程实际

进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能够得到充分地发挥。

(4)对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组

织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该既包括工资和利润提成,

也包括一定的股权比例，如职工持股计划等。

24如何理解授权？阐述有效授权必须坚持的原则，分析授权失当可能

造成的危害。

答：(1)授权是组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力，而把

某些权力或者职权授予下级。这些权力或职权委派给下级之后，下级可

以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并

报告上级的责任，上级仍然保持着对下级的指挥与监督权。授权是一个

过程。这个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所

需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。

(2)有效的授权必须掌握以下原则：

①重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不

能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，

使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实

处。

②适度原则。组绸§权还必须建立在效率的基础上。授权过少往往造

成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以

不能无原则地放权。

③权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务

的目标、责任及权力范围，权责必须一致。否则，被托付人可能会滥用

职权并导致形式主义，对任务无所适从，造成工作失误。

④级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级进行级差授权。越

级授权可能造成中间层次在工作上的混舌麻口被动，伤害他们的负责精神,

并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

(3)授权不当也会对组织产生消极影响：①可能破坏上下级间的关系

和相互信任。②工作负担太重，员工就不能按时完成任务，大量时间

用在日常活动和事务性工作上。生产率下降，生产量下降，运行效率低，

员工动力不足。

25影响组织结构设计的主要因素有哪些？

相关试题：

(1)影响组织设计的权变因素。

(2)试述影响组织结构设计的关键要素。

(3)影响组织结构选择的权变因素有哪些？

(5)组织结构的定义及影响组织结构设计的四个因素。

(6)影响组织结构的主要权变因素有哪些？简述主要观点。

答：管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要

管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总

体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，

组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。影响组

织结构设计的主要因素包括：

(1)战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要

求的组织结构为战略的实施和组织目标的实现提供了必要的条件。战略

是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一

目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上

影响组织结构：①不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的

设计；②战略重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务

在组织中重要程度的改变。因此，要求各管理职务以及部门之间的关系

作出相应的调整。

(2)环境。任何组织作为社会的T单位，者晤在于一定的环境中，

组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影

响主要表现在三个不同的层次上：

①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。

组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式

不同，组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门也

会不同。

②对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程

度以及对组织目标实现的影响程度也不同。在市场经济的体制中,当产

品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增

加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重

要，而相对冷落销售部门和销售人员"旦是一旦市场供过于求，从卖方

市场转变为买方市场，营销职能就会得到强化，营销部门自然就会成为

组织的中心。

③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要

求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为〃机械式管理

系统〃的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序

经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环

境则要求组织结构灵活(称为〃柔性的管理系统〃)，各部门的权责关

系和工作内容需要经常作适应性的调整,组织设计中强调的是部门之间

的横向沟通而不是纵向的等级控制。

(3)技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物

质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和

效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和工作人员的素质

要求，信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门

的工作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济

组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用

了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转

规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织的设计。

(4)规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽

视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业。组

织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动

的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的

结构也需要随之进行调整。

26产品部门化的优缺点。

答：当企业规模还不够大、各种产品的产量和社会需求量还不够多时,

组织会采取在职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作

任务，随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

(1)产品部门化的优点：

①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。整个企业向社会提

供多种产品，每一个部门只专门生产一种产品。因此，既使企业因多元

化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又使企业的各部门因专业

化经营而提高生产率，降低劳动成本。

②有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部

门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同

产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展

某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。

③有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易

辨认，因此可能导致部门间的竞争。如果加以正确引导，则可以促进不

同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。

④有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成

同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，

企业可以利用产品部门来作为培养有前途的高层管理人才的基地。

(2)产品部门化的缺点：

①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。

②各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指

挥。

③产品部门某些职能管理机构与企业总部重叠会导致管理费用的增加，

从而提高了待摊成本,影响企业竞争能力。

27简述管理中的集权与分权。

答：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。

