《薪酬管理》第10章-团队薪酬

第十章团队薪酬[学习要点]1.了解团队薪酬的含义、特征和意义；2.掌握团队薪酬的优缺点；3.熟悉团队薪酬的表现形式；4.了解团队薪酬理论；5.掌握团队薪酬的设计原则；6.熟悉团队薪酬的构成；7.了解团队薪酬的管理。第一节团队薪酬概述一、团队（一）团队的定义团队是由两个以上的人组成的，各成员相互影响，并就工作进行协调以完成特定目标的群体。三个阶段泰罗的科学管理和亨利•福特流水装配线生产观念中,注重的是提高个人技能,团队只是一组具备同样技术的人,共同完成一个部门的工作任务,其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中,等同于工具箱的概念,其中的每一件工具的用途不同,经搭配起来则可以完成一定的工作,尤其配合同步工程的事实,这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段,在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理(TOM)观念的引导下,团队观念又融入了顾客的需求,强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立,还要因顾客的需求变化而改变。2025/3/12第一节团队薪酬概述团队是为数不多的一群人,他们有设定好的共同目标,团队成员为了一个共同的目标承担义务并且相互负责的共同达成目标(Katzenbaeh

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smith,1993)。这个定义指出团队的特点是有易于管理的大小且所有团队成员必须对团队的目标有承诺。同时,团队成员必须共同为他们的行动以及行动造成的结果负责。（二）团队和群体的区别同样是一群在一起工作的人，团队和群体（group）的区别主要在于，群体中个体工作的目标始终是个人的绩效，团队更强调个体工作是为了团队绩效而努力，在团队工作取得成绩的前提下再对个体绩效进行认同。另外，团队和群体的一大区别在于群体的工作自主性更少，并且受到上级监督的力度相对更大，团队则一般具有较强的工作自主性。2025/3/13表10-1团队和群体的区别2025/3/14群体团队有指定的强力的领导人分担或轮流担任领导角色个人承担责任个人互相承担责任群体与组织的目标一致有具体的团队远景和目标个人有个人的工作成绩只有集体工作成果召开有效率的会议会议鼓励开放的讨论和问题解决有效性通过业务影响间接衡量有效性通过集体工作成果衡量讨论、决定并分配工作给个人讨论、决定并相互分担工作工作群体的绩效,仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们个人领域的任务,没有共同的责任。一个工作群体是在同一领域内工作或聚集在一起完成任务的人员集合,他们不需要作为一个单位在一起并实现显著的绩效改进。团队具有工作群体的所有特点,但又增添了好几个其他特点,包括成员们互相依赖地工作并能联合为绩效目标负责。第一节团队薪酬概述（三）团队的基本特征1）共同愿景和共同目标2）团队规范3）团队成员之间具有相互依存性4）团队成员之间的沟通协作5）团队成员共担责任6）团队价值的聚合效应2025/3/15第一节团队薪酬概述（四）团队的类型1、工作团队，指由较为稳定的成员组成的，为了完成产品和服务的长期的组织单元，内部成员通常是全职的，如生产团队、服务团队、研发团队等。2、平行团队，是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的。这种团队与正常的组织结构并存，被称作平行团队。组织为了解决问题或者为了促成有针对性的提高活动时一般会组建平行团队，如质量提高团队、员工参与团队等。3、项目团队，一般以项目周期为存续时限，由于其面对的任务一般是非重复性的，并且需要大量知识、判断和专业技术的应用，团队成员可能根据任务完成需要的具体技术的不同而从组织不同的部门选取，在任务完成后，团队成员又返回各自的岗位。4、管理团队，指主要依据各自的权限，对所属的相互依赖的各个部门进行协调、指导和整合的团队。