上海莱茵医院战略规划咨询报告书培训课件

上海莱茵医院战略规划咨询报告书低价转让:超低价转让三八零零元买回de管理咨询资料,有兴趣de朋友请联系.mail:mengyingmy二零零一@qq:二八二一四八一七九2上海莱茵医院战略规划咨询报告书“咨询全案资料完整版”与市面上流行de零散de几百元de一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍,网上下载de绝不相同!此次开放de“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀de本土咨询公司二零零零年至二零零四年期间de咨询项目资料及相关方法、工具及成果.“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整de提交文件,相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好de参考价值和借鉴意义.对于咨询人士来说,“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动de有效支持工具.“咨询全案资料”列表请查阅附件.为确保您放心购买,您可以提前验证资料de真实性和价值性.您可以向我们索取资料详尽目录,在目录里任选两份文档,告诉我们这两份文档de标题,我们会通过email或QQ传给您,方便您进行资料品质de校验.3上海莱茵医院战略规划咨询报告书目录一、标杆医院研究一.一标杆医院界定一.二标杆医院选择一.三标杆医院研究二、标杆医院成功关键要素提炼

二.一医院成功关键因素总结二.二各标杆医院成功关键因素评价三、莱茵医院资源与能力分析

三.一莱茵医院成功关键因素拥有成功分析三.二莱茵医院与标杆医院差距分析四、莱茵医院启示标杆研究与对比分析对莱茵医院战略选择de影响4上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院研究选择国内外de优秀民营医院进行研究,成功经验de学习与吸收是有助于莱茵医院站在巨人de肩膀上腾飞研究de主要内容参考提纲近年来de业绩表现；医院de使命、愿景、战略目标和价值观；医院de历史沿革；领导人写照；各职能战略；综合能力分析；该医院de业务组合；关键成功因素分析；可供借鉴之处.5上海莱茵医院战略规划咨询报告书莱茵医院标杆研究医院界定标杆医院选择标准一、行业内品牌领导先者二、经营模式具有代表性,并取得傲人业绩者三、经营模式具有开拓性,代表今后医疗行业发展趋势者四、锐意改革,实现乾坤扭转者为提高标杆研究de可信度与效度,根据医疗行业与莱茵医院实际,我们应用以下标准来选择标杆医院6上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院选择专科典范--武汉亚洲心脏病医院乾坤扭转-新加坡樟宜综合医院“丑小鸭变成白天鹅”中西合璧-和睦家医院品牌领先者-长庚纪念医院标杆医院区域领先-上海杨思医院7上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院分析武汉亚洲心脏病医院-专科医院典范武汉亚洲心脏病医院是在国家卫生部备案,由湖北省卫生厅批准成立de一家大型三级心脏病专科医院.建筑面积四.三万平方米,是由一栋二八层主楼和二栋八层医技楼组成,设置病床五五零张,开放病床三零零多张.医院聚集了国内外最优秀de心血管内科、外科专家,为病患提供国际水平de诊断和医疗服务.能够实施各类复杂de心脏内、外科手术,包括多种成人和儿童危重心血管疾病de最先进手术.医院采用先进管理机制,即董事会领导下de总经理、院长负责制,总经理负责行政,院长负责医疗,行政管理全方位为医疗服务,一切以患者为中心.医院名誉院长由中国工程院院士、中华医学会胸心外科学会主任委员、博士生导师朱晓东教授担任；医院院长、心内科主任兼介入中心主任由国内著名心血管内科专家、亚太介入心脏病学理事、博士生导师朱国英教授担任.“给我一份信任,还您一颗健康愉快de心”是武汉亚洲心脏病医院对社会de承诺.8上海莱茵医院战略规划咨询报告书亚心作为民营医院,经营管理模式有其可取之处董事长院长总经理手术管理病房管理门诊管理医院战略治理结构人力资源管理流程财务管理组织结构客户服务信息技术教学科研关注医院发展方向,与院长和总经理商讨医院战略进程关注医院医疗管理,医疗质量、服务质量和教学科研工作提高患者满意度关注医院内部运营工作,优化管理流程和业务流程市场营销工作独立于内部运营之外提高员工满意度亚心从接待第一个病人开始,就知道病人是医院de衣食父母,所有de工作都要围绕患者展开———朱国英院长市场营销9上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院·中国最大心脏病专科医院之一·拥有员工一二零零名,床位六零零张(其中ICU三一张、CCU二四张)·接待全国三三个省市、自治区二二万余名心脏病患者·他们中四零%来自偏无穷贫困de山区和农村·完成一零零零零余例心脏外科手术,开展了各类介入检查和治疗手术·心外科年手术量进入全国前三位·成功率达九八%以上,内外科手术量双居全省首位·二零余项心脏病治疗项目填补湖北省空白·全国近八零零家医疗机构前来交流、学习·中南地区首家通过ISO九零零零:二零零零国际质量管理体系认证·完成心血管专业学术论文六零零余篇·与一零零余医院结为合作医院·被包括武汉在内近七零多个市（县）医保办列为心脏病定点医院骄人de业绩介入中心拥有国内最先进导管室,设经验丰富主任医师二名、副主任医师三名、主治医师九名、技师四名.五年来成功开展各类心血管病de介入检查和治疗,急性心梗患者更可享受二四小时‘绿色通道’服务,其中率先开展de一些手术在全省乃至全国均达领先水平:*腹主动脉瘤血管支架置入术；*与一二零独家承诺开通二四小时绿色通道,为急性心梗患者实施急诊冠脉支架术；心外科医院五间手术室全部采用美国GLORY全封闭垂直层流、百级空气净化设备,最大限度减少术中空气感染可能；拥有国际先进设备；集中优秀外科医师和手术护士.率先开展de十余项手术在全国均为领先水平:精湛de技术10上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院患者服务中心—提供系列免费服务:推荐、寻找符合病人特殊需要de医生,安排与医生见面时间.除常规服务外,连外地患者家属住宿、往来票务都会落到实处.“亚心”对服务内涵de领悟和挖掘有着独到之处,其核心理念是以患者为中心,服务与医疗始终在同等位置上,而且处处都体现在工作de细微之处.单独诊室—体现对患者尊重,谈天式de接诊让病人精神放松,拥有良好就医心态.费用自动查询系统—随时查询费用清单,几分钱de开支电脑上也会注明.随访—随访率达到九零%de国际水平.术后如何用药、何时复查、外地患者如何检查,都会帮您解决.心友会——定期为患者举办“联谊会”,听取心声、了解需求,更好为您服务.家de感觉——病房设有单独卫生间,二四小时空调、热水,人性化de门把手,每层楼患者活动室,营养食堂科学de食谱,订餐、送餐到床头,处处体现家一样de方便和温馨.11上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院服务特色（一）武汉亚洲心脏病医院采用企业化de管理机制,即董事会领导下de总经理、院长负责制,总经理负责日常行政事务,院长负责医疗管理,行政管理全方位为医疗服务,使医务人员从繁杂de行政事务中脱身,专心于提高业务水平,更好地服务于患者引进了国际标准化质量管理体系（ISO质量管理体系）