(1)集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形

式。

①特点：a.经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业

务决策权限。b.对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。

c.统一经营。与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、

供销关系等，大多由上级控制。d.统一核算。财务活动一般由上级管

理。

②优点：a.有利于集中领导，协调各部门之间的活动；b.有利于管

理工作实行专业化，提高工作效率。

③缺点：a.限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；b.信

息传递慢；c.企业缺乏适应性和灵活性。

④适用范围：规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。

(2)分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形

式。

①特点：a.中下层有较多的决策权；b.上级的控制较少，往往以完

成规定的目标为限；c.在统一规划下可以独立经营；d.实行独立核

算，有一定的财务收支权力。②分权主要有两种：a.按管理的主要过

程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的

负责人；b.按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个部门可以实

行独立经营，单独核算。企业上层仅保留最重要的少量权力，如投资、

人事权力等。分权的组织形式大多数是采用按产品或地区划分的事业部

形式。

③优点：a.有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销

售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发

挥才干和培养高层管理人员提供了条件；b.企业最高管理层摆脱了日

常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题；c.各

事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。

④主要缺点：a.易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不

够灵活；b.一些职能管理机构重复设置,管理费用增加。

⑤适用范围：规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散

的企业。

集权与分权是相对的概念，没有绝对的集权或分权。

28简述组织设计的原则。组织设计的任务是什么，原则有哪些？

相关试题：试述组织设计的内容。

答：（1）组织设计的任务：

设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组

织结构系统图和编制职务说明书。职务说明书要求能简单明确地指出该

管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系,

要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处

理问题的能力等条件。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设

计者要完成以下三个步骤的工作：

①职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础的工作。职

务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管

理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、

应具备的素质要求。

②部门划分。根据各个职务之间工作内容的性质以及职务间的相互关

系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为〃部门〃的管理单

位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不

一样的。对同一组织来说,在不同时期划分部门的标准也可能会不断调

整。

③结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此

基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部

门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合

理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是

根据各自工作的性质和内容，规定各管理部门之间的职责、权限以及义

务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

(2)组织设计的原则：

组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的

职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计

时，都需遵守以下共同原则：

①因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保

证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部

门，即〃事事有人做〃，而非〃人人有事做〃。因而,组织设计时，逻

辑性要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人。②稳

定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的稳定性，但

又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。任何

组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生

一定的相互联系和相互影响，并连续接受外来的〃投入〃而转变为〃产

出〃。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就必须维持一种

相对平衡的状态，组织越稳定则效率也会越高。

③分工与协调相结合的原则。组织结构的设计和组织形式的选择越是

能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派

的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织结构和形

式就越是有效的。组织结构中管理层次的分工、部门的分工及职权的分

工，各种分工之间的协调就是分工与协调相结合原理的具体体现。

④管理幅度原则。由于管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层次

以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主管人员应根据

自身管理幅度的各种影响因素慎重地进行选择。

⑤集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职责相

应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分

发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也

可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。

⑥精简高效原则。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下,

力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性,

提高管理效率，更好地实现组织的目标。

⑦均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面

应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响工作效

率和人员的积极性。

⑧目标统T4原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组

织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中

的每一部分应该都与既定的目标有关系，否则它就没有存在的意义。这

一原理要求在组织结构设计中要以事为中心，因事设机构、职务，做到

人与事高度配合。

⑨权责一致原则。职权和职责必须相等，在进行组织结构设计时,既

要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责

所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就

应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。

⑩统一指挥原则。组织的各级机构以及个人必须只服从一个上级的命

令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多

头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。

29简述管理跨度的定义，以及影响管理跨度的相关因素。相关试题：

(1)简述影响管理幅度的主要因素有哪些。

(2)简述管理幅度与管理层次的关系及其对组织结构形态的影响。

(3)请解释管理幅度的概念并简述其管理学启示。

(4)管理跨度正在朝着什么方向演变？影响管理跨度的因素有哪些？

答：(1)管理跨度的含义：管理跨度又称管理幅度，是指管理者能够

直接领导的下属人数。管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。

当组织人员规模一定的时候，管理跨度越大，组织层级越少，组织结构

越成扁平化；管理跨度越小，组织层次越多，组织结构越成金字塔状。

