JLQC集团公司绩效管理手册

JLQC集团公司

人力资源管理咨询项目

绩效管理手册

北京ZL企业管理咨询有限公司

目录

第一章总则.........................................................4

1.1目的........................................................4

1.2原则........................................................4

1.3考核对象与考核关系..........................................4

1.4绩效考核周期................................................4

1.5绩效管理机构................................................5

第二章绩效考核内容................................................5

第一节绩效考核内容综述..........................................6

2.1绩效管理体系定义............................................6

2.2绩效指标体系结构............................................6

2.3绩效考核内容组合............................................6

第二节绩效考核指标..............................................6

2.4绩效考核指标定义............................................7

2.5绩效考核指标制定原则.......................................7

2.6绩效考核指标制定流程.......................................7

2.7KPT考核....................................................7

2.8工作计划考核................................................8

2.9工作态度考核...............................................9

2.10工作能力考核..............................................9

2.11例外考核...................................................9

第三节考核权重分配..............................................9

2.12绩效考核内容权重确定......................................9

第三章绩效管理实施.................................................9

第一节绩效考核者培训............................................9

3.1考核者培训目的.............................................9

3.2考核者培训要求.............................................10

3.3考核者培训内容.............................................10

第二节绩效考核实施.............................................10

3.4季度绩效考核实施办法.......................................10

3.5年度绩效考核实施办法.......................................11

第三节绩效考核结果.............................................11

3.6季度绩效考核分数计算.......................................11

3.7季度绩效考核等级确定.......................................12

3.8年度绩效考核分数计算.......................................12

3.9年度绩效考核等级确定.......................................12

第四节绩效沟通.................................................12

3.10绩效沟通目的..............................................12

3.11绩效沟通实施..............................................12

3.12绩效沟通要求..............................................13

3.13绩效沟通内容建议..........................................13

第四章绩效考核结果应用............................................13

4.1季度绩效工资计算与发放....................................14

4.2年终奖的计算与发放.........................................14

4.3年度薪酬的调整.............................................14

4.4年度岗位调整...............................................15

4.5员工培训...................................................15

第五章绩效管理申诉................................................16

5.1申诉条件....................................................16

5.2申诉形式...................................................16

5.3申诉处理...................................................16

5.4考核者违规处理.............................................16

第六章绩效考核制度修订............................................17

6.1绩效考核修订内容...........................................17

6.2绩效考核修订程序...........................................17

第七章附则.........................................................17

7.1特别声明....................................................17

7.2解释.......................................................18

7.3使用........................................................18

7.4实施........................................................18

第一章总则

1.1目的

为了更好地把绩效管理与集团战略和总体经营目标紧密联系起来，充分调动各方面的积

极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩、为员工岗位晋升与培训方案的设计提供依据的

绩效管理机制，进•步激发员工的工作积极性和创造性，通过提高员工业绩，推动集团整体

业绩的提升，从而实现集团的总体经营目标。

1.2原则

◊公开原则：考核指标、考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开

的、制度化的：

令客观性原则：用事实说话，切忌主观武断和缺乏事实;衣据。

◊反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被

考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出

合理解释。

◊公正原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与

T作无关的因素带入考核工作。

◊时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前

的行为强加于本次的考核结果中，也不能用近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替

整个考核期的业绩。

1.3考核对象与考核关系

1.3.1本绩效管理手册所指的考核对象是公司高层管理人员以卜员工（不含集团委派

至子公司的员工），试用期与见习期员工不纳入本手册的考核范围。

1.3.2各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下表：

考核责任人

被考核人

KPI工作计划工作态度例外考核工作能力

部长薪酬绩效委员会直接上级、直接下级

管理序列副部长直接上级直接上级、直接下级

主管直接上级直接上级、直接下级

职能序列职能人员直接上级直接上级

技术序列研发人员直接上级直接上级

1.4绩效考核周期

绩效考核的周期有两个:

令季度绩效考核周期为每个自然季度，考核实施时间为每季度末下季度初，考核时间

不超过5个工作日；

◊年度绩效考核周期为每年的1月1日至12月31日，考核实施时间为每年年初，考核时

间不超过10个工作日。

1.5绩效管理机构

集团的绩效管理工作主要由薪酬绩效委员会和绩效管理办公室来完成，各部门负责在本

部门的考核工作中收集和提供相关信息。

绩效管理机构成员绩效管理土要职责

审定绩效管理体系：

审定绩效管理制度；

-审定公司级绩效考核内容与标准；

-审定各部门绩效考核内容与标准：

主任：集团总经理审定考核结果应用方案。

薪酬绩效委员成员：集团各副总经对绩效管理办法实施过程进行监督和检查：

会理、总经理助理、副-听取绩效管理办公室工作汇报；

总工程师-对各部门的绩效在行评估：

检查绩效管理办法执行情况。

对绩效管理重大情况和申诉进行处理：

对绩效管理过程中出现的聿大情况进行处理；

对绩效管理过程中的中诉进行最终处理。

审核绩效管理办法：

拟定绩效管理制度：

-拟定绩效考核结果应用方案。

制定绩效考核指标与目标：

-根据集团战略目标编制公司级指标；

主任：主管副总经理根据公司级指标和部门职责，编制各部门绩效指标

副主任：人事企管部及绩效考核表。

负责人组织集团绩效考核：

绩效管理办公

成员：各部门/子公司-审核并汇总各部门提供的考核信息；

室

负责人、人事企管部组织绩效结果的最终统计与计算；

副部长及绩效管理专组织召开绩效管理办公室会议（包括考核结果通报

职人员例会和临时/重大会议）。

对绩效管理中的申诉让行处理。

绩效管理体系执行情况分析与改进：

-定期分析、调研绩效考核方案执行情况；

向薪酬绩效委员会提出绩效管理体系的修改意见。

第二章绩效考核内容

第一节绩效考核内容综述

2.1绩效管理体系定义

◊绩效管理包括绩效计划制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进四个模块，绩

效考核是其中的•个重要环节。

◊绩效指标体系是由•组既独立乂相互关联并能较完整地表达评价要求的管理指标

组成的评价系统：

◊绩效指标是由能够反映工作效率和效益的过程指标与结果指标组成,是绩效管理体

系的基本单位。

2.2绩效指标体系结构

集团绩效指标体系是基于平衡计分卡的集团战略目标分解.绩效考核的项目行基本考核

项目、参考考核项目和否定考核项目。绩效指标体系的结构如卜.表:

KPI（关键绩效指标）考核：衡量各岗

位员工关键工，’乍指标的完成情况。

工作计划考核：动态衡量各岗位员工

基本考核项目基本考核项目计入考核总分.

的努力程度和工作效果。

工作态度考核：衡量各岗位员工对待

工作的态度、思想意识和工作作风。

工作能力考核：衡量各岗位员工完成参考考核项目不计入考核总分，考核结

参考考核项目

本职工作具备的各项能力。果作为职位调整、培训等的参考依据。

例外考核：衡量管理人员的安全责任、否定考核项目不计入考核总分，考核不

否定考核项目

是否违纪等。达标将取消基本考核项目的分数。

2.3绩效考核内容组合

在不同的绩效考核周期，针对不同的考核对象，选取不同的考核内容组合:

季度年度

考核对象类别工作工作例外工作工作工作

KPIKPI

计划态度考核计划态度能力

管

部长••★•■V

理

序副部长••★••V

列主管■■★■•V

职能序列■■■■■・V

技术系列••••

注：“■”表示基本考核项目；“★”表示否定考核项用表示参考考核项目;