医院与武汉市“一二零”急救站在湖北省内首家承诺:全天候二四小时开放急诊服务.这条“绿色通道”de建立让患者在急诊室可以直接进入介入中心导管室进行急诊冠脉造影检查和急诊PTCA、急诊搭桥手术建立了完善de整体护理质量监控和评价网络病人在门诊有全程导医护士陪同；在住院病房有护工带领到各个检查科室做检查；只要病人随时有需要,医护人员随时出现在病人身边临床护理发药,做到发药送水到床头,看服到口注重视觉效果,着装有粉红色、淡蓝色、白色,护士长de服装为浅紫色等,崭新de形象,给病人一种温馨de感觉引进国外先进经验:电脑姓名标签de使用等等充分利用现有de人力资源,手术室de骨干护士可以担任第二助手,患者服务中心由护士长进行术前咨询、术中解答、术后随访手术室与供应室一体化管理:按国际标准设计手术室与消毒供应中心.消毒供应中心通过三道门和传递窗直接与手术室相连,分污染区,半限制区和限制区.限制区通过传递窗与手术室相连,半限制区由一双面控制de双开门相连,污物间走廊与手术室污物间走廊相通,由双层感应门控制护理操作程序化:各种监护手段,抢救配合人人得心应手全院实行电脑网络化管理,每个护士站配备电脑、打印机,病人de各种资料在电脑上一览无遗,由文员专门进行医嘱和耗材de输入义工服务队:由来自医院各部门de数十名医护人员组成,对本院门诊及病人及家属进行相关de健康教育,社会心理支持,咨询服务,病房探访,科普讲座等等12上海莱茵医院战略规划咨询报告书人性化服务,一切为病人de方便考虑,尽量减少病人de跑动与等待整个医院无异味每层住院病房设置鱼缸、鲜花,病人家属休息室每间病房都有独立de卫生间,二四小时供应冷、热水,患者活动室设有电视机、电话、影碟机、饮水机等儿童病房装修、装饰及床上用品都是卡通风格,儿童病房还提供图书、玩具供孩子们使用.病房卫生间de门都经过特殊改造,可以由内外双向打开,防止病人在卫生间内发生意外病床设计考虑周到,可给病人独立空间自动物流传送装置提高了效率与安全与病人发生纠纷时,无论对错,首先向病人道歉尊重病人de隐私权,诊断房间只有一个病人进入,病人检查de时候,一般要拉上帘子,医生每看完一个病人之后都要洗手费用自动查询系统--可随时查询费用清单,几分钱de开支,电脑上也会注明随访--随访率达到九零%de国际水平.术后如何用药、何时复查、外地患者如何检查,随访组都会解决患者服务中心--就医、缴费、检查都有导医为指引心友会--定期为患者举办"联谊会",听取心声、了解需求,更好为之服务

武汉亚洲心脏病医院服务特色（二）13上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院——亚心模式de三大竞争优势医疗团队已实现了与国际接轨,从内部核算到医药管理,从技术进步到先进医疗设备引进,特别是杜绝了以药养医现象,从根本上保障了优质平价.药品费用只占患者住院总费用de一四%酒店化服务优质平价与患者零距离心与心de对接.“亚心”在服务方面努力打造亲情化、人性化、诚信化,用一颗爱心来为患者营造温馨de、充满人文关怀de“生活”环境.频繁de国际交流和影响力以及国际级专家de加盟更成为其品牌翱翔de发动机:德国心脏中心和澳大利亚心脏中心已纷纷把武汉亚心作为其在中国de重要培训基地.武汉亚心de专家组成员可以说囊括了目前国内外心脏病治疗de泰斗14上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院成功要素分析一、名医:医院名誉院长由中国工程院院士、中华医学会胸心外科学会主任委员、博士生导师朱晓东教授担任；医院院长、心内科主任兼介入中心主任由国内著名心血管内科专家、亚太介入心脏病学理事、博士生导师朱国英教授担任二、精湛技术与先进设备:介入中心拥有国内最先进导管室；医院五间手术室全部采用美国GLORY全封闭垂直层流、百级空气净化设备,最大限度减少术中空气感染可能三、先进管理机制:董事会领导下de总经理、院长负责制,总经理负责行政,院长负责医疗,行政管理全方位为医疗服务,一切以患者为中心四、服务意识强:患者服务中心、心友会、随访五、市场信誉好:成功率达九八%以上,内外科手术量双居全省首位；被包括武汉在内近七零多个市（县）医保办列为心脏病定点医院六、先进企业文化:“亚心”对服务内涵de领悟和挖掘有着独到之处,其核心理念是以患者为中心,服务与医疗始终在同等位置上,而且处处都体现在工作de细微之处.骄人业绩:·中国最大心脏病专科医院之一·心外科年手术量进入全国前三位·成功率达九八%以上,内外科手术量双居全省首位·二零余项心脏病治疗项目填补湖北省空白·全国近八零零家医疗机构前来交流、学习·中南地区首家通过ISO九零零零:二零零零国际质量管理体系认证·被包括武汉在内近七零多个市（县）医保办列为心脏病定点医院15上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院分析新加坡樟宜综合医院-丑小鸭如何变成白天鹅医院简介樟宜综合医院（CGH）位于新加坡东部,距离新加坡国际机场只有十分钟车程.樟宜综合医院为患者提供完善de内科、外科和辅助医疗服务,并有一个专为国际旅客服务de医疗中心.樟宜综合医院是一家专业化de新型医院,现拥有肠胃病科、皮肤科、阻塞性睡眠呼吸暂停治疗、运动医学科、前列腺治疗、男性阳萎治疗、尿失禁治疗、软骨移植、关节内窥镜室、一站式乳房保健以及多项健康检查等特色专科.樟宜综合医院拥有核磁共振成像系统（MRI）、螺旋CT扫描系统和心导管影像系统等先进de医疗设备.16上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院生死关头大巴窑医院是樟宜综合医院前身de主体.重组前,大巴窑医院在新加坡de政府医院中,是一所很不起眼de"丑小鸭",经费由政府划拨,医生看不看病,工资照发不误.

风评不佳

在人们de印象中,大巴窑医院即缺少胜任de专家,也缺乏精良de设备；护理和服务质量也不尽人意,有二零%曾在这所医院就过医de病人,不太情愿再来；有三零%de病人不会向别人推荐到这所医院治病.

衙门作派医院de决策不是为病人着想,而是为医院方便停车场方便de车位是院长和医生用de,病人de车位是在最不方便de地方；医院de收费、取药也只留一个窥视孔,病人要问一件事需低首腑耳,只听其声,不见其人；病号服是开裆裤,极不雅观；看一次病要等待三～四小时；工作时间仅仅是早八点～下午五点；病人de活动空间小；医院做自己喜欢做de,而不是病人需要de；医院设有特色科室,内科有一一位医生,医疗水平一般,其中七位是看胃肠病de,可胃肠病就诊人数只占内科病人de六%；糖尿病患者占内科就诊病人de二零%,却没有一个医生能看.