2025/3/16第一节团队薪酬概述团队薪酬的理论基础委托代理理论赫姆斯特姆的预算平衡与帕雷托效率不可兼达定理2025/3/17第一节团队薪酬概述2025/3/18第一节团队薪酬概述2025/3/19第一节团队薪酬概述赫姆斯特姆的团队激励模型赫姆斯特姆证明了,团队生产中个人贡献的不可观察性并不是导致偷懒的充分条件,纳什均衡与帕累托最优的冲突来自“预算平衡约束”(即总产出必须在所有成员之间分配完),如果能打破“预算平衡约束”,帕累托最优就可以通过纳什均衡实现;而为了打破预算平衡预算,就得有一个外来的“委托人”作为“企业所有者”。在赫姆斯特姆看来,企业中委托人的作用可能并不是“监督”团队成员,而是打破“预算平衡约束”,从而使得团体激励起作用。赫姆斯特姆采用引入监督者改变预算约束的方法使帕累托最优成为纳什均衡。这有两种方案,一是设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则:如果团队总产出大于帕累托最优,所有成员都将得到一个事先确定的分配;而一旦团队达不到帕累托最优产出,则每个成员都一无所获,产出归监督者所有。打破预算平衡的目的是使得“团体惩罚”或“团体激励”足以消除代理人的搭便车行为。因为每个人都害怕受到惩罚,每个人都不得不选择帕累托努力水平,帕累托最优就作为纳什均衡出现。类似的方案在现实中也确实存在。通常的形式是：个人的固定工资加团体奖金,奖金只有在一个给定的目标达到后才能得到。2025/3/110第一节团队薪酬概述二、团队薪酬（一）团队薪酬的定义1.狭义的团队薪酬关于团队薪酬，早期狭义的观点认为，团队薪酬就是团队激励薪酬或团队激励计划（teamincentiveplan），即团队薪酬是一种激励性的报酬计划，它一般是由上级制定者制定，脱离团队个体成员基本工资等独立存在的一个可变薪酬体系。2.广义的团队薪酬随着团队的不断应用和发展，早先关于团队薪酬的定义逐渐变得过于狭隘，新的观点开始为人们所接受，即团队薪酬是一种以团队成员个人为对象，包含基本工资、基本工资增长、激励薪酬、个体认可奖励、福利甚至精神薪酬等各种薪酬元素在内的复合体系。2025/3/111第一节团队薪酬概述表10-2狭义和广义的团队薪酬概念比较2025/3/112项目狭义的团队薪酬广义的团队薪酬组成风险激励薪酬，包括收益分享计划、风险收益计划、利润分享计划等具体的激励薪酬形式包括基本工资、工资增长、个体认可奖励、激励薪酬和福利等各种薪酬要素面向对象团队团队和个人特征一项薪酬技术一套薪酬系统研究方法案例分析和定性研究定量和定性综合的研究研究重点团队薪酬的设计团队薪酬的效用和对其他变量的影响第一节团队薪酬概述（二）团队薪酬体系的要素特征1.分配规则，主要指组织根据团队绩效给予团队整体薪酬后，在团队内部进行二次分配时采用的分配方式。2激励强度，表示团队薪酬在总薪酬中所占的比例。3.支付频率，表示薪酬支付的周期。4.支付水平，指在团队薪酬体系下，员工的总体工资水平。5.支付层次，表示团队报酬在什么样的组织层次进行。2025/3/113第一节团队薪酬概述（三）团队薪酬的意义1.从博弈论角度理解2.从群体动力论角度解释3.从社会影响角度解释2025/3/114第一节团队薪酬概述三、团队薪酬的优缺点（一）团队薪酬的优点（１）团队薪酬可以有效避免因采用个人薪酬制度造成的对团队精神的损害。（２）对于企业来讲，团队绩效比个人绩效更容易衡量，开发衡量团队绩效考评体系的成本相对较低，因为团体的数量显然比个人的数量少，团队绩效指标也比员工绩效指标的总和少得多。（３）以团队为对象的奖励是否有效，很大程度上取决于团队规模的大小。（４）团队薪酬增加了雇员对决策过程的参与，促进了生产过程中的创新，不仅增强了薪酬激励的效果，提高了生产效率，还有力地推动了公司团队文化的发展，使员工对企业更加忠诚。2025/3/115第一节团队薪酬概述（二）团队薪酬的缺点（１）“搭便车”或“社会懒惰行为”。（２）团队薪酬可能引起团队间的竞争。（３）要设计对所有团队都公平的目标比较困难。（４）有些工作只需要个人完成，所以并非企业中的所有成员都可以放到某个团队中。棘轮效应难以实施准确的个人绩效考核2025/3/116第一节团队薪酬概述四、团队薪酬的表现形式（一）利润分享计划1.利润分享计划的含义利润分享计划（profit-sharingplan）指企业实现或超过某一既定的绩效指标(利润、权益报酬率或股价等)后，将企业的部分利润在全体员工间进行分配的一种绩效奖励模式。2.利润分享总额(或比例)的确定1）固定比例法企业实现既定的绩效指标后，员工就可以按照事先约定的某一固定比例分享企业的利润（税前利润、税后利润或者扣除非经常性损益以后的净利润）。