第二节绩效考核指标

2.4绩效考核指标定义

绩效考核指标是考核者通过测量或与被考核者协商所得到的衡量各项考核内容得分的

基准。

2.5绩效考核指标制定原则

◊客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为浓据；

◊明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任

的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求；

◊可比性原则：对同一层次、同一职务或同•工作性质员工的绩效考核必须在横向上

寻求一致；

◊可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；

<相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；

<适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变

化。

2.6绩效考核指标制定流程

令由薪酬绩效委员会提出绩效考核指标编制工作“•戈也

◊对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类

研究，获得绩效考核指标：

令由人事企管部初审，交由薪酬绩效委员会进行讨论，最终决定是否通过：

令绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实

际情况讲行修订，一般在每年年度考核后由薪酬绩效委员会根据公司下一年度的工作重

点进行修订。

2.7KPI考核

KPI用于衡量各个岗位的关键业绩，包括过程性指标和结果性指标。

2.7.1KPI确定方法

◊KPI体系是基于平衡计分卡的公司战略要求，将决定企业关键成功要素转化为关键

业绩指标，并将其逐层分解，结合岗位职责说明书、业务重点及重要工作流程设计而成,

兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因

素之间的动态有机结合：

◊运用平衡计分卡方法，首先对公司的战略目标进行分解，形成公司层面的平衡计分

卡，进而分解为部门/单位层而的平衡计分卡,最后分解形成为岗位层面的KPI指标体系。

在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的5-8个最能反映出被考核人业绩

的评价指标作为KPI指标：

◊KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设

定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，书面

承诺指标的完成：

令根据公司发展和组织变化的实际需要，由员工绩效管理办公室牵头组织定期对KPI

指标体系进行修订，将结果提交公司绩效管理委员会审批通过后即作为下一年度的绩效

指标来源依据。

2.7.2KPI指标库

令公司为每个部门建立了KPI指标库，该指标库是基于集团战略分解、集团总部功能

定位的分解以及部门与岗位职责而筛选获得：

令员工在每个考核周期指定KPI时，可以引用KPI指标库中的相关指标成为该考核周期

的考核内容：

令KPI指标库可以根据公司的发展，通过上述绩效考核指标编制流程来新增考核指标;

令KPI指标库详见《JLGC集团公司KPI指标体系》。

2.8工作计划考核

工作计划考核是管理者与员工共同讨论，就具体任务或者事件做到什么样的绩效目标的

一个管理过程，增加了绩效管理的灵活性，同时避免了管理上的疏漏，是KPI考核方法的补

充，主要包括如下内容：

◊临时性工作。KPI考核更多针对常观性工作的考核，前对于临时性任务无法进行考

核，可以将临时任务的完成要求明确在工作任务中进行考核：

◊短板性工作。KPI指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对

个人在工作中的短板加以改进，工作任务考核可以针对短板性工作进行设计：

<分配给部门的阶段性工作。部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成,

只能通过制定每个人的工作任务来加以考核：

◊以项目为主导的相关工作。无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，可以采用

工作任务的考核方法，例如研发人员：

◊超越了部门职责的，为战略服务的新的任务。需要部门负责人通过调动内部资源进

行分工与协作，工作任务考核可保证这部分工作有效推行。

2.9工作态度考核

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度.工作态度是工作能力向工作

业绩转换的桥梁，在很大程度上决定r能力向业绩的转化效果。

2.10工作能力考核

工作能力考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表

现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。

能力考核周期为年度。

2.11例外考核

◊例外考核是考核员工在职责范围内是否发生了安全、生产和质量事故，是否有违纪

行为或经济问题等：

令例外考核主要针对管理序列的员工，考核结果不计入考核总分，但是要求必须合格,

否则取消考核分数。

第三节考核权重分配

2.12绩效考核内容权重确定

◊权重分配根据公司价值观和企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；

<根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，公司各序列人员KPT、

工作计划、工作态度、工作能力和例外考核的权重分配下：

季度年度

考核对象类别工作工作例外工作工作工作

KPIKPI

计划念度考核计划态度能力

管部长50%50%否决项10D%参考项

理

副部长40%60%否决项100%参考项

序

列主管40%60%否决项10D%参考项

职能序列20%70%10%100%参考项

技术系列90%10%100%参考项

第三章绩效管理实施

第一节绩效考核者培训

3.1考核者培训目的

通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环方，准确把握考核

标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

3.2考核者培训要求

令要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的「解：

令要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

令要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流，并制定绩效

改进计划以达到持续改进的目的。

3.3考核者培训内容

人事企管部根据薪酬绩效委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效

考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

◊绩效考核标准内容；

◊考核指标的计算及评分方式；

◊绩效考核流程；

<绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题.

