集团工作业绩评价系统研究

目录

第一部分工作业绩计量与评价的基本问题

一、业绩计量与评价的定义与环节

二、业绩计量与评价的作用

三、业绩计量与评价的要素

四、业绩计量与评价模式

五、公司业绩评价的实施

第二部分业绩计量评价的指标内容和评价标准的选择

一、计量指标的应有特征

二、业绩评价指标具体内容

三、评价标准的选择

第三部分我国企业业绩计量评价状况的系统分析

一、调查结果分析

二、调查中显示中国业绩评估系统存在的问题及原因

第四部分公司集团内部业绩计量和评价指标系统的设置

一、影响指标选择的关键因素

二、适合采用传统的按组织结构分级的业绩计量评价模式

三、我国企业公司集团评价指标的选择

三、业绩评价与报酬

第五部分企业建立科学合理业绩计量评价制度的环境治理

一、整个市场体系的规范化

二、业绩评价体系自身的完善

企业工作业绩计量与评价的系统研究

在现代社会中，信息已被公认为是有价值的经济资源。企业掌握确切、充

分的内部经营信息和外部环境信息，将导致正确的决策与适当合理的经营方式，

从而使企业走向成功。管理信息系统的建立与运用是现代企业管理的标志。而企

业经营业绩的计量在企业管理信息系统中居于核心地位。如果企业拥有一个准

确、合理、有效的业绩信息，将为企业的决策、战略制定，经营控制和员工激励

等方面提供可靠依据，推动企业改进工作，走向成功。而失当的业绩计量系统和

歪曲的计量结果将导致企业功能的失调，影响经营效率，导致目标的失败。

业绩的计量与评价在我国国有企业中也普通存在。在计划经济体制下多采

用产值、产量等非财务指标，而随着市场经济体制的建立的与发展则侧重于利润,

销售收入等财务指标。如果将计划经济的业绩计量与今天的业绩计量结合起来，

适当补充，正好与西方的平衡计分卡中的具体指标存在不少相似之处。然而我国

企业的业绩计量主要缺乏系统考虑，对指标包含的内容定义不够明晰，在设置和

实施方面也存在一系列的问题。又加上我国企业内部契约关系弹性大，而外部市

场约束性小，业绩的客观、真实评价将影响管理者的利益，因而业绩计量与评价

的客观真实性存在很多问题，评价往往流于形式，造成信息失真，未能达到既定

目的，影响到内部的管理，又影响外部对企业的评价。而业绩计量的客观、真实

是我国企业走向科学管理，提高竞争能力，使企业得以生存和发展的关键。如果

企业不能对业绩做出较为合理、客观的计量，理性发展，必将在竞争中被淘汰。

课题组力图对业绩计量所存在的问题加以研究。

第一部分工作业绩计量与评价的基本问题

一、业绩计量与评价的定义及环节

（-）业绩计量与评价的定义

所谓业绩计量与评价，是指对个人、某个部门或整个企业是否完成一定目标

的测量与评估，对某人或某件事完成的工作或结果给一个定性（好、坏）或定量

的评估（价值判断）。这种计量可以是对该工作过程的计量，也可以是对活动（工

作）结果的计量。业绩计量与评价系统通常由一定的要素构成，如计量与评价目

标，在进行业绩计量前应明确业绩计量与评价的目标；计量与评价对象，即计量

谁的业绩，也即业绩的主体（如个人、组织、子公司或整个企业），以及计量什

么（过程或结果）；计量与评价指标，即业绩由何种方法体现（如收入、利润）；

计量与评价标准，用以判断评价对象业绩的基准；还有业绩评价系统的结论性文

件，即业绩计量和评价分析报告。

（二）业绩计量与评价的环节

业绩计量与评价的过程一般包括以下四个环节：

1、确立评价的目的和要求

评价目的是进行评价的理由，它是整个业绩评价过程的第一步，也是评价的

中心。评价目的确立在评价活动中所具有的作用表现在：它制约着评价主体和客

体（对象）、评价视角、评价视域（比较范围）、评价指标和评价标准的确立，

从而制约着整个评价活动。

2、选取评价的参照系——确定评价标准

确定评价参照系是进行具体操作的前提。评价参照系是评价者做出价值判断

所参照的条件，或是评价主体用以对价值客体的意义予以不同程度的肯定或否定

的比较因素体系。评价中的评价客体、评价视角、评价视域和评价标准这四方面

构成了评价的参照体系，其中评价标准是主要方面。

3、获取评价信息——确定评价指标

评价信息是由评价目的约束的、由评价参照系所要求的，有关评价主体、评

价客体及参照客体的信息。这是开始评价的具体操作环节，收集各方面的有用资

料，并进行必要的筛选和处理，获取以上的评价信息。

4、分析并形成价值判断，形成反馈意见和信息

价值判断是评价主体经过一系列的评价环节而得到的关于评价客体与主体的

价值关系的结论。在此过程中，根据评价主体目标的要求，有的价值判断需通过

量化才能达到，有的则不必通过量化就可达到，因此量化和非量化的价值判断是

相互补充的，量化判断过程中也包含了非量化的因素。如评价指标的轻重、序列

和缓急等，往往是非量化的。在非量化为主的价值判断中，有时也部分运用量化

形式。故应根据评价目的的要求，正确运用这两种形式，形成合理的价值判断。

二、业绩计量与评价的作用

企业经营业绩的信息在企业经营管理中占重要作用，在信息系统中处于核心

地位。企业只有知己知彼才能百战百胜。而我国企业往往仅把业绩计量看成奖惩

的依据。因此客观的计量往往受到抵制，计量结果水分大，真实性小，根据计量

结果难以掌握企业客观状况。其实业绩评估用于报酬与激励只是业绩计量信息使

用的一个方面，可靠的业绩计量与评估服务于企业管理的以下方面：

(-)支持企业的战略目标规划

通过业绩计量使企业了解自身的长处与短处，从而与机会进行比较，制定合

理的战略目标。在战略实施过程中，通过业绩计量，了解战略实施中存在的问题

和有效性，从而调整战略，使战略更为符合环境需要。例如，对客户的计量，用

于新产品开发的战略规划，对销售额，销售量和市场份额的计量，对企业设备能

力的计量等，为企业长期投资和研究开发提供客观依据。

(二)制定决策

真实的业绩计量与评价将给企业决策提供可靠依据，如成本的客观真实计

量。产品成本反映生产过程的实际耗费，将给价格的制定、招标、投标提供合理

依据。产品加工时间的计量，用于企业工作分配提供依据。生产能力的计量和效

率计量，为企业的长期投资决策提供依据。

（三）决策的修正

客观的业绩计量将以前决策实施所产生的结果，与当时决策预定的目标进行

比较，分析决策的适当性，以及决策存在的问题及其影响的范围，从而对正在实