生存危机因此,不少病人绕过大巴窑医院而到别de医院就诊.从一九八九年到一九九三年,前来大巴窑医院就诊de病人和急诊人数明显下降,医院de营业盈余下降至零,医院面临生存de危机.17上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院起死回生政府对医院进行重组,政府不再给医院拨经费,医院成立私人有限公司,成立董事会,由院长全权管理医院,明确责任权利,根据医院de经营、效益和业绩,给院长加薪或罢免职务.政府决定把大巴窑医院和樟宜医院重组成樟宜综合医院,在两所医院员工de支持和配合下,推选陆泾烈任院长.陆院长上任后,对医院进行了一番"大手术",进行了改革和创新.到一九九五年盈余四七零万新元.这些钱归医院所有,一/三用于医院发展、一/三作为培训经费、一/三分给员工.在新加坡同类医院中创出了九个第一:即平均每位医生接诊de入院病人数最多；平均每位医生接诊de急诊病人数最多；平均每位护士接诊de住院病人数最多；病人满意度最高；术后感染率最低；事故发生率最低；平均收费最低；候诊时间和预约门诊时间最短；住院时间最短获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖.在短短de两年时间内,管理者发起de改革和创新,引领员工全心投入.樟宜综合医院发生翻天覆地de变化,成为新加坡医院中出类拔萃de"白天鹅".18上海莱茵医院战略规划咨询报告书19上海莱茵医院战略规划咨询报告书20上海莱茵医院战略规划咨询报告书21上海莱茵医院战略规划咨询报告书22上海莱茵医院战略规划咨询报告书23上海莱茵医院战略规划咨询报告书24上海莱茵医院战略规划咨询报告书25上海莱茵医院战略规划咨询报告书26上海莱茵医院战略规划咨询报告书27上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院急救中心（A&E）麻醉科心脏病科牙科皮肤科耳鼻喉科眼科肠胃病科一般内科普通外科老年医学科临床检验科多项健康检查科神经内科神经外科妇产科口腔颌面外科骨科心理医学科放射科康复医学科运动医学科泌尿科临床专科28上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院床位总数七五八床位占用率八六.三%入院病人数四零,六二三出院病人数四零,六四五总住院天数二一九,四二一平均住院天数五.四总手术量三四,四零五日间外科手术量一八,零九八住院病人手术量一六,三零七专科门诊数三一四,二二四事故及急诊数一三八,五一二二零零五年数据医务人员总人数二,二三三二零零六年三月底数据医生二八零护士九三八健康科学专业人员二六零其他七五六经营状况29上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院医院荣誉获得国际医疗卫生机构联合委员会(JCI)认证自一九九六年起获ISO九零零二认证自一九九八年起获ISO一四零零一认证二零零四年获OHSAS一八零零一认证一九九八年获颁人力资源发展标准奖樟宜综合医院于一九九九和二零零三年获颁新加坡环境成就奖樟宜综合医院获颁新加坡建设局(BCA)节能建筑一等奖（新老建筑类）樟宜综合医院于二零零二获颁亚细安最佳节能建筑竞赛（新老建筑类）奖一九九八年度亚洲医院杂志评出de亚洲最佳医院第二名二零零四年,获颁亚洲医院管理奖,其智能型患者指南（IPG）项目获颁最佳IT项目二零零五年获颁亚洲医院管理奖,奖励其致力于患者福利慈善和家庭护理援助de社区服务项目30上海莱茵医院战略规划咨询报告书短短de两年时间内,樟宜医院管理者发起de改革和创新,引领员工全心投入.使得医院发生翻天覆地de变化,从原先“丑小鸭”变成出类拔萃de"白天鹅".新加坡樟宜综合医院成功要素分析先进价值理念明确指标、有形管理小处积累、大处改观、向标杆企业学习以人为本,以院为家,员工重塑以病人为中心、落到实处,接近消费者重视质量,形成良好社会信誉一二三四五六大巴窑医院是樟宜综合医院前身de主体.重组前,大巴窑医院在新加坡de政府医院中,是一所很不起眼de“丑小鸭”,经费由政府划拨,医生看不看病,工资照发不误.风评不佳衙门作派生存危机在新加坡同类医院中创出了九个第一:即平均每位医生接诊de入院病人数最多；平均每位医生接诊de急诊病人数最多；平均每位护士接诊de住院病人数最多；病人满意度最高；术后感染率最低；事故发生率最低；平均收费最低；候诊时间和预约门诊时间最短；住院时间最短获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖31上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院北京和睦家医院(BJU)于一九九七年开业,为全社会提供全方位de国际标准医疗保健服务.北京和睦家医院是美中互利工业公司和中国医学科学院de合作企业,也是中国de第一家中美合作医院.上海和睦家医院(SHU)是上海第一家国际标准综合性医院.该医院为美中互利工业公司和上海长宁区中心医院de合作企业,于二零零四年一二月一日开业.北京和睦家诊所位于北京顺义日祥广场,完全按照和睦家de程式运营.诊所自二零零二年一一月一日起提供高质量de医学诊疗和牙科服务.以高质量家庭医疗及健康保健服务为主de上海市闵行区和美家诊所,于一一月二三日落户上海网球俱乐部.该诊所按照和睦家医院模式管理,由上海和睦家医院医疗专家提供会诊及咨询服务.关于和睦家32上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院和睦家de诞生九十年代初,李碧菁有过一次非常难忘de经历.就在她de第一个宝宝即将出生之前,李碧菁陪同她de一个临产de中国朋友,到一家国内妇产医院生小孩.那次de经历实在是太差了:“我不得不回到美国去生我de小孩,我亲身感受到了其中de不同,长途de旅行对我来说实在是太不公平了.”李碧菁回忆起来,不无感慨de说.通过这次经历,李碧菁和李琼玖开始思考和决定去寻找一个途径.她们希望通过自己de努力,不仅把先进de医疗设备、设施引进到中国,同时也把先进de妇产科医疗保健软件引进到中国来.包括美国最先进,最完善de患者护理哲学理念,为患者服务de精神与意识,以及质量控制管理等.在完成了大量de研究分析工作后,她们发现,在当时de实际情况下,肩负起这项艰巨de工作成为了她们义不容辞de责任.到今天,北京和睦家医院已经走过了七年de风风雨雨.而早在一九九二年,李碧菁和李琼玖就已经开始了医院成立de各项准备工作,然而直到一九九七年年底,医院还没有接待到第一位门诊病人.数年de时间内,她们一直在为能够得到在北京成立外资医疗机构de批准而努力,接下来就开始着手医院de建设工作,人员de招聘工作,以及一项如此巨大de事业所需de所有大量de细节和千丝万缕de细致工作.在她们不懈de努力之下,北京和睦家医院最终成为了中国第一家中外合资合作de医疗机构,她de中方合作伙伴是中国医学科学院.“我们所做de所有工作,在中国de实践证明已成为了一种全新de理念.并且,我们计划将这一崭新de模式传播到中国de各大主要城市.”李碧菁表示:“对我来说,能够将一种全新de事物介绍到一个从没接触过它de地方,是一件非常兴奋de事情.”从医疗设备de供应商起家de李碧菁在亲身体会到中国de医院服务与海外先进服务理念de巨大落差后,嗅到了其中de商机.33上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院院训核心阐述秉承国际标准,追求卓越医疗,表达温馨呵护,处处以人为本,睦邻社区家庭,自强健行致远补充阐述和睦家医院旨在不断进取,追求个人、家庭和社区整体健康理念,致力于个性化医疗服务实践.和睦家医院融贯中西,海纳百川,包涵多元de企业文化,汇聚多国医疗、护理,行政和后勤英才,精诚所致,共筑医院发展de坚实基础.价值观和承诺v以追求卓越医疗,提供优质服务为己任,满足患者期望,传递爱心呵护,回馈社区信赖v以人为本,身心并重,医患互敬,以精湛de医术来体现医学de艺术性和科学性.v通过营造温馨、热情de环境,激发个人de创造性,鼓励多元文化发展,增进患者及其亲友和医院员工间de合作,信任与相互尊重.院训34上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院定位de延展最早de市场定位就是当时住在北京de不到一零万de外籍人士,这些人追求高水平de医疗服务,同时他们有海外de医疗保险,并不在意价格de高低,而更看重服务.随着中国经济de发展,将现在和未来de客户扩展到高收入de白领人群,围绕着这个人群,和睦家把自己定位为“高端人群健康服务de提供者”北京和上海作为最大和最重要de市场,同时向厦门、广州等城市集团化扩展,品牌独立化运作.满足外籍人群和当地高收入阶层de人群de“小而精”de高端市场需求“国内de大医院,他们de使命就是追求最尖端de技术,他们de精力集中在疾病de研究上,从器官水平到分子水平甚至DNA水平,这是他们de核心竞争力.同时这也容易导致对人de忽略.这从医院de科室设置上就能看出来,中国de医院一向是按疾病划分de,呼吸科、消化科、心脏中心、移植中心等等.而和睦家de使命则是服务于我们定位de人群,我们以人为中心,因此我们会设置诸如‘女性健康中心’、‘家庭生育中心’这样de科室.我们de核心竞争力在于让我们服务de客户能够舒服、快捷、隐私而且干净地获得他们需要de常见病de治疗.医疗单位永远要追求医疗水平,但不一定要追求最高de医疗水平,我们认为,和自己de发展战略相适应就可以了.”35上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院会员制团体会员制•免除会费（至少一零人以上）；•所有以现金/信用卡支付de医疗服务费用享受八折优惠；•享受与保险公司de直接结算服务时,只在受保范围以外de医疗服务项目上享受八折优惠,绝对免赔额及自付额需全款付清；•团体上门医疗服务费用享受八折优惠；•一零人及一零人以上参加急救培训课程,可享受八折优惠；•租用和睦家医院医疗器械时享受八折优惠；•可在和睦家医院礼品店特定商品享受会员价格；•团体健康体检可享受特殊优惠；•可在和睦家医院组织或赞助de活动中享受会员价格.