2025/3/117第一节团队薪酬概述2）递增或递减比例法递增或递减比例法也称分级比例法，即分享比例在不同的企业利润段中有所变化，会随着利润额的增加而增加或降低，但即使是员工的分享比例随着利润额的增加而减少，其分享的利润总额显然还是上升的。3）获利界限法只有当企业的利润在既定的业绩标准上下限之间时才进行利润分享。2025/3/118第一节团队薪酬概述3.利润分享总额的分配（1）按照每个劳动者工资的一定比例分配。。（2）对每个劳动者实行平均分配。（3）根据员工的绩效情况进行分配。（4）按劳动者在企业的服务年限进行分配。当然，也可以采用混合分配方式。2025/3/119第一节团队薪酬概述4.利润分享的实现形式1）直接现金式利润分享2）递延式利润分享3）股票分配式利润分享除了上述三种形式外，有的国家的企业还实行在年终从利润中拨出一部分以退休基金等形式按一定标准发给职工，这同样可以使职工对企业的利润更加关心。2025/3/120第一节团队薪酬概述5.利润分享计划的作用1）利润分享计划可以使企业的工资成本更加明确，并使薪酬支付保持一定的灵活性。2）利润分享计划使员工薪酬的一部分与企业的总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的财务绩效以及更多地从企业目标的角度去思考问题，能够像企业所有者一样去思考企业的经营问题，这是个人绩效奖励计划难以做到的。但是，利润分享计划对组织绩效的促进作用并不能得到确实的证明。另一个需要注意的情况是，有的企业在原有薪酬体系基础上引入利润分享计划时，可能会首先降低员工原有的基本工资收入，通过增加具有风险性的利润分享收入对员工的薪酬结构进行调整。2025/3/121第一节团队薪酬概述（二）收益分享计划1.收益分享计划的含义收益分享计划（gain-sharingplan）是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的额外收益的绩效奖励模式。收益分享计划的基础是团队绩效而不是个人绩效，并且这种团队绩效通常是一种短期的团队绩效。因此，当团队按一个事先设计好的收益分享公式，获取一定比例的绩效改进带来的收益后，通常会在团队内对所有员工公平地分配，可以采用以下四种分配方式。（1）所有员工获得同等数量的奖励；（2）所有员工按基本薪酬的同一比例获得奖励；（3）不同类的员工按不同的比例分享额外收益；（4）根据分配标准，不同的表现获得不同的比例或数量。2025/3/122第一节团队薪酬概述2.收益分享计划和利润分享计划之间的区别1）激励对象不同2）考核指标不同3）支付频率不同4）资金性质不同2025/3/123第一节团队薪酬概述（三）成功分享计划成功分享计划（success-sharingplan）又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种群体绩效奖励制度。（四）班组奖励计划班组或团队奖励计划（team-baseincentives）是团队薪酬制度中最简单也最接近个人奖励制度的一种，在这个计划中，只有当班组或团队的目标实现后，每个成员才能得到奖金，所以即使个人绩效很好，团队的绩效目标没有实现，个人也不能获得奖金。2025/3/124第二节团队薪酬理论一、分享工资理论分享工资理论是一种将工人工资与雇主利润联系起来的理论，又称分享经济理论。它主张以“分享基金”作为工人工资的来源，它与利润挂钩。二、参与管理理论参与管理理论起源于梅奥的人际关系研究，又称为人际关系理论。该理论对团队薪酬的解释是：员工远比管理人员更了解他们的工作，团队薪酬为员工提供了参与重要决策的机会，可激发其知识的释放和运用，从而促进员工对组织的承诺，激发工作动机，提高生产率，改善组织绩效。。2025/3/125第二节团队薪酬理论三、组织结构理论该模型认为，在团队薪酬计划实施之前存在的组织因素或组织条件最终决定了计划的成功与否。四、代理理论根据交易成本经济学的观点，组织可采用不同的机制来控制代理人的行为，从而减少代理成本。五、行为决策理论与代理理论的隐含假设不同，行为决策理论认为，代理人并不都是风险规避者，他们有时也愿意寻求风险，但关键的决定因素是决策时所面对的绩效环境。2025/3/126第三节团队薪酬设计一、团队薪酬的设计原则（一）战略原则（二