施的决策进行修正。同时也为将来的决策提供经验数据。例如对投资决策项目实

施的跟踪计量，取得反馈信息，对原决策进行修正，使之更切合实际，也有利于

将来对类似的决策提供依据。

（四）产生预警，纠正错误

通过对经营活动的业绩计量，可以发现过去决策中的错误和决策实施及执行

过程中的不正确方面，从而能及时纠正错误，防止错误的漫延扩大，避免损失。

例如对设备运行的计量可以支持设备的日常管理，设备的防护性维护，通过计量

了解防护性维修是否必要，维护保养是否合理，维护措施是否适当应用等。质量

统计计量产生预警，防止废品和不合格产品的过多产生。

（五）有利于创新与不断改进

业绩计量结果与同行业企业，与竞争对手或企业最佳历史业绩比较，发现企

业存在的差距，促使企业创新，不断改进，从而缩小差距，创造自身优势。

（六）奖惩员工的依据，产生激励作用

业绩计量反映各部门，及至每个员工的工作成果，是评价员工业绩和奖惩员

工的依据。同时与适当的报酬机制相结合，激励员工的士气，引导员工的行为，

产生推动力，使得个人利益与企业总体目标相一致。当然如果企业计量指标不合

理，弹性大，与报酬机制结合失当，也会导致功能失调，产生不利的影响。

三、业绩计量评价系统的要素

企业管理控制系统由多个系统组成，业绩评价是该系统的部分。与该系统的

其他部分或子系统相互联系，相互支持，相互作用。这些子系统的整体水平影响

业绩计量的质量与效果。这些子系统包括企业的战略规划过程，预算编制，人事

政策，企业组织结构，文化氛围和信息技术。业绩评价系统可以描述为：确立业

绩目标的系列管理活动和决策。员工将用这些计量工具(方式)评价这些目标是

否达到。

企业管理的目的是要实现企业战略目标，给企业所有者或股东带来增值。业

绩计量是要支持管理控制的各项目的。所以业绩计量系统的输入可以说是公司的

战略，股东目标和企业管理的各项控制目标。而计量系统的输出则为支持这些目

标而产生的业绩计量数据，业绩目标和业绩和评价。例如股东目标是股东财富的

增长，输入这一目标数据，业绩计量则通过利润或每股盈利的计量，与企业利润

和每股收益的目标相比较，从而对业绩进行评价。

业绩的计量与评价本质上是一种沟通信息和管理的控制手段，它是将已完成

的过程或结果进行计量并同预先确定的标准来进行对比，判断现在状态的好坏，

为管理者实施管理活动进行管理决策的依据。

(-)业绩计量与评价系统的要素及其相互关系

公司业绩计量评价系统由几个基本要素构成：

1、目标：公司业绩评价体系的目标是指整个系统设计运行的指南和目的，

它是整个业绩评价体系的中枢。作为管理会计的一部分，业绩评价体系的目标是

为公司战略的制订及实施提供支持性和控制性信息。

2、对象：既然要评价，就必须明确是对什么进行评价。在众多文献中反复

强调要对子公司公司或分部的评价和对经理的评价分开进行，也就是说存在两种

评价对象，一种是经营系统，另一种是人。由于在设计业绩评价系统时找不到有

效结构，使得实际运作中很难将两者区分开来。

3、指标：业绩评价系统关心的是评价对象与公司的战略成败密切相关的方

面，即关键成功因素，具体表现评价指标上可分为财务指标和非财务指标。财务

指标如投资报酬率、净利润、毛利率等，非财务指标如市场份额、产品质量、创

新速度等。

4、标准：评价标准是指判断评价对象业绩的基准。选择什么标准取决于评

价的目的，公司业绩评价体系中常用的三类标准是年度预算标准、资本预算标准

及行业/竞争对手标准。

5、分析报告：业绩评价分析报告是业绩评价价值判断的最终结果，作为业

绩评价系统的结论性报告文件，它是定期编制的，以报导或传达评价对象的经营

业绩，是业绩评价系统的输出信息。

上述五个要素共同组成一个完整的业绩评价系统，它们之间是相互联系、相

互影响的。

其一，目标是首要的关键要素，它作为业绩评价系统的中枢，指导着企业业

绩评价的有效进行，没有明确和切实的目标，整个业绩评价系统将处于混乱状态。

不同的目标决定了不同对象、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。

明确了目标，确立了对象，业绩评价才能有的放矢。

其二，有了目标和对象，才能有针对性的去选取评价的参照系，即确立评价

标准，这是进行具体评价的准绳和依据，评价标准的确立恰当与否直接影响着评

价结论。

其三，评价指标是基于评价目标，对评价对象的那些方面进行评价的分解,

它是评价对象的窗口。如何将关键因素准确地体现在具体指标上，是业绩评价体

系设计的重要或核心的问题。

最后，分析报告的形成是以上各要素结合作用的结果，反映了以上各要素的

评价信息，揭示了业绩评价的结果。业绩评价人员以业绩评价对象为单位，通过

会计信息系统以及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，通过加工整理后

得出业绩评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数或数值状况

与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及

影响，得出评价对象业绩优劣的结论，形成业绩评价的报告。报告具有一定的灵

活性，不同的评价主体、评价对象，不同的评价内容，其评价报告的写法也不同。

关于业绩评价报告得出的结论，一方面，作为业绩评价系统内的反馈性信息,

依据它可以调整或修正公司战略的实施计划，保证战略的顺利进行；另一方面，

作为业绩评价系统的输出信息，它可以发挥多种功能。如为管理者进行战略分析,

重新规划企业的未来提供信息，为奖励和激励系统提供信息，为其它经营和决策

等提供有价值的信息。

（二）业绩评价系统的形成要求

如前所述，一个业绩评价系统是由多个要素构成的，其运行是多个环节的，

其有效性也是体现在业绩评价系统的各个要素和运行的各个环节中。只有每个要

素、每个环节都有效，而且相互衔接得比较好，整个业绩评价才是有效的。因此,

在明确业绩评价系统的要素及其相互关系的基础上，我们才能很好的设计和形成

业绩评价系统，而业绩评价系统的形成很大程度上取决于组织结构特征，适应于

经营组织战略的结构。由于企业的内部结构十分复杂，且具有不同的文化及外部

环境，一个有效的业绩评价系统必须满足以下要求:

1、反映公司特性。一个有效的业绩评价系统必须反映公司的独特之处。

2、目标融合性。绩效的评价，应能使各单位积极争取部门成绩，同时与企

业总目标相配合，无抵触情绪和争议的出现。

3、可接受。如果一个控制系统不能实施者所接受，提供的信息就很可能是

不准确、不及时和不客观的。

4、可理解。正确快速的理解和恰当的解释才能避免因误解而导致的错误。

5、完整。评价系统应能反映接受评价单位的全部绩效。

6、符合长期利益。评价系统应能符合企业的长远利益和发展战略。

7、可控性与激励性。评价必须将评价范围限制在评价对象所能控制的范围

之内，它才能接受，才会感到公平。

8、准确。若要确认实际业绩是否符合预期，就必须得到准确的关于业绩的

信息。

9、及时与客观。信息只有及获得才是有用的，而且信息必须尽可能的客观,

而不是限于个人意见，感性的偏见很可能会影响即使看起来是很客观的评价。

10、符合成本效益原则。一个良好的业绩评价系统应能提供比它的实施和维

护成本更大的利益。

11、良好的应变性。良好的业绩评价系统应对公司战略变化及内外部变化非

常敏感，并且系统本身能较快做出反应和相应调整，适应变化的要求。

当一个公司的业绩评价系统不具备以上特征中的大部分时，则说明该系统已

经在某些方面出现了问题，需要进行全面的调查，分析原因并予以调整，重新设

计和形成有效的业绩评价系统,

四、业绩计量和评价模式

业绩计量评价系统中，构成要素和评价指标的不同安排和组合形成业绩计量

和评价的不同模式。企业管理者通常根据所在企业的组织结构和经营特点，构建

企业的业绩计量和评价模式。

目前西方国家较为典型的计量评价模式有两种，一是当今较为流行的平衡计

分卡，另一种是传统方式，即根据企业组织结构的分级确定评价层次和评价指标

的方式。

(-)平衡计分卡计量模式

平衡计分卡是由哈佛大学管理教授卡普兰于1992年提出①，目前在西方广为

流行。它主要是针对传统财务评价指标的弊端提出的。传统财务评价指标的弊端

主要是如下儿点：第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映

企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二，单纯的财务评价指标不能全面

衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡

量的，因而具有片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致

机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有

关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从

而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方

式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。平衡计分卡弥补了传统财务评价方

RobertS.KaplanandDavidP.Norton:ktThebalancedScorecard-MeasuresThatDrivePerformance”，Harvard

BusinessReview,Jan.-Feb.1992:71-79.

法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业

业绩，不仅通过财务视角保持了月才短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长

期的业绩水平。

卡普兰提出平衡计分卡对以往业绩的财务计量进行了改革和的补充，采用了

计量未来业绩的驱动因素的方法，将平衡计分卡作为企业信息沟通的工具，作为

一个管理控制系统，通过平衡计分卡对企业各个方面的计量，将企业战略目标具

体转化为所实施的具体活动。

平衡计分卡由四大部分组成，由传统的财务目标一财务计量为起点，同时对

引起财务变动的动因加以计量，这就是客户计量、内部运营的计量和创新的计量。

四个方面互相联系，互为动因，将结果和动因联系起来，对企业各个方面进行全

面的计量。正如卡普兰所说②，如果只计结果而不计动因，无法和知道结果是如

何取得的，企业实施的战略是否成功。若只计量动因，而不计量结果，不了解动

因对结果的影响，只能使企业获取短期的改进。平衡计分卡不仅计量过去工作的

结果，而且计量将来成果的动因。其联系如（图一）所示。

财务：

要在财务方面取得成就应向股

东展示什么？

参见：罗伯特•S・卡普兰著，钟泊江等译，《高级管理会计》，中国商业出版社，1989年

A

客户：内部经营：

要实现设想，应向客户展示要使股东和客户满意，那些业

什么？务过程?改进,加强？

目标评价指标计划目标评价I指标计划

4设想和战略》

学习和成长：

要实现设想，将如何保持改变和

提高能力？

目标评价指标计划

图一

1、财务计量

对以盈利为目的的企业来说，企业股东价值或企业价值的最大化，是经营最

终目标。财务业绩的计量显示公司战略及其实施和执行是否正在为最终经营成果

的改善做出贡献。企业财务目标的增长依赖于企业的成长与发展，倚赖于市场的

产生（开拓）和（增加）客户价值。财务指标包括净收益，净资产报酬率，经济

增值与每股收益率。

2、客户计量

企业成长与发展依赖于市场，而市场是由客户构成，所以只有对客户的需求,

客户的价值，客户对服务的满意程度进行计量才能对市场和企业对应的服务做出

分析，从而确定战略。客户的计量指标通常有市场份额，客户保持率，新客户获

取率，客户满意度和客户利润水平及企业形象，客户关系等。

3、内部运营

良好的服务，合理的价格，质量上乘的服务与产品依赖于企业的内部运作的

各个环节。内部运营包括从接受客户订单到售后服务。既包括工作成果也包括工

作过程。所以内部运营计量可以从多方面多种方式进行，如时间计量，成果计量,

质量计量，生产率计量等。

4、学习与创新计量

企业的一切活动都依赖人的活动。人力资源的发挥取决于两个方面。其一，

员工的培训与学习，掌握先进的科学技术，具有创造与发明的活力。其二是员工

企业的满意程度，对企业的忠诚即企业凝聚能力，从而实际发挥的效力。这些通

过企业研究开发支出，开发研究成功率，新产品开发周期与市场成功率等反映出

来。而凝聚力的计量则通过员工满意度，员工周转率与保持率，员工劳动生产率

等反映。

一个企业如能从以上四个方面客观地计量，无疑能够提供企业经营活动全貌

的信息，支持企业战略发展，指导企业工作改进。然而这些指标计量的活动都分

散于企业的不同领域，如果不当，配合失衡，也难真正产生效果。

必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链,

展示了业绩和业绩动因之间的关系。比如说，为了改善财务业绩，公司必须使自

己的产品或服务赢得顾客的满意；而在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意

就需要对内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量，引进新的

流程等；而以上过程又要求公司投资于雇员的培训和学习，开发新的信息系统。

平衡计分卡揭示的业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提

供信息保障。首先，通过建立平衡计分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、

内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划。其次，

通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会。在计分卡的制定、计量、评价过

程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识。最后，平衡

计分卡可以提供及时的反馈信息。及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未

然。

（-）组织结构分级的计量评价模式

进行业绩计量与评价的另一种方式是采取组织结构分级的方式，确立每一管

理层次的主要目标和计量业绩对象，设计业绩评价系统。这种业绩评价系统一般

具有层次结构，由若干层次组成的。最高层次（第一层次）是公司总部一级，也

是最高管理层次；其次是各分部及子公司一级（第二层次）；接下来是分部及子

公司的各部门一级（第三层次），最后是具体的车间或班组一级（第四层次）或

者再具体化的下下几级（第五、六…层次）。其中每一层的业绩评价都是上一层

中某个环节的具体化，每一层次的基本结构都相似的。这是一种比较传统的模式,

容易与报酬相结合，进行激励。当然设计不好，也可能导致功能失调。

这种组织结构分级的计量评价模式可如（图二）所示：

外部环境组织结构内部资源

V

第一层评价对象第三层评价对象

评价标准同价指标评价标准评价指标

V

评价结论评价结论评价结论

信息反馈信息反馈信息反馈

公司目标及战略激励奖励系统其它决策和经营活动

图二

而一般企业组织结构可以分级如下（表-1）:

表-1

管理层次外部计量（结果）内部计量（效率）

公司最高层次管理企业战略目标（使命）长期目标（如企业增长，EPS等）

子公司（或分部）市场份额财务结果（收入、利润、贡献等）

部门（如销售）客户服务弹性产出率、生产效率等

车间（或班组）质量、送货及时回复成本、时间、送货及时回复、损失

所以通过上述组织结构分级，确立每层次的工作目标及核心业务，通过核

心业务和关键因素的计量评价，提供反映企业经营活动各方面业绩的信息。作为

业绩评价系统的反馈性信息，一方面，依据这些信息可以调整或修正公司的目标

和战略的实施计划，保证战略的顺利进行；另一方面，它可以发挥多种功能，如

为管理者进行战略分析，重新规划企业的未来提供信息，为奖励和激励系统提供

信息，为其它经营或决策活动等提供有价值的信息。

设计各管理层计量指标要注意基层单位具体操作性目标与企业战略目标结

合的重要性。一个企业的组织结构自上而下呈现金字塔式，上层决定企业的战略

目标和战略决策，下层管理则关心企业的总体战略和长期目标下的具体经营活

动。因此计量与评价对象对每一管理层次来说是不同的，通常上层管理侧重于综

合性财务指标，而下层则着重于非财务指标。

评价公司的总裁等高级管理层业绩，采用综合性工作成果，主要是企业战略

目标和长期目标的完成情况。如根据儿年以上的公司总体利润增长、股本收益率

增长、投资资本报酬率、净现金流量、EPS或股票价格（适于上市公司）等指标

实行评价和激励计划。

评价各子公司或分部业绩，可采用销售增长、营业利润以及成本费用支出、

净收入、子公司（或分部、业务单元）的投资报酬率、剩余收益及市场占有率等

指标。

由于公司各职能部门在企业中决定着大部分的资源的配置，同样需要根据工

作绩效对它们进行评价和报酬激励。可利用这些部门的利润率、关键部门的产出、

加班缺勤和支出等指标进行评价。

而对基层的车间、班组或具体的基本员工、第一线生产员工的评价，则选择

工作过程。可采用目标的完成程度、产出水平、完成工时数产量，质量和成本以

及操作人员的维护时间等非财务性的指标。

当然以上这些指标只是总括性地列举了一些，各企业在应用时应根据自身的

实际情况来设计具体评价指标体系，进行业绩评价。

五、公司业绩评价的实施

根据现代代理理论，企业存在不同层次的委托代理关系，这决定了企业战略

业绩评价系统的层次性。不同层次的委托人是评价主体，其相应代理人的战略业

绩即为评价对象。因此，本课题组认为企业的战略业绩评价系统可分为如下三个

基本层次：

第一个层次是企业所有者（投资者）对高层管理人员的战略业绩评价；

第二个层次是高层管理者对中层管理人员（或子公司、战略经营单位）的战略

业绩评价；

第三个层次是中层管理者对基层管理人员与各员工的战略业绩评价。

对一个企业整体业绩评价的主体可以来自企业外部，如股东或其他有关利益

主体；但也可以是企业自身，通常是出于管理的需要。企业内部业绩计量评价的

实施者通常是公司内部的个人、群体或专门机构。实施业绩内部评价，评价实施

者的独立性是对评价计量的客观性是非常重要的，这里指的独立性是评价的实施

者与评价对象之间相互独立。常见的做法包括三大类：

1、上级对下级的评价，例如母公司对子公司的业绩进行评价，这与公司外部

利益相关者使用的业绩评价有些相似。

2、管理者对自己直接管辖部分的评价，例如子公司经理对子公司的职员进行

评价。

3、专设部门对其它部门的评价，如内部审计部门对其它各部门进行评价。

值得注意的是，三种不同的评价的实施各有利弊：（1）上级对下级的评价

是最为普遍的评价形式，评价实施起来较为顺畅，容易被接受，独立性相对较强

些。但下级的被动性也较强，粉饰业绩的情况也会相应存在。（2）下级对上级

的评价也越来越广泛地得到使用，这增强了企业的低层员工对整个企业经营管理

的参与感，提高了企业的凝聚力，但是这种评价方式的适用范围和评价结果的实

际作用仍受到较大的限制。（3）公司的内部业绩评价几乎涉及公司的每一个单

位和个人，可以说整个公司都是业绩评价的实施者，参与性强，但实施过程中的

独立性和客观性是需要系统考虑的。

第二部分业绩计量与评价的指标内容和评价标准的选择

进行业绩的计量和评价，首先应确认计量什么，即什么作为计量对象。工作

业绩可以表现为多种形式。例如一个企业的业绩可以表现为收入，利润或投资报

酬率；而一个生产车间的业绩可以表现为产品产量，产品成本或完成的工时，或

产品的生产周期。计量对象可是工作过程也可以是工作结果。工作业绩的评价最

终由计量指标得以体现，单个指标的有机组合和排列构成企业业绩评价系统，就

是计量和评价指标体系。所以计量指标的设计和应用在业绩评价和计量系统设计

中处于核心地位。

一、计量指标的应有特征

计量对象要能客观地得以计量，计量结果能客观反映经营活动的真实情况，

反映员工的工作成果，产生激励作用，那么计量评价指标的设计应该是科学的，

指标首先应容易量化，易于为实施者所接受，标准适当公平，与企业的目标相一

致。

选择适合某公司具体情况的指标是一个比较困难的问题，每个指标均有其产

生的不同背景，均有其优点及不足之处，不同的指标组合又具有另外的特征。因

此，某一公司在选择指标设定业绩评价指标体系时需要有一个标准，这就是业绩

评价指标的质量特征。对业绩评价指标体系应符合的质量要求，许多学者已经有

过许多论述，这些也是对指标的质量特征的研究，其中最为权威的研究成果是：

1990年，迪科森(Dixon)、楠尼(Nanni)和福尔曼(VolIman)三人在《The

NewPerformanceChallenge:MeasuringOperationforWorld-class

Competition》一书中指出：总体来说，一个好的计量评价系统应是公司特殊的

指标与现有流行指标的一种混合，应是包括具体下面24个特征的财务指标与非

财务指标的组合。

(1)支持或与一个组织的目标、行动、人员及文化、关键成功因素相一致。

(2)战略的相关性及促进性。

(3)实施简单。

(4)不复杂。

（5）由顾客提出。

（6）使职能部门之间有机结合。

（7）适合不同的组织层次（一般来说，在低的经营层次强调非财务指标，而