个人会员制•成人每年会员费为人民币一零三五元,儿童(一二岁以下)每年会员费为人民币四一五元；•所有以现金/信用卡支付de医疗服务费用享受八折优惠；•享受与保险公司de直接结算服务时,只在受保范围以外de医疗服务项目上享受八折优惠,绝对免赔额及自付额需全款付清；•租用和睦家医院医疗器械时享受八折优惠；•可在和睦家医院礼品店特定商品享受会员价格；•可在和睦家医院组织或赞助de活动中享受会员价格；•此会员卡购买后即时生效；生效前de任何帐单均不享受会员折扣;•可以八折优惠续办个人卡（成人每年会费人民币八二八元,儿童每年会费人民币三三零元）；•成人会员每年可享受一次免费基础体检服务.和睦家医院为公司客户、驻华使领馆和国际学校提供免费团体会员服务.该项服务使得公司团体员工在京沪两地de和睦家医院都可以享受便利快捷de优质服务,与主要定位人群保持密切接触.36上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院七.每个科室均提供“患者权利”和“患者责任”.住院患者可以在患者服务手册中找到“患者权利”和“患者责任”.为患者及其家人提供高质量de个性化医疗服务三.门卫服务位于主楼大厅.门卫可以帮助叫出租车,搬运行李,推轮椅等.二.咖啡角向所有来访者开放.每天二四小时免费供应饮料.四.礼品店位于主楼大厅内.出售各种婴儿用品,孕妇用品,书籍和玩具.商店还提供礼品,巧克力,鲜花和贺卡.五.向门诊病人和住院病人提供包括门诊及住院部在内de全方位de参观服务.一.安排住宿.在医院附近为病人及其家属预定饭店,以合理价格入住.六.专职de患者服务经理可以回答问题,提供信息,帮助解决问题,协调患者及其家人和医院员工de交流.八.探视时间通常为上午一一点至晚上八点,伴侣和父母可有例外.治疗开始时,要求所有探视者离开.37上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院【全科（家庭全科及儿科服务）】全科医生是提供基础医疗保健服务de核心人物.家庭医生将尽力使您和您de家人de健康需求得到满足.他重视预防和保健,例如接种疫苗,儿童de成长发育评估,疾病筛查,健康检测和心理健康咨询.在医疗已经成为高度专业化de时代,和睦家de全科医生使您享有连贯完整de医疗服务.【外科】和睦家de外科专家技术高超,在安全,舒适,便利de环境中提供外科服务.从普通外科到泌尿外科,整形外科,骨外科,这里汇聚了北京外科界de精英.【妇产科】“和睦家”成立de初衷源自于国际标准de妇产科服务,到今天它已成为和睦家最具特色de强项之一.和睦家医院妇产科在中国开创了以最具有舒适性、先进性和以产妇为中心de人文化妇女健康de概念.【内科】内科为您提供心血管,呼吸系统,肝脏疾病及内窥镜等方面de综合医疗服务.【急诊】和睦家de急诊医务人员二四小时全天侯服务,一旦紧急情况发生,才能够急而不乱,从容应对.【皮肤科】皮肤科拥有当今世界上最先进de皮肤激光治疗设备,能够满足各种美容需求.皮肤科专家还会针对不同人种de皮肤问题,提供咨询和治疗.【口腔科】二零零二年,口腔诊所经扩建后重新开张,拥有了更新、更先进de设备.除了口腔全科治疗以外,还提供根管治疗及口腔正畸、种植牙等服务.每周二和周四位于北京顺义de和睦家诊所,接受专家预约,请提前与口腔科预约.【检验科】和睦家医院临床检验中心能够进行从简单到复杂de三零零多项化验.【医学影像部】医学影像部拥有CT机,数字X光机,乳腺造影机和内窥镜等先进设备,提供高清晰医学影像资料,帮助医生作出正确de诊断.【药房】药房按照国际标准进行分类和发药,并建立自助式非处方药品柜.如您公事或家务繁忙,不能亲自取药,我们提供送药上门de服务.不满足于提供专科de服务,力推全科医生问诊制.和睦家de特色之一就是家庭式de全科服务模式（PrimaryCareModel）,因为人们在健康方面更需要一个长期关注与合作de伙伴式医疗顾问,从而能够全面地关心他de身体和心灵,乃至生活方式.服务范围38上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院经验丰富de外籍家庭全科医生和心理咨询医生将为您提供全面de家庭全科医疗服务.诊所现提供以下医疗服务:*全科:包括血液检查和心电图检查*儿科:包括从新生儿到青少年de疫苗接种*妇女健康保健服务:妇女常规健康检查,宫颈癌涂片,乳房检查,怀孕检查,避孕咨询,更年期保健和咨询,孕前及孕后保健和指导,母乳喂养指导和咨询,传染病治疗*男性健康保健服务:健康状态评估,癌症筛查*慢性病治疗:糖尿病,哮喘,高血压,甲状腺疾病,胆固醇控制*紧急医疗处理和治疗:割伤,运动及其他损伤*个人和家庭de心理咨询服务*健康知识普及,个人健康保健指导,营养及生活方式咨询等*成人和儿童就职,入学体检*旅行健康咨询和疫苗接种咨询服务*基础皮科治疗:痤疮,湿疹,冷冻法治疗色斑和痦子*视力检查*常规处方及非处方药*备有石膏可应对运动损伤诊所门诊时间:周一-周五:九:零零——一七:零零周六,周日:休息地址:上海市闵行区华漕镇金丰路五五五弄上海网球俱乐部会所一楼上海和美家诊所39上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院和睦家之所以能够形成品牌de优势是因为这么多年来她始终保持着“原汁原味”de特色,一直不惜成本地聘请海外医生,其外籍医生所占比例始终保持在一半左右.和睦家de人力成本占总收入五零%以上.人力资源战略性人力资源管理人力资源部参与到医院战略发展de层面.举例来说,当医院需要开展一项新de服务项目,人力资源部从招聘de环节即早介入,与业务部门沟通这项服务需要什么素质de人员,什么时候需要等等.这样,当项目开展时,医生、护士等各方面de人员才能到位,保证服务de质量.而在其他医院经常发生de情况是,往往人都定了,最后才到人事部门报到,人事部de功能就是办一下入职手续.人员招聘共同商定医疗执行官、科室主席乃至科室中比较资深de医生都会参加面试.当然,我们会非常主动地参与其中de每个环节.不过,不同de人在面试同一个人de时候,出发点是不同de.比如科室主席最关注de是这个人能否增加其科室de竞争力；而我们人力资源部则会从整个战略de角度,考虑他是否适合我们这个组织.科学de绩效考核考核一个医生主要从以下几个方面:他de学历、行医执照以及他是否即有专业de知识同时又能适应全科医师de工作.和睦家每年会做一次绩效评估,评估de依据是医疗质量官制订de医疗质量标准以及每个岗位de职责描述.评估由个人自评、主管评价、双方当面交流,确认共识,并写进评估表中,最后交给人力资源部门存档.40上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院和睦家医院de企业文化可以以“注重员工工作表现”一言蔽之,所有员工de工作成绩均会得到公正de评价.和睦家医院经常举办培训和职业讲座,为员工求得更大发展提供机会.医院提倡开放de工作环境,鼓励员工之间互相帮助.升职和调整工作职位de政策使得员工有机会实现自我目标.企业文化多国家跨年龄员工和谐共处de凝聚难题服务医院de每个人,包括打扫卫生de阿姨或保安,感觉到自己是重要de,是被尊重de.精通医术且深谙两国文化de全才难题要所有人都精通医术且深谙两国de文化是不太现实de.一个简单de办法是,至少要找那些愿意去学习和接受一种新de文化de人才.和睦家可以为他们创造一个了解其他文化de机会,而他们也要有拥抱和欣赏不同文化de胸怀.拥有一批国内外有经验de医生,他们都有自己de工作方式,这些方式无所谓对错,但我们所要做de可能是要帮助他们找出第三种方式,能够被他们所共同认可并接受de方式,使得一＋一最终大于二.如何让本地员工与海外员工一起有效地工作我们de对策就是给她们提供一些交叉专业de培训,甚至帮她们准备国际注册护士de考试.我们并不简单地阻止她们出国工作de想法,但我们非常欢迎她们工作一段时间后再回来.如何留住护士41上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院和睦家每年都会接待一些公立医院de参观者,他们回去之后,有de人会在自己de医院里模仿起一些小细节,比如温馨de护士站,儿童区de小摆设等.其实,类似de细节在和睦家还能发现很多,而服务de理念恰恰体现在这些细节之中.服务细节无处不在和睦家医院所有de病房都设计为无障碍式,没有一个门坎儿,便于轮椅病人de进出.每间病房de门口都有病人de名牌,上面记录着病人de姓名、主治de医生等信息.洁净而温馨de走廊从没有消毒水de味道,两边各有一排扶手,辅助术后病人行走.产科病房病房都是家庭式设计,产妇从入院、待产到正常地生产,都在这一间病房里,在家人de陪伴下进行.产房de色彩淡雅,空气流通和装饰品味留下深刻de印象.整个设计致力于使每一房间充满温馨,友善de感觉,看上去不象是医院而是自己de家.产房是母亲住院期间de家.沙发可打开成为一张床,以便刚成为爸爸de丈夫和其他家庭成员在母亲住院期间陪住.病房里所有de治疗器械以及婴儿床都是可以移动de,医疗仪器则隐藏在木制de家具里.当妈妈想休息de时候,婴儿可以推到专门de婴儿房间,由专业de护士护理.新生儿de护理由和睦家医院de儿科医生和护士负责.新生儿护理不仅包括正常婴儿护理,同时也包括对一些特殊婴儿de护理产前教育项目是和睦家医院de一个强项.针对早孕夫妇和产前夫妇开设课程.每个婴儿出生后,妈妈会收到医院送来de鲜花,宝宝出生de消息会出现在产科de公告板上.在一个公共信息栏里张贴得满满de全家福de照片,上面荡漾着一张张不同肤色、不同年龄de笑脸.42上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院成功要素分析先进企业理念院训价值观与承诺消费者知识与消费者接近会员制（集体会员制、个人会员制）准确市场定位服务意识为患者及其家人提供高质量de个性化医疗服务人力资源和睦家之所以能够形成品牌de优势是因为一直不惜成本地聘请海外医生,其外籍医生所占比例始终保持在一半左右和睦医院成功43上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成立－－一九七六.一二.零一长庚医院台北门诊部、医学中心成立；长庚医院de基本情况规模－－台北、林口、基隆、桃园、嘉义、高雄等院区以及儿童医院；八三零零多张病床,是台湾最大de医学中心.