(2)管理跨度的发展趋势——变宽：

组织呈现出宽管理跨度的趋势——组织结构越来越扁平化，其原因主要

包括：

①宽管理跨度可以减少组织的管理人员数量，进而节约管理费用。

②扁平化的组织有利于信息在组织中的快速传递，减少信息失真的可

能性。

③员工拥有较大的自主权，可以调动工作的积极性和工作热情。

©与官僚式组织的僵化和刻板相比，扁平式组织更加灵活。

(3)影响管理跨度的因素：

①主管和下属的工作能力。若主管的工作能力强或下属的工作能力强,

则两者之间的请示与答复所花费的时间就短，管理跨度就宽。

②工作的内容和性质：

a.主管所处的管理层次。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的

比重各不相同。管理层级越高，管理跨度就越小。

b.下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则主管对每

个人工作的指导和建议也大体相同，可控管理跨度增宽。

c.计划的完善程度。完善程度高，则主管对其指导的时间不多，可控

跨度可以更宽，反之，工作量增加，可控管理跨度缩小。

d.非管理事务的多少。管理层次越高，主管的非管理事务越多，可控

管理跨度也就越小。

③工作条件：

a.助手的配备情况。配备必要的助手，可以大大减少主管的工作量，

增加其管理跨度。

b.信息手段的配备情况。配备先进的信息技术有利于扩大主管的管理

跨度。

c.工作地点的相近性。分散性增加沟通的难度，可控跨度减小。

④工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频

度与跨度。

30事业部制组织结构的基本特征是什么？其主要优缺点是什么？相关

试题：

(1)事业部制组织结构及其优点。(2)简述事业部组织结构的优缺点。

(3)事业部制组织结构有何优点？

答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地

区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。

事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定

的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利

润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单

位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。

(1)事业部制组瘫构的基本特征：

①按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，

即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组

织贡献出一份利润。

②在纵向关系上，按照〃集中决策，分散经营〃的原则，处理组织高

层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱

日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营

方针，从而最大限度地把管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企

业的政策和制度自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

③横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。即实行事

业部制，意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将

遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高

层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经

济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自

己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故T殳

采用职能制结构。

(2)事业部制组织结构的主要优点：

①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵

活自主地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。所以，这种组织结构

既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，

同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的

整体效益。

③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于

事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以他应能经受

组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才,

为组织的未来发展储备干部。

④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的

标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利

润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。

⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专

用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度

的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

⑥各事业部之间可以有比较、有竞争，由此可以增强组织活力，促进

组织发展。

⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地

进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

(3)事业部制组织结构的主要缺点：①各个事业部都需要设置一套齐

备的职能机构，因而用人较多，费用较高；

②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视

整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。

31简述矩阵结构的优缺点。

答:矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品(或工程项目、

规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在

同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有

横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而使纵向和横向管理

系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。

(1)矩阵结构的适用情况:

①适用的组织。适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创

新性强、管理复杂等特点的企业。如军工工业、航天工业（飞机、导弹）

公司可采用这种组织结构形式。一般工业企业中的科研、新产品试制和

规划工作，也可运用这种形式。

②适用的条件。为了避免或减少矩阵结构存在的弊病，组织设计应创

造必要的条件，最主要的是必须明确、合

理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。一般

来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划

权，当其把项目的计划安排制定出来后，再同各职能部门协商他们在该

项计划中应承担的任务及所需成本,最后由上级领导官批。职能部门主

管人员则应拥有领导本部门所有人员以及他们从事的专业工作的职权。

这样，尽管在一些边缘领域仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾,

但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。

（2）矩阵结构的主要特征：

①一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或

部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例

如，为开发某种新产品，从各职能部门调集相关的不同专业人员，组成

工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接

受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执

行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。

②组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部

门之间产生分歧而无法解决时，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结

构中，为了完成某一特定任务，首先在产品经理（或项目经理）和职能

部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此

协调和配合的目的。只有这一层次的协调无法解决分歧意见时，才需要

上级主管人员进行高层次的协调。

③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，

产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤销，根据

新的任务另行组织新的部门（或小组）;有的也可以长期不变。在管理

范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组