在高的战略层次强调财务指标）。

（8）适合外部环境（一般来说，在复杂的、不确定及竞争激烈的环境中强调

非财务的指标，而在简单的、稳定的和竞争不激烈的环境中强调财务指

标）。

（9）促进组织中的横向和纵向合作。

（10）可以说明被计量的行动所产生的结果。

（11）在恰当的情况下，应是自上而下共同努力开发出来的。

（12）在组织中相关部分进行沟通。

（13）可理解性。

（14）认同性。

（15）现实性。

（16）直接指向重要的和产生影响的因素。

（17）直接与行动相联系使因果关系清楚。

（18）关注对资源和投入的管理，而不仅仅是成本。

（19）适应提供实时反馈的要求。

（20）保证提供行动方向的反馈（越是有形业绩的控制，越应强调对行动方面

的计划）。

（21）并非一定是可加指标，即不同职能部门和不同管理层的指标不必一定是

可以一定可以相加的。

(22)有助于个人或组织的学习。

(23)促进持续和永久的提高。

然后不断对照上述23个特征将过时的去掉或加上新发现的更相关的指标。

如果一个组织的业绩评价指标体系缺少上述许多方面的特征，那么就应重新检查

现行体系的有效性并寻求新的指标。

尽管上述特征论述地较为全面，但是由于针对性不强，实际上将评价经营系

统和评价人的指标融合在一起，使得按上述特征进行选择和评价具体业绩评价指

标体系会感到无所适从，一套指标体系几乎没有办法全部满足上述标准。

因此在选择评价指标时，需要谨慎考虑是否符合以下要求：

1、目标的一致性

业绩评价指标的选择，能使各单位积极争取部门成绩的同时使整体利益得以

增加，与企业总目标相一致，符合长期利益。不会引导被评部门因追求本部门业

绩而损害整体利益，导致功能紊乱和失调，也不会促使各单位及个人只顾近利，

忽略了长远的计划，与企业的长远战略目标相违背。

2、客观、完整性

业绩评价时，指标内容须尽量以可验证的根据及资料作为评价的依据，使业

绩的评核能作到不偏不倚。主观应尽量以充分客观性的资料来评价，但不能因此

而限制业绩评价的范围。同时，所采用的业绩评价指标，应能完整地反映接受评

价单位或个人的全部绩效。

3、产生管理效率

评价指标是对评价对象的各个方面进行评价的分解，因而指标所产生的反馈

信息，应使管理层能够了解日常的或长期的经营和管理状况，不断地进行监督和

改进，产生管理效率。此外，指标应是平均先进水平，这对被评价对象来说具有

一定的挑战性。同时，评价机制与激励机制相结合，激发被评价对象的工作潜能。

4、可捽性与可比性

一方面，各部门业绩评价指标的项目，都应是其所能控制的因素和范围，不

受其它单位的影响。另一方面，在进行业绩评价时，其指标的选择应有比较性，

比如，就同一指标内，对各个期间分别加以比较，或同一时期内，各有关部门之

间的比较，或部门与同行业的相互比较等。

5、成本——效益约束

在现今以信息为主的时代，信息本身具有价值，获取信息必定需要付出成本。

若取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的收益时，该项信息的价值

为“负”，反之则为“正”。因而选择与采用评价指标，应注意成本——效益分

析。也就是说，评价指标的选择受成本——效益原则的约束。即指标提供信息而

获得的收益应超过其在提供信息时所产生的一系列成本。每个公司根据自身的具

体情况，不应过分强调指标体系的复杂而忽视了其运行成本及可能产生的收益。

二、业绩评价指标具体内容

业绩计量和评价指标有财务指标与非财务指标两大类，但每一指标在不同企

业、不同的范围内可以有不同的具体内容。

(-)财务指标

财务指标是来自传统财务会计的经营成果计量指标，主要有利润指标，收入

指标和资本报酬率等。

1、收益

收益是指公司的利润，在其它条件不变的情况下，公司收益越多，对股东和

公司所作的贡献越大，成就也越显著，追逐利润通常是以盈利为目的公司经营的

根本目的。从表面上看，它受收入和成本的影响；实际上，它还反映公司产品产

量及质量、品种结构、市场营销等方面的工作质量，因而，在一定程度上反映了

公司的经营管理水平。收益指标可从不同的角度给予定义，作为评价指标可以是

营业收益、息税前收益、净收益等。营业收益可以是按完全成本计算的收益，也

可以是采用变动成本计算的收益。

收益作为评价指标不足之处是：

(1)收益反映的是过去的经营活动，努力的结果，而不能预测将来，它是

一个绝对指标，不能反映公司的经营效率，缺乏公司之间的可比性；

(2)收益作为评价指标，容易使公司追求眼前利润利益，产生短期行为，

不利于激励企业追求长期的、潜在的利益。

(3)当企业经常过分地强调这种计量指标时，其价值就会降低，因为它没

有考虑资产管理或者在许多情况下通货膨胀的影响。

(4)会计收益忽视了许多创造价值作业的成果，只因为这些作业不符合收

益应具备的确定性和可计量性要求。例如，一项成功的新产品的开发或是关键的

管理人员的流失，虽然他们可能对未来收益产生重大影响，但无法立即在收益上

得到反映。

所以在使用收益指标时，应根据不同情况对收益指标的内容进行分析，在

了解它的局限性的基础上使用，并且与其它会计的和非财务的指标结合，使评价

指标内容与评价要达到的目的相一致。它一般可作为企业的第一层次和第二层次

（即最高管理层和各子公司或分部）的经营业绩评价指标。

2、投资收益率（ROI）

投资收益率（也称为投资报酬率）是收益与投资资本之比，反映投资的有效

性，是个效率指标。投资收益又可拆成资本周转率和销售利润率两个指标的乘积。

投资收益率是评价公司经营业绩的良好尺度，但该指标的构成要素可以有不同定

义，在计算中有种种不同选择，若设计不当，很可能导致行为的失调。例如投资

收益率计算中的投入资本的选择就可以有多种方式：从资产构成分析，可使用全

部资产或在用资产；从权益角度划分，可用以股东权益形成的资产或以股东权益

加上计息的负债。此外，资产还涉及计价问题。

其优越之处体现在四方面：

（1）投资收益率能反映一个企业的综合盈利能力。投资收益率由三项指标

构成：收入、成本和投资，提高投资收益率既可通过增收节支，也可通过减少收