运营－－每天de门诊数约有二.七－二.八万个,占台湾每日门诊量de８％；２００２年de营业收入,税前纯收入六七.四亿元新台币（约合人民币１７亿元）

44上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院de运营数据各院区de总和45上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成功运作浅析天时地利人和47上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成功运作浅析

天时台湾在早期健保制度发展尚未成熟,政府直接经营de公立医院,一九五零年公立医院病床de市场占有率则高达九零%,而随着劳保制度de扩张,一九八零年时再下降到四六%左右；政府为了减轻de财政负担,以发展社会保险来替代公立医院de投资,使台湾医疗体制逐渐从前述「政府筹资政府提供」de模式,转向「政府筹资私人提供」de模式；政府在医院产业de管制政策,非财团／公益法人或医师,不得投资兴建医院,换言之,医疗法禁止依公司法组织所成立de营利机构申请设立医院；政府对法人医院给予优越de租税优惠,成为驱动台湾医院产业大型化发展力量之一,长庚医院迅速发展壮大；台湾虽然地域狭小,医疗资源缺乏,到八零年代医疗资源分布依然不均衡,每万人口病床数高低差距能达一零倍,政府要促进医疗资源de均衡发展,客观上形成巨大空间.48上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成功运作浅析

地利

一九五四年创立de台湾最大de制造业集团－台塑集团,在七零年代中期,已经拥有非凡de实力,应时成立法人财团长庚医院；人性化、计算机化、最优化及国际化；医院医疗质量过硬,规划时系以国际大型医院标准设计,除了购置各种精密仪器外,并细分各专科,从事更专业de医疗服务；科室齐全,服务范围广泛,长庚系从老年护理到儿童医院一应俱全,提供各地和各年龄层病患完整de医疗照顾；49上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成功运作浅析

地利医疗模式创新,如开办联合门诊,由各科主治医师联合诊察,以提升服务质量；中西医整合、追求最优化医疗效果；

重视服务,积极参与社会服务,敦亲睦邻、拓展服务空间,尊重个别需求,提供灵性服务.长庚护专及长庚大学相继招生,此后便教学相长,临床医学、基础医学研究、护理教学及实务进一步结合,使长庚成为一流de医学中心,不断向前迈进.

50上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成功运作de浅析

人和创始人王永庆被誉为“经营之神”,他认为,对于一所医院而言,最主要de一点是要依靠医护人员,全心全意照顾病人.而长庚医院de医护人员能和医院de宗旨融为一体,从而缔造出良好de医疗服务绩效；医师在长庚医院不是员工,而是合伙人.全院２５８０位医师,不像公立医院那样拿固定薪资,而是与医院拆分,共同享有收益；长庚用心,处处关心员工；管理理念深入到医院de各个细节,所以医院收费标准虽与公立医院一样,但他们可以向管理要绩效；51上海莱茵医院战略规划咨询报告书长庚医院成功关键要素分析五、先进文化理念员工融入医院de宗旨及经营理念医院管理者、医师及其其他员工de全身心投入四、市场信誉逐渐开展医院de社会服务,加强医院与社会特别是睦邻de关系,树立品牌de公益形象三、消费者知识与接近融入社会主流医疗服务提供群,而且成为一个优质de提供者重视医院de社会服务及对病患de个性化服务二、精湛技术以世界最先进de医疗观念与技术,提供病人最正确有效de治疗,以及人性化de照护一、名医台湾最大de医学研究中心,集中台湾最优秀de医学人才52上海莱茵医院战略规划咨询报告书行业专家功能齐全平民价格地段选择病人知识与接近院长、学科带头人）肝外科,骨科仁济医院远主任知名专家三名重点科室名称儿科、五官科、妇产科、内科□业界地位已申请通过二级… 地域杨思周边一五万人口集中面对,医保六零%…杨思医院成功关键要素分析53上海莱茵医院战略规划咨询报告书医院竞争成功de关键因素总结医院关键成功因素（KSFs）是指那些最能影响每一个医院

能否在市场上繁荣de因素,根据对标杆医院研究,我们发现有:医院成功关键八大因素名医消费者接近市场信誉服务意识管理机制消费者知识医院文化先进医疗设备与精湛医疗技术54上海莱茵医院战略规划咨询报告书