入资本来实现。不仅如此，投资收益率还可拆分成两个指标，直至分析出会计报

表的若干要素，综合力极强。

（2）投资收益率具有横向可比性。作为效率指标，投资收益率体现了资本

的获得能力，剔除了因投资额不同而导致的净收益差异的不可比因素，有利于判

断各公司经营业绩的优劣。

（3）投资收益率可作为选择投资机会的依据。有利于调整资本流量和存量,

成为配置资源的参考根据。

（4）以投资收益率作为评价公司经营业绩的尺度，有利于正确引导公司的

管理等行为，避免短期行为。

投资收益率的主要缺陷是行为方面的。公司为了达到较高的投资收益率，可

能会采取减少投资的方式。会计假设，尤其是折旧和存货计价方法的选择影响收

益及使用的净资产，从而影响投资收益率的高低。投资收益率也受到递延维修费

或减少研究支出、推销支出等管理决策的影响。通货膨胀时资产负债表可能大量

少报有形资产的经济价值，因而夸大由原有的工厂和部门创造的收益。还有，投

资收益率可能促使经理们放弃其收益率虽低于企业平均收益率但高于企业资本

成本的资产。投资收益率应根据企业的发展阶段进行评价，无论是处于开办阶段

还是处于衰退阶段，因此投资收益率在用于企业内部各部门业绩比较或各时期业

绩比较时，应谨慎从事。

一般投资收益率可作为企业的第一层次和第二层次（即最高管理层和各子公

司或分部）的经营业绩评价指标。特别的，投资收益率是评价子公司或分部经营

业绩的最常用的良好尺度。

3、剩余收益

剩余收益是指净收益减去投入资本的应计成本的差异。计算公式为：

剩余收益=净收益-投资额X应计资本成本率

应计资本成本率是对投资要求的最低报酬率。最低报酬率的确定，应根据投

资的不同来源而有所区别。借款成本是当投资款从银行借入，或发行债券筹集，

投资成本也就是借款或债券的利率。股东的平均收益率是当投资款以发行股票方

式筹集，以股东所要求的投资收益率作为投资成本，如期望利润/股票市场价值,

最低的每股股盈余等。历史平均值是不论投资来源如何，以15年到20年的投资

收益率的平均值作为投资成本。从观念上看，以投资收益率作为评价指标，引导

投资者最大限度地提高投资收益率，而剩余收益作为评价指标则要求投资者最大

限度地提高收益额，使之超过最低报酬额，以剩余收益作为评价企业经营业绩的

尺度的基本要求是：只要投资的收益率大于投资成本，该项投资便是可行的。因

而，它避免了投资收益率的缺陷，使公司分部能够选择既有利于其自身，又有利

于公司整体的投资机会。

剩余收益一般作为评价企业的第二层次（即各子公司或分部）的经营业绩的

指标，是较为常用的。评价剩余收益时，关键是所需要的最低投资收益率，这取

决于公司平均的投资收益率及其经营战略。剩余收益与资本预算中的净现值相

似，只不过剩余收益与考虑货币的时间价值。为此，也可以设想，在确定最低投

资收益率时，可参照内含报酬率，即计算公司平均的内含报酬率。

4、营业现金流量

以上评价指标的会计基础是权责发生制，在商业信用极为频繁的情形下，会

计的收益与公司的实际现金收入相差极大。企业创造现金的能力说明一个企业的

财务弹性，体现企业发展和把握机会的能力。所以采用营业现金流量来评价企业

的经营业绩，可以弥补建立在传统的权责发生制基础上的收益指标和投资收益率

指标的不足。

营业现金流量是指公司正常经营活动所发生的现金流入与流出之间的净额。

根据会计准则，营业现金流入的项目有：销售商品及提供劳务所获得的现金、利

息收入及股利收入；非投资及筹资业务所带来的其它现金收入，如胜诉保险等活

动的现金收入。营业现金流出的项目有：支付购货款及劳务费用，缴纳税金、罚

金等，支付利息；非投资及筹资业务引起的其它现金支出，如捐款、退款、诉讼

等。营业现金流量可以用来评价企业经营业绩，也可以用来评价企业支付债务

利息、支付股利的能力，还可以用于现金管理业绩的计量。由于现金流量同净收

益相比较受会计估算和分摊的影响较小，因此他们有助于理解一个企业的经营、

投资以及财务活动的动态。

但是需要注意的是，除非能很好地解释现金流动的原因，否则单独的现金流

量不能反映一个企业业绩的全貌，也不能借以可靠预测企业将来的业绩。例如，

一个有着美好前景正在成长的新企业可能有很大的负现金流量；而一个处于衰退

的行业可能产生强大的正现金流量。

采用营业现金流量这一评价指标，并和其它指标结合使用，能有效地计量和

评价企业的第一层次或第二层次（即最高管理层和各子公司或分部）的经营业绩。

5、经济增加值（EVA）及其修正值（REVA）

（1）经济增加值

这是近来出现的一种剩余收益的计算方法,EVA等于税后经营性收益减去（税

后）加权平均资本成本（WACC）与占用资本的乘积：

EVA=税后经营性收益-WACCX（总资产-短期负债）

运用EVA指标衡量企业业绩和投资者价值是否增加的基本思路是：公司的投

资者可以自由的将他们投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产。因此，

投资者从公司至少应获得其投资的机会成本。这意味着从税后经营性收益中扣除

按权益要求的经济价值计算的资本的机会成本后，才是股东从经营活动中得到的

增值收益。

EVA法与剩余收益法相比，有不同的地方：其一，EVA使用了税后经营性收

益；其二，EVA法中，要求收益率等于加权平均资本成本；其三，投资额等于总

资产减去短期负债。

其中，总资产减去短期负债可以表示为下式：

占用资本=总资产-短期负债=长期资产+营运资本

由上式可看出，在经济增值法中考虑了长期资产和营运资本投资的成本，部

门业绩不仅体现在经营效率而且体现在资产管理上。公司为了提高EVA,管理者

必须用同样资本获取更高的经营性收益，减少资本占用，或者将资本投资于高收

益项目。由于EVA与公司股票价格之间有很强的正相关关系，近年来，可口可乐、

AT&T等于不少跨国公司应用EVA评价总经理的业绩，取得了良好的激励效果。

(2)修正的经济增加值指标(REVA)

这是以资产的市场价值为基础对企业经营业绩的衡量，其公式为：

REVA=t期末税后经营性收益-WACCX(MV(t-i))