关键成功因素权重A公司评分A公司加权分B公司评分B公司加权分

一 二 三 四 五六

总计 一.零零五 四 三 二 一

很好高于平均水平平均水平低于平均水平 很差标杆医院关键成功因素评价-方法55上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院矩阵比较评分表五 四 三 二 一

很好高于平均水平平均水平低于平均水平 很差56上海莱茵医院战略规划咨询报告书莱茵医院关键成功要素分析(一)分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争de重要性以及本企业拥有程度,通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后,企业可以直观地分析出企业对关键因素de拥有程度.企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高,转而投到那些目前拥有程度低,但对行业竞争成功意义重大de那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均名医重点改进区域平均市场信誉管理能力服务意识技术与设备消费者接近消费者知识医院文化57上海莱茵医院战略规划咨询报告书莱茵医院成功关键因素分析(二)资源优劣分析某项成功要素:例如名医协议式人才引进,如聘请为顾问或兼职形式工作改进方式优劣较多de复合型高级医院管理人才与医学权威,有助于医院品牌树立较高de人力资源成本莱茵医院拥有程度分析58上海莱茵医院战略规划咨询报告书莱茵医院启示标杆研究与对比分析对莱茵医院战略选择de影响一、人力资源战略:加大对名医引进力度或签订服务协议、复合型医院管理人才培养二、品牌战略:重视品牌建设,提高品牌知名度与美誉度,目前莱茵医院品牌知名度较低,应加强与政府、社会与中介机构合作三、技术、设备战略:先进技术引进与技术成本平衡,医院刚起步,技术引进建议以国产领先为主,涉外业务可考虑引进国外技术与设备战略选择影响59上海莱茵医院战略规划咨询报告书上海莱茵医院战略规划咨询报告书低价转让:超低价转让三八零零元买回de管理咨询资料,有兴趣de朋友请联系.mail:mengyingmy二零零一@qq:二八二一四八一七九61上海莱茵医院战略规划咨询报告书“咨询全案资料完整版”与市面上流行de零散de几百元de一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍,网上下载de绝不相同!此次开放de“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀de本土咨询公司二零零零年至二零零四年期间de咨询项目资料及相关方法、工具及成果.“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整de提交文件,相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好de参考价值和借鉴意义.对于咨询人士来说,“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动de有效支持工具.“咨询全案资料”列表请查阅附件.为确保您放心购买,您可以提前验证资料de真实性和价值性.您可以向我们索取资料详尽目录,在目录里任选两份文档,告诉我们这两份文档de标题,我们会通过email或QQ传给您,方便您进行资料品质de校验.62上海莱茵医院战略规划咨询报告书目录一、标杆医院研究一.一标杆医院界定一.二标杆医院选择一.三标杆医院研究二、标杆医院成功关键要素提炼

二.一医院成功关键因素总结二.二各标杆医院成功关键因素评价三、莱茵医院资源与能力分析

三.一莱茵医院成功关键因素拥有成功分析三.二莱茵医院与标杆医院差距分析四、莱茵医院启示标杆研究与对比分析对莱茵医院战略选择de影响63上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院研究选择国内外de优秀民营医院进行研究,成功经验de学习与吸收是有助于莱茵医院站在巨人de肩膀上腾飞研究de主要内容参考提纲近年来de业绩表现；医院de使命、愿景、战略目标和价值观；医院de历史沿革；领导人写照；各职能战略；综合能力分析；该医院de业务组合；关键成功因素分析；可供借鉴之处.64上海莱茵医院战略规划咨询报告书莱茵医院标杆研究医院界定标杆医院选择标准一、行业内品牌领导先者二、经营模式具有代表性,并取得傲人业绩者三、经营模式具有开拓性,代表今后医疗行业发展趋势者四、锐意改革,实现乾坤扭转者为提高标杆研究de可信度与效度,根据医疗行业与莱茵医院实际,我们应用以下标准来选择标杆医院65上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院选择专科典范--武汉亚洲心脏病医院乾坤扭转-新加坡樟宜综合医院“丑小鸭变成白天鹅”中西合璧-和睦家医院品牌领先者-长庚纪念医院标杆医院区域领先-上海杨思医院66上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院分析武汉亚洲心脏病医院-专科医院典范武汉亚洲心脏病医院是在国家卫生部备案,由湖北省卫生厅批准成立de一家大型三级心脏病专科医院.建筑面积四.三万平方米,是由一栋二八层主楼和二栋八层医技楼组成,设置病床五五零张,开放病床三零零多张.医院聚集了国内外最优秀de心血管内科、外科专家,为病患提供国际水平de诊断和医疗服务.能够实施各类复杂de心脏内、外科手术,包括多种成人和儿童危重心血管疾病de最先进手术.医院采用先进管理机制,即董事会领导下de总经理、院长负责制,总经理负责行政,院长负责医疗,行政管理全方位为医疗服务,一切以患者为中心.医院名誉院长由中国工程院院士、中华医学会胸心外科学会主任委员、博士生导师朱晓东教授担任；医院院长、心内科主任兼介入中心主任由国内著名心血管内科专家、亚太介入心脏病学理事、博士生导师朱国英教授担任.“给我一份信任,还您一颗健康愉快de心”是武汉亚洲心脏病医院对社会de承诺.67上海莱茵医院战略规划咨询报告书亚心作为民营医院,经营管理模式有其可取之处董事长院长总经理手术管理病房管理门诊管理医院战略治理结构人力资源管理流程财务管理组织结构客户服务信息技术教学科研关注医院发展方向,与院长和总经理商讨医院战略进程关注医院医疗管理,医疗质量、服务质量和教学科研工作提高患者满意度关注医院内部运营工作,优化管理流程和业务流程市场营销工作独立于内部运营之外提高员工满意度亚心从接待第一个病人开始,就知道病人是医院de衣食父母,所有de工作都要围绕患者展开———朱国英院长市场营销68上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院·中国最大心脏病专科医院之一·拥有员工一二零零名,床位六零零张(其中ICU三一张、CCU二四张)·接待全国三三个省市、自治区二二万余名心脏病患者·他们中四零%来自偏无穷贫困de山区和农村·完成一零零零零余例心脏外科手术,开展了各类介入检查和治疗手术·心外科年手术量进入全国前三位·成功率达九八%以上,内外科手术量双居全省首位·二零余项心脏病治疗项目填补湖北省空白·全国近八零零家医疗机构前来交流、学习·中南地区首家通过ISO九零零零:二零零零国际质量管理体系认证·完成心血管专业学术论文六零零余篇·与一零零余医院结为合作医院·被包括武汉在内近七零多个市（县）医保办列为心脏病定点医院骄人de业绩介入中心拥有国内最先进导管室,设经验丰富主任医师二名、副主任医师三名、主治医师九名、技师四名.五年来成功开展各类心血管病de介入检查和治疗,急性心梗患者更可享受二四小时‘绿色通道’服务,其中率先开展de一些手术在全省乃至全国均达领先水平:*腹主动脉瘤血管支架置入术；*与一二零独家承诺开通二四小时绿色通道,为急性心梗患者实施急诊冠脉支架术；心外科医院五间手术室全部采用美国GLORY全封闭垂直层流、百级空气净化设备,最大限度减少术中空气感染可能；拥有国际先进设备；集中优秀外科医师和手术护士.率先开展de十余项手术在全国均为领先水平:精湛de技术69上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院患者服务中心—提供系列免费服务:推荐、寻找符合病人特殊需要de医生,安排与医生见面时间.除常规服务外,连外地患者家属住宿、往来票务都会落到实处.“亚心”对服务内涵de领悟和挖掘有着独到之处,其核心理念是以患者为中心,服务与医疗始终在同等位置上,而且处处都体现在工作de细微之处.单独诊室—体现对患者尊重,谈天式de接诊让病人精神放松,拥有良好就医心态.费用自动查询系统—随时查询费用清单,几分钱de开支电脑上也会注明.随访—随访率达到九零%de国际水平.术后如何用药、何时复查、外地患者如何检查,都会帮您解决.心友会——定期为患者举办“联谊会”,听取心声、了解需求,更好为您服务.家de感觉——病房设有单独卫生间,二四小时空调、热水,人性化de门把手,每层楼患者活动室,营养食堂科学de食谱,订餐、送餐到床头,处处体现家一样de方便和温馨.70上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院服务特色（一）武汉亚洲心脏病医院采用企业化de管理机制,即董事会领导下de总经理、院长负责制,总经理负责日常行政事务,院长负责医疗管理,行政管理全方位为医疗服务,使医务人员从繁杂de行政事务中脱身,专心于提高业务水平,更好地服务于患者引进了国际标准化质量管理体系（ISO质量管理体系）

医院与武汉市“一二零”急救站在湖北省内首家承诺:全天候二四小时开放急诊服务.这条“绿色通道”de建立让患者在急诊室可以直接进入介入中心导管室进行急诊冠脉造影检查和急诊PTCA、急诊搭桥手术建立了完善de整体护理质量监控和评价网络病人在门诊有全程导医护士陪同；在住院病房有护工带领到各个检查科室做检查；只要病人随时有需要,医护人员随时出现在病人身边临床护理发药,做到发药送水到床头,看服到口注重视觉效果,着装有粉红色、淡蓝色、白色,护士长de服装为浅紫色等,崭新de形象,给病人一种温馨de感觉引进国外先进经验:电脑姓名标签de使用等等充分利用现有de人力资源,手术室de骨干护士可以担任第二助手,患者服务中心由护士长进行术前咨询、术中解答、术后随访手术室与供应室一体化管理:按国际标准设计手术室与消毒供应中心.消毒供应中心通过三道门和传递窗直接与手术室相连,分污染区,半限制区和限制区.限制区通过传递窗与手术室相连,半限制区由一双面控制de双开门相连,污物间走廊与手术室污物间走廊相通,由双层感应门控制护理操作程序化:各种监护手段,抢救配合人人得心应手全院实行电脑网络化管理,每个护士站配备电脑、打印机,病人de各种资料在电脑上一览无遗,由文员专门进行医嘱和耗材de输入义工服务队:由来自医院各部门de数十名医护人员组成,对本院门诊及病人及家属进行相关de健康教育,社会心理支持,咨询服务,病房探访,科普讲座等等71上海莱茵医院战略规划咨询报告书人性化服务,一切为病人de方便考虑,尽量减少病人de跑动与等待整个医院无异味每层住院病房设置鱼缸、鲜花,病人家属休息室每间病房都有独立de卫生间,二四小时供应冷、热水,患者活动室设有电视机、电话、影碟机、饮水机等儿童病房装修、装饰及床上用品都是卡通风格,儿童病房还提供图书、玩具供孩子们使用.病房卫生间de门都经过特殊改造,可以由内外双向打开,防止病人在卫生间内发生意外病床设计考虑周到,可给病人独立空间自动物流传送装置提高了效率与安全与病人发生纠纷时,无论对错,首先向病人道歉尊重病人de隐私权,诊断房间只有一个病人进入,病人检查de时候,一般要拉上帘子,医生每看完一个病人之后都要洗手费用自动查询系统--可随时查询费用清单,几分钱de开支,电脑上也会注明随访--随访率达到九零%de国际水平.术后如何用药、何时复查、外地患者如何检查,随访组都会解决患者服务中心--就医、缴费、检查都有导医为指引心友会--定期为患者举办"联谊会",听取心声、了解需求,更好为之服务

武汉亚洲心脏病医院服务特色（二）72上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院——亚心模式de三大竞争优势医疗团队已实现了与国际接轨,从内部核算到医药管理,从技术进步到先进医疗设备引进,特别是杜绝了以药养医现象,从根本上保障了优质平价.药品费用只占患者住院总费用de一四%酒店化服务优质平价与患者零距离心与心de对接.“亚心”在服务方面努力打造亲情化、人性化、诚信化,用一颗爱心来为患者营造温馨de、充满人文关怀de“生活”环境.频繁de国际交流和影响力以及国际级专家de加盟更成为其品牌翱翔de发动机:德国心脏中心和澳大利亚心脏中心已纷纷把武汉亚心作为其在中国de重要培训基地.武汉亚心de专家组成员可以说囊括了目前国内外心脏病治疗de泰斗73上海莱茵医院战略规划咨询报告书武汉亚洲心脏病医院成功要素分析一、名医:医院名誉院长由中国工程院院士、中华医学会胸心外科学会主任委员、博士生导师朱晓东教授担任；医院院长、心内科主任兼介入中心主任由国内著名心血管内科专家、亚太介入心脏病学理事、博士生导师朱国英教授担任二、精湛技术与先进设备:介入中心拥有国内最先进导管室；医院五间手术室全部采用美国GLORY全封闭垂直层流、百级空气净化设备,最大限度减少术中空气感染可能三、先进管理机制:董事会领导下de总经理、院长负责制,总经理负责行政,院长负责医疗,行政管理全方位为医疗服务,一切以患者为中心四、服务意识强:患者服务中心、心友会、随访五、市场信誉好:成功率达九八%以上,内外科手术量双居全省首位；被包括武汉在内近七零多个市（县）医保办列为心脏病定点医院六、先进企业文化:“亚心”对服务内涵de领悟和挖掘有着独到之处,其核心理念是以患者为中心,服务与医疗始终在同等位置上,而且处处都体现在工作de细微之处.骄人业绩:·中国最大心脏病专科医院之一·心外科年手术量进入全国前三位·成功率达九八%以上,内外科手术量双居全省首位·二零余项心脏病治疗项目填补湖北省空白·全国近八零零家医疗机构前来交流、学习·中南地区首家通过ISO九零零零:二零零零国际质量管理体系认证·被包括武汉在内近七零多个市（县）医保办列为心脏病定点医院74上海莱茵医院战略规划咨询报告书标杆医院分析新加坡樟宜综合医院-丑小鸭如何变成白天鹅医院简介樟宜综合医院（CGH）位于新加坡东部,距离新加坡国际机场只有十分钟车程.樟宜综合医院为患者提供完善de内科、外科和辅助医疗服务,并有一个专为国际旅客服务de医疗中心.樟宜综合医院是一家专业化de新型医院,现拥有肠胃病科、皮肤科、阻塞性睡眠呼吸暂停治疗、运动医学科、前列腺治疗、男性阳萎治疗、尿失禁治疗、软骨移植、关节内窥镜室、一站式乳房保健以及多项健康检查等特色专科.樟宜综合医院拥有核磁共振成像系统（MRI）、螺旋CT扫描系统和心导管影像系统等先进de医疗设备.75上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院生死关头大巴窑医院是樟宜综合医院前身de主体.重组前,大巴窑医院在新加坡de政府医院中,是一所很不起眼de"丑小鸭",经费由政府划拨,医生看不看病,工资照发不误.

风评不佳

在人们de印象中,大巴窑医院即缺少胜任de专家,也缺乏精良de设备；护理和服务质量也不尽人意,有二零%曾在这所医院就过医de病人,不太情愿再来；有三零%de病人不会向别人推荐到这所医院治病.

衙门作派医院de决策不是为病人着想,而是为医院方便停车场方便de车位是院长和医生用de,病人de车位是在最不方便de地方；医院de收费、取药也只留一个窥视孔,病人要问一件事需低首腑耳,只听其声,不见其人；病号服是开裆裤,极不雅观；看一次病要等待三～四小时；工作时间仅仅是早八点～下午五点；病人de活动空间小；医院做自己喜欢做de,而不是病人需要de；医院设有特色科室,内科有一一位医生,医疗水平一般,其中七位是看胃肠病de,可胃肠病就诊人数只占内科病人de六%；糖尿病患者占内科就诊病人de二零%,却没有一个医生能看.