其中，MV(tT)是L1期末的公司资产的市场总价值，等于公司所有者权益

的市场价值加上经过调整的公司负债价值(即t-1期的总负债减去无利息的流动

负债)。

REVA指标认为公司用于创造利润的资本价值总额既不是资产的账面价值③，

也不是经过调整的资产的经济价值④，而是资产的市场价值久因为：在任何一个

会计年度的开始，投资者作为一个整体都可以将公司按照当时的市场价值出售，

然后将获得的收入投资到与原来公司风险水平相同的资产上，从而得到相当于公

司加权平均资本成本(WACC)的回报。如果一个公司真正为投资者创造了利润，

那么该公司的期末利润必须超过以期初资产的市场价值计算的资本成本，而不是

仅仅超过以公司期初资产的经济价值基础的资本成本，因为投资者投资到该公司

"账面价值：以历史成本为基础所衡量的企业的资产价值。

1经济价值：通过对按照历史成本原则和谨慎性原则编制的资产负债表中有关项目进行必要的调整后资产

价值。这些调整包括扣除无利息负担的流动负债，将R&D资本化，对按照LIFO计价的存货价值进行调整,

对商誉摊销的调整等，力求更准确地反映企'业资产的实际价值。

®市场价值：公司利用其资产创造的未来收益的现值。不仅反映了企业资产的经济价值，而且反映了市场

对企业管理者利用资产创造收益的能力的评价。

的资本的实际价值(可变现净值)是当时的市场价值。

与EVA相比，只要REVA为正值，该企业的股东财富肯定增加。因为此时企

业创造的财富大于其按市场价值计算的资本的机会成本。而在EVA指标下，即使

计算结果为正值，投资者得到的回报仍然有可能小于资本的机会成本。故REVA

指标比EVA指标更进一步。

EVA和REVA指标与传统的利润指标相比，具有以下优点：

(a)从股东角度定义企业利润。考虑资本成本是EVA与REVA指标的最大特

点和最重要的方面。

(b)将股东财富与企业决策联系在一起。EVA与REVA指标有助于管理者将

财务管理的两个基本原则融入到经营决策中。其一，企业的主要财务目标是股东

财富最大化；其二，企业的价值取决于投资者的预期利润能否超过资本成本。EVA

与REVA指标的持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增

长。

(c)使管理者关心收入的同时关注资产的管理效率。EVA与REVA指标从一

个更广的角度看待企业的整个经营状况产生的影响。

(d)将决策用一个财务指标联系起来，即如何提高EVA与REVA,避免了评

价标不一致导致的企业计划、经营战略和经营决策的不协调。EVA与REVA指标

提供了一个评价企业投资机会价值的新思路，即投资机会价值是企业价值的一个

重要组成部分。

就EVA与REVA指标而言，都是从股东的角度来评价企业总体的经营业绩，

一般适合于评价和激励企业的第一层次的最高管理层和较低管理层的业绩。具体

来说，公司的最高管理层的评价应以REVA为基础。企业的价值包括两个部分:

一是实物资产的价值，二是与公司竞争战略相关的未来投资机会价值。这两部分

在公司最高管理层的决策范围之内。公司的市场价值在REVA指标中代表实物资

产和经营竞争战略之和，而在EVA指标中，仅代表实物资产的价值。由于经营竞

争战略主要由最高管理层决定，对较低管理层来说，他们只能控制EVA指标中的

企业现有的资产的经济价值。因此最高管理层的业绩评价应与REVA相联系，而

较低管理层的业绩评价应与EVA相联系。

（-）非财务指标

用非财务指标评价计量工作业绩，在我国计划经济体制下得到普遍应用，如

产量、劳动生产率和质量指标等。但我国非财务指标主要用于生产领域的单个过

程，在发展市场经济的过程中，这些指标又遭受冷落。西方发达国家自20世纪

90年代以来开始重视非财务指标的应用，并且强调与财务指标的结合。

1、市场占有率

其计算公式为：市场份额=销售额（量）/市场总销售额（量）

这一指标反映企业在市场营销方面的业绩。可作为企业的第一层次和第二层

次（即最高管理层和各子公司或分部）的经营业绩评价指标。市场在现代商品经

济中有举足轻重的地位，在竞争激烈的环境中尤其如此，今天的市场份额在相当

程度上就代表着未来的收益，这在当前世界范围内最具影响国，也最吸引投资者

和从业者的网络产业中表现得最为突出。调查表明，在众多非财务指标中，市场

份额雄踞榜首，评价时应根据公司的战略有所区别，对于战略性的子公司，市场

份额往往比财务指标更重要，而对纯粹盈利性子公司则稍有逊色。

2、原客户保持率

这一指标反映公司保持原有的老顾客（回头客）的水平。显然，公司要想通

过特定的顾客群体保持或增加市场份额，最可行的方式是保持现有的顾客。除了

留住顾客之外，许多公司都希望通过以评价现有客户进行的交易量来评价这些顾

客的忠诚性。

3、新客户获取率

这一指标反映公司获得新顾客的能力。公司若想扩大自己的市场份额，就应

制定一项在扩大市场过程中扩大客户来源的计划，以期获取更多的顾客群。争取

顾客的工作既可通过新顾客的数量来评价，也可通过统计向这些顾客销售产品的

总额来评价。原客户保持率与新客户获取率一般可作为企业的第一层次和第二层

次（即最高管理层和各子公司或分部）的经营业绩的非财务评价指标，也作为企

业的第三层次（如销售部门）的业绩评价指标。

4、质量控制

质量控制是指企业为确保产品或服务达到顾客要求而付出的努力。有多种方

法可以用于质量控制，传统的方法是在产品完工后进行检测，对未通过检测的产

品丢弃或进行返工。这种方式虽然可以从一定程度上控制产品质量，但成是高昂,

而且由于不能排除未检测到的次品，产品的维修费用也很可观。通过对质量控制

的评估，使企业最终节约成本，提高效益。

5、周转时间控制

这里的周转时间控制是指完成一件产品或服务所需的时间。生产过程中所花

的时间越长，所花费的成本也越高。减少周转时间要求协调生产过程和提高产品

质量，因而就可以增加生产的灵活性和对顾客要求的反应。公司可以衡量生产过

程的一个阶段或生产过程的周转时间。类似于标准成本法，企业制订标准周转时

间，通过分析差异，找出出现差异的原因，从而做出业绩评价。

6、劳动生产率

劳动生产率就是实际产出量和实际投入量之间的比例关系，在给定的产量水

平下，投入越小，生产率就越高。生产率的计算方式有多种，以哪种方式来衡量

生产率的提高具有重要意义。因为一旦设定一个标准，经理总会设法提高该面指

标，忽视其它方面的改善，从而导致目标的不一致。单一的生产率衡量标准不太

可能促进企业整体效率的提高，许多企业因此更注重于一些基本的非财务指标如

质量、服务等，而用生产率来衡量在这些方面的实际提高。

质量控制、周转时间控制、劳动生产率一般作为评价第三、第四层次（各部

门和车间或班组）或者再具体化的下几级（第五、六…层次）业绩的有效指标。

非财务的计量与评价指标有一定的优点，但也存在较严重的缺陷。非财务指

标在使用中存在的最大缺陷及难点在于其量化较困难，有些甚至不可能。但在实

践中，指标的量化的确至关重要。可增强其客观性及可理解性，便于实施。因此,

非财务指标的设计应尽可能量化或寻找可替代的量化指标。有时为了避免经理人

员操纵量量化指标，在某些指标不成熟时，可以采用量化指标隐形化，即只要求

经理人员在某些方面做出努力，而在评价时采用事先确定的量化指标。但要注意

的是，由于这种方法透明度较差，不宜使用过多，在不得已采用时也要十分慎重,

尽量避免使被评价的经理人员产生抵触情绪。

总而言之，在企业的业绩评价过程中，财务与非财务评价体系的结合应是最

理想的选择。因为过分地注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导

致失败，单以定性指标也无法形成有效的判断。但只关注财务业绩则易于造成短

期行为，影响企业的长期发展。事实上，财务业绩与非财务业绩都是企业总体业

绩评价的不可或缺的部分。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有

形资产的积累；非财务业绩是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的

积累，对企业整体长远的盛衰成败的关系极大，是本质的东西。信息时代的高科

技环境，使得工业时代望尘莫及的非财务评价系统的建立成为可能，因此理想的

业绩评价体系应是财务与非财务评价体系的结合。

三、评价标准的选择

以上是评价公司经营业绩的指标，评价指标和评价标准不是同一回的事。为

确保公司的经营符合其战略计划和资本运营目标，出资人必须对在不确定环境下

的经营做经常性的监督和控制。选择和确定业绩评价标准应符合以下六方面的要

求：

(1)标准可作为评价和计划的基础，经过努力应该能够实现的；

(2)标准应透明且广为人知，最好经被评价者认可，可作为发现问题并适

时改正的基础；

(3)标准应以客观业绩而不是主观判断为基础，应将刚性和弹性相结合，

对客观影响因素是弹性的，而对主观影响因素则是刚性的；

(4)标准应能激起更高业绩的动机，具有挑战性；

(5)标准能够量化的则量化，不能量化的则必须具体明确；

(6)标准应能作为一种共同观念和共同语言和沟通工具。

同时，在选择评价标准时应考虑一些主观因素，比如责任压力与逆反心理、

部门间的冲突、员工对组织目标与价值的认可程度等。这是因为业绩评价标准具

有规划、控制和考核等功能，大多数员工都会感受随之而来的责任和压力，基于

自我保护的本能反应，他们难免会产生抗拒心理，且力求争取资源支配权利或减

轻自身责任，部门间及员工间的冲突也会增加；而员工对组织目标与价值的认可

程度是他们在工作上愿意充分投入的一种态度或心理倾向。这些问题如不加以解

决，则确定的业绩评价标准对企业产生的损害可能远远大于其所能产生的效益。

因此，要使业绩评价标准发挥有效功能，需要消除员工的排斥心理，还得引导员

工接受评价标准，给予员工适当的参与、沟通及其它激励措施，并使其产生愿意

努力工作完成目标的积极态度。

一般业绩评价的标准有三种：年度预算、资本预算、行业/竞争对手信息。

1、年度预算一般以特定子公司或分部为单位，它是根据下年度该单位的经营

环境为依据制订的活动指南。年度预算一般由子公司或分部经理参与编制，其执

行也是由该单位的经理人员负责。因此，以年度预算作为业绩评价的标准，对评

定下属单位经理人员的工作成绩，进行调配、提升、奖励等决策有重要的参考价

值。

2、资本预算是指公司对长期重大项目投资的可行性研究和收支计划，其中

一般包含投资报酬率、净现值、现金流量等指标。编制资本预算时，这些指标的

计算实际上是以预测为基础的，投资在实际运行中的效果是否与设想的一致是公

司管理者很关心的问题。通过对比可以找出预测的误差，不断提高预测的准确性,

起到项目再评估的作用。由于一个项目可能分布在几个分部或子公司，因此这种

对比需要将与该项目有关的信息进行重新整理。资本预算的执行情况很难由分部

或子公司的经理人员负责。

3、将行业/竞争对手的有关指标作为公司业绩评价的标准对战略分析及资源

的合理配置非常有用。大部分公司同时经营几中产品，甚至涉足不同的行业。将

公司涉及的产品或行业的业绩水平与该行业与该行业的平均/最高水平或主要竞

争对手进行对比，可以使公司认清自己哪些产品或产业具有竞争优势中劣势。根

据这些信息，管理者可以重新对这些产品或行业进行战略分析并采取相应的战略

措施，对原有的资源配置进行调整，从不具备竞争优势及不可能拥有竞争优势的

产品或行业中撤出，重新选择经营方向。由于同一行业可能由多个子公司或分部

组成，对比数据的取得也涉及较多部门，所以这种对比结果的主要责任也不应由

子公司或分部的经理负责。

根据代理理论，良好的业绩评价标准应具备两种“品质”：一是敏感性；另

一是准确性。敏感性是指业绩评价对被评价者行动的反映速度和程度；准确性是

指业绩评价指标描述被评价者行动的精确程度。所有者首先考虑的是准确性，它

想了解经营者到底干得如何；经营者考虑的是敏感性，他想尽早得到酬劳。如果

评价标准敏感性较强、准确性较差，则所有者就会承担不及准确判断便需付酬的

风险。反之则会出现经营者没有干劲的情形，即缺乏激励。

因此对于评价标准的选择，必须结合企业的规模、经营范围等特征及具体评

价对象，确定采用单一标准或多标准组合使用。例如：(1)规模较小、经营范

围较窄的公司可能较适合选用单一的年度预算标准。因为资源有限，使用也较为

集中，对资源配置的调整并非业绩评价的主要目的；企业在行业中不处于领导者

地位，行业整体信息的比较意义不大；此外，设立单一标准成本较低。(2)而

规模较大、经营范围较宽的公司，尤其是跨国公司常常同时使用这三类不同的标

准，以便全面发挥业绩评价体的功能。

评价标准的选择与评价对象也有密切的关联：一般来说，评价对象为人时,

采用年度预算标准较恰当；而评价对象为经营系统时，最好使用资本预算标准和

行业/竞争对手标准。但在实践中，由于成本、可操作性等因素，虽然许多公司

懂得对经理的评价和经营单位的评价应有所区别，但很少有公司作明确的区分，

大部分公司在评价经理和子公司（分部）业绩时采用相同的技术。评价标准的选

择与各国企业的习惯有关：美国公司认为预算和历史标准在评价海外经营单位及

其经理的业绩时非常的尺度，但是欧洲公司更倾向于使用当地竞争对手的业绩作

为评价基准。

第三部分我国企业业绩评估系统分析

业绩计量和评价在我国企业的管理中推行的历史是较长而且是较为普遍的，

例如我国计划经济体制下企业内部的班组之间的劳动竞赛活动，企业经济技术指

标的分析和比较等。虽然这些做法在过去起过一定的积极作用，但作用往往是局

部的，在社会主义市场经济的建立和发展过程中，越来越难以适应市场经济的需

要。尤其新老体制的转换的过程中，企业是利益关系的冲突和矛盾的集结点，企

业管理者短期行为严重，使得企业业绩评价名存实亡，计量评价结果严重失真。

一方面不能提供客观反映企业经营活动的真实情况的信息，不利于企业的战略规

划，长期发展；另一方面员工报酬与工作业绩严重脱离，无法起到激励作用，甚

至起反作用，导致工作效率低下。所以业绩的客观计量与评价是改善我国企业管

理水平的关键问题，是企业进行科学管理的要解决的首要问题。

为了了解企业业绩计量评价的现实状况，1999年底，本课题组组织了一次有

关业绩评价的问卷调查，调查结果在一定意义上反映了我国企业（以国有企业

为主）的内部业绩计量评价的现行状况和存在的问题。

此次共发性问卷150份，收回有效答卷130份；以对外经济贸易大学三届MBA

班学生为调查对象；由于以作业形式发出，有理由认为答卷者态度较为认真；因

为是中立性调查，可认为答卷内容具有相当程度的可靠性。数据用SPSS