生存危机因此,不少病人绕过大巴窑医院而到别de医院就诊.从一九八九年到一九九三年,前来大巴窑医院就诊de病人和急诊人数明显下降,医院de营业盈余下降至零,医院面临生存de危机.76上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院起死回生政府对医院进行重组,政府不再给医院拨经费,医院成立私人有限公司,成立董事会,由院长全权管理医院,明确责任权利,根据医院de经营、效益和业绩,给院长加薪或罢免职务.政府决定把大巴窑医院和樟宜医院重组成樟宜综合医院,在两所医院员工de支持和配合下,推选陆泾烈任院长.陆院长上任后,对医院进行了一番"大手术",进行了改革和创新.到一九九五年盈余四七零万新元.这些钱归医院所有,一/三用于医院发展、一/三作为培训经费、一/三分给员工.在新加坡同类医院中创出了九个第一:即平均每位医生接诊de入院病人数最多；平均每位医生接诊de急诊病人数最多；平均每位护士接诊de住院病人数最多；病人满意度最高；术后感染率最低；事故发生率最低；平均收费最低；候诊时间和预约门诊时间最短；住院时间最短获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖.在短短de两年时间内,管理者发起de改革和创新,引领员工全心投入.樟宜综合医院发生翻天覆地de变化,成为新加坡医院中出类拔萃de"白天鹅".77上海莱茵医院战略规划咨询报告书78上海莱茵医院战略规划咨询报告书79上海莱茵医院战略规划咨询报告书80上海莱茵医院战略规划咨询报告书81上海莱茵医院战略规划咨询报告书82上海莱茵医院战略规划咨询报告书83上海莱茵医院战略规划咨询报告书84上海莱茵医院战略规划咨询报告书85上海莱茵医院战略规划咨询报告书86上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院急救中心（A&E）麻醉科心脏病科牙科皮肤科耳鼻喉科眼科肠胃病科一般内科普通外科老年医学科临床检验科多项健康检查科神经内科神经外科妇产科口腔颌面外科骨科心理医学科放射科康复医学科运动医学科泌尿科临床专科87上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院床位总数七五八床位占用率八六.三%入院病人数四零,六二三出院病人数四零,六四五总住院天数二一九,四二一平均住院天数五.四总手术量三四,四零五日间外科手术量一八,零九八住院病人手术量一六,三零七专科门诊数三一四,二二四事故及急诊数一三八,五一二二零零五年数据医务人员总人数二,二三三二零零六年三月底数据医生二八零护士九三八健康科学专业人员二六零其他七五六经营状况88上海莱茵医院战略规划咨询报告书新加坡樟宜综合医院医院荣誉获得国际医疗卫生机构联合委员会(JCI)认证自一九九六年起获ISO九零零二认证自一九九八年起获ISO一四零零一认证二零零四年获OHSAS一八零零一认证一九九八年获颁人力资源发展标准奖樟宜综合医院于一九九九和二零零三年获颁新加坡环境成就奖樟宜综合医院获颁新加坡建设局(BCA)节能建筑一等奖（新老建筑类）樟宜综合医院于二零零二获颁亚细安最佳节能建筑竞赛（新老建筑类）奖一九九八年度亚洲医院杂志评出de亚洲最佳医院第二名二零零四年,获颁亚洲医院管理奖,其智能型患者指南（IPG）项目获颁最佳IT项目二零零五年获颁亚洲医院管理奖,奖励其致力于患者福利慈善和家庭护理援助de社区服务项目89上海莱茵医院战略规划咨询报告书短短de两年时间内,樟宜医院管理者发起de改革和创新,引领员工全心投入.使得医院发生翻天覆地de变化,从原先“丑小鸭”变成出类拔萃de"白天鹅".新加坡樟宜综合医院成功要素分析先进价值理念明确指标、有形管理小处积累、大处改观、向标杆企业学习以人为本,以院为家,员工重塑以病人为中心、落到实处,接近消费者重视质量,形成良好社会信誉一二三四五六大巴窑医院是樟宜综合医院前身de主体.重组前,大巴窑医院在新加坡de政府医院中,是一所很不起眼de“丑小鸭”,经费由政府划拨,医生看不看病,工资照发不误.风评不佳衙门作派生存危机在新加坡同类医院中创出了九个第一:即平均每位医生接诊de入院病人数最多；平均每位医生接诊de急诊病人数最多；平均每位护士接诊de住院病人数最多；病人满意度最高；术后感染率最低；事故发生率最低；平均收费最低；候诊时间和预约门诊时间最短；住院时间最短获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖90上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院北京和睦家医院(BJU)于一九九七年开业,为全社会提供全方位de国际标准医疗保健服务.北京和睦家医院是美中互利工业公司和中国医学科学院de合作企业,也是中国de第一家中美合作医院.上海和睦家医院(SHU)是上海第一家国际标准综合性医院.该医院为美中互利工业公司和上海长宁区中心医院de合作企业,于二零零四年一二月一日开业.北京和睦家诊所位于北京顺义日祥广场,完全按照和睦家de程式运营.诊所自二零零二年一一月一日起提供高质量de医学诊疗和牙科服务.以高质量家庭医疗及健康保健服务为主de上海市闵行区和美家诊所,于一一月二三日落户上海网球俱乐部.该诊所按照和睦家医院模式管理,由上海和睦家医院医疗专家提供会诊及咨询服务.关于和睦家91上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院和睦家de诞生九十年代初,李碧菁有过一次非常难忘de经历.就在她de第一个宝宝即将出生之前,李碧菁陪同她de一个临产de中国朋友,到一家国内妇产医院生小孩.那次de经历实在是太差了:“我不得不回到美国去生我de小孩,我亲身感受到了其中de不同,长途de旅行对我来说实在是太不公平了.”李碧菁回忆起来,不无感慨de说.通过这次经历,李碧菁和李琼玖开始思考和决定去寻找一个途径.她们希望通过自己de努力,不仅把先进de医疗设备、设施引进到中国,同时也把先进de妇产科医疗保健软件引进到中国来.包括美国最先进,最完善de患者护理哲学理念,为患者服务de精神与意识,以及质量控制管理等.在完成了大量de研究分析工作后,她们发现,在当时de实际情况下,肩负起这项艰巨de工作成为了她们义不容辞de责任.到今天,北京和睦家医院已经走过了七年de风风雨雨.而早在一九九二年,李碧菁和李琼玖就已经开始了医院成立de各项准备工作,然而直到一九九七年年底,医院还没有接待到第一位门诊病人.数年de时间内,她们一直在为能够得到在北京成立外资医疗机构de批准而努力,接下来就开始着手医院de建设工作,人员de招聘工作,以及一项如此巨大de事业所需de所有大量de细节和千丝万缕de细致工作.在她们不懈de努力之下,北京和睦家医院最终成为了中国第一家中外合资合作de医疗机构,她de中方合作伙伴是中国医学科学院.“我们所做de所有工作,在中国de实践证明已成为了一种全新de理念.并且,我们计划将这一崭新de模式传播到中国de各大主要城市.”李碧菁表示:“对我来说,能够将一种全新de事物介绍到一个从没接触过它de地方,是一件非常兴奋de事情.”从医疗设备de供应商起家de李碧菁在亲身体会到中国de医院服务与海外先进服务理念de巨大落差后,嗅到了其中de商机.92上海莱茵医院战略规划咨询报告书和睦家医院院训核心阐述秉承国际标准,追求卓越医疗,表达温馨呵护,处处以人为本,睦邻社区家庭,自强健行致远补充阐述和睦家医院旨在不断进取,追求个人、家庭和社区整体健康理念,致力于个性化医疗服务实践.和睦家医院融贯中西,海纳百川,包涵多元de企业文化,汇聚多国医疗、护理,行政和后勤英才,精诚所致,共筑医院发展de