第二节绩效考核实施

3.4季度绩效考核实施办法

3.4.1KPI考核方法

0在考核期末，由相关部门和相关岗位提供与KPI有关的信息：

0考核者根据所提供的信息与KPI目标值进行比对，通过计算确定KPI考核得分。

3.4.2部门季度工作计划考核方法

个每季度末，由薪酬绩效委员会召开会议，根据公司的阶段发展目标和下季度公司重

点工作，确定各个部门下一季度的工作计划：

个部门季度工作计划经部门负责人签字认可后报人事企管部备案，作为下季度的考核

依据：

个每季度末或下季度初，部门负责人向薪酬绩效委员会提交书面述职报告并填写上季

度工作计划完成情况，薪酬绩效委员会与部门负责人进行绩效面谈，确定上季度考核成

绩，双方签字认可：

<人事企管部对季度考核情况提供支持、辅导，并按季度向薪酬绩效委员会汇报季度

绩效考核完成情况。

3.4.3个人季度工作计划考核方法

令每季度末，被考核者与直按上级充分沟通后，参考部门下季度工作计划和部门的实

际工作情况，确定季度工作计划，并提交直接上级：

<直接上级应对员工提交的工作计划初稿进行审定，经确认无误，双方签字认可，作

为下季度的考核依据，并报人事企管部备案后：

◊每季度末或下季度初，被考核人填写上季度工作计划完成情况，考核人与被考核人

进行绩效而谈，确定上季度考核成绩，双方签字认可，隔圾主管进行审核：

◊人事企管部对季度考核情况进行监督、指导，并按季度向薪酬绩效委员会汇报季度

绩效考核完成情况。

3.4,4季度工作态度考核方法

◊每个季度末，考核者根据被考核者当季在各项态度的表现，及态度指标的打分标准

对被考核者的工作态度打分：

令工作态度指标与打分标准依据参见《JLQC集团公司工蚱态度指标注释》。

◊工作能力指标与打分标准依据参见《JLQC集团公司工，’乍能力指标注释》。

3.4.5例外考核方法

例外考核的具体内容和标准见安技保卫部和监查审计部的相关制度。

3.5年度绩效考核实施办法

3.5.1年度工作能力考核方法

今每个年度末，人事企管部组织被考核者的直接上级、直接下级进行工作能力评价，

根据被考核者当年在各项能力的表现及能力指标的打分标准对被考核者的工作能力打

分。

3.5.2年度KPI、工作计划、工作态度考核方法

0对于有年度KPI指标的岗位，在第四季度选取考核指标时，应包括此部分年度KPI：

今第四季度部门工作计划考核，应包括对本部门全年度主要工作任务的综合总结和考

评：

个个人年度考核结果是各季度KPI、工作计划、工作态度考核得分的平均值。

第三节绩效考核结果

3.6季度绩效考核分数计算

季度绩效考核分数的计算公式如下表:

部门季度绩效考核分数=KPI考核分数X50%+工作计划考核分数X50%

部长季度绩效考核分数=KPI考核分数X50%+工作计划考核分数X50%

副部长季度绩效考核分数=KPI考核分数X40%+工作计划考核分数X60%

主管季度绩效考核分数=KPI考核分数X40%+工作计划考核分数X60%

季度绩效考核分数=KPI考核分数X20%+工作计划考核分数X70%+工作态度考

职能人员

核分数X10%

技术人员季度绩效考核分数=工作计划考核分数X90用+工作态度考核分数X10%

3.7季度绩效考核等级确定

薪酬绩效委员会根据绩效考核的分数确定考核等级和绩效系数•具体标准如下表:

考核等级ABCDE

考核分数（S）S>90902s>80802s>70702s260S<60

绩效系数1.21.11.00.80.6

3.8年度绩效考核分数计算

年度绩效考核分数二L季度绩效考核分数/4

3.9年度绩效考核等级确定

薪酬绩效委员会根据绩效考核的分数确定考核等级和绩效系数•具体标准如下表:

考核等级ABCDE

考核分数（S）S>90902s>80802s>70702s260S<60

绩效系数1.21.11.00.80.6

第四节绩效沟通

3.10绩效沟通目的

绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与

被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者

善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练

的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。

3.11绩效沟通实施

每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核者指出被考核

者在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考

核者、被考核者在考核表上签字生效。人事企管部根据需要可选择参加部分绩效沟通工

作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。

3.12绩效沟通要求

令绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应

准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行;

令绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人

事企管部:

令如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式.

3.13绩效沟通内容建议

沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际

情况进行删减）。

3.13.1确认工作目标和任务

◊计划完成情况及效果、目标是否实现;

考核者应阐述本部门的中短期目标及做法,

令被考核者阐述自己的工作目标;

◊共同讨论并确定下个绩效周期的工作计划和目标，以及为实现此目标应相应采取的

措施;

◊被考核者向考核者提出工作建议或意见。

3.13.2考核者对被考核者做出评估

◊回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效等;

◊讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作

方法;

◊讨论对被考核者的要求或期望;

◊讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导。

3.13.3改进措施

◊在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法:

。绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双

向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有

培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

第四章绩效考核结果应用

4.1季度绩效工资计算与发放

4.L1绩效工资的计算公式：

部长绩效工资=个人绩效工资基数X部门绩效系数X100%

副部长绩效工资=个人绩效工资基数X（部门绩效系数X50%+个人绩效系数又50%）

主管绩效工资=个人绩效工资基数X（部门绩效系数X30%+个人绩效系数X70%）

其他员工绩效工资=个人绩效工资基数X（部门绩效系数X20%+个人绩效系数X80%）

4.1.2绩效工资的发放方式：

令每个季度的第•、第二个月先预发绩效工资的80%：

◊根据季度绩效考核的结果确定季度绩效工资的总额之后，在该季度的第三个月一次

性补发该季度三个月的绩效工资差额；

◊每季度末补发绩效工资的计算公式：

季度末补发绩效工资额=个人绩效工资X3一个人绩效工资基数X80%X2

4.2年终奖的计算与发放

4.2.I年终奖的计算：

◊由总经理办公会根据相关政策和年度经营情况确定年终奖总额

◊年终奖分配基数=年终奖总额/E全员岗位系数

。个人年终奖金额=年终奖分配基数X个人岗位系数X年度绩效考核系数

4.2.2年终奖的发放：

◊年终奖在每年的2月初一次性发放；

◊入职不到一年的员工，按照工作的月份数折算年终奖金。

4.3年度薪酬的调整

4.3.1年度薪酬调整的方法：

令每年年初，根据上一年度绩效考核的结果，对员工的薪酬进行调整，调整的等级如

下表：

考核等级薪酬调整等级

A当年晋升一档

B连续两年晋升一档

C连续三年晋升一档

D连续两年降一档

当年降一档

今年度薪酬调整的范围和等级由人事企管部统一组织，主管副总经理审核，薪酬绩效

委员会审批通过后执行。

4.3.2年度薪酬调整的执行：

◊年度薪酬的调整一般在年度绩效考核结果公布之后的1个月开始执行，按照新的工

资标准发放员工的工资，同时补发或扣减I月份新的工资标准与上一年度工资标准之间

的差额。

4.4年度岗位调整

4.4.1年度岗位调整的方法：

◊年度绩效考核结果是公司决定员工是否进行职位晋升的主要依据，年度能力考核结

果是公司决定管理人员是否晋升的参考依据。

令对年度绩效考核等级为“A”的员工，人事企管部根据当时公司的用人需求情况和

员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供集团薪酬绩效委员会决策；或优先进入

公司后备人才库。

◊年度考核结束后，根据考核结果，如由于经营或管理不善而导致重要业绩指标严重

低于预定目标的，可对责任人进行行政处分或降职处理。

◊对于年度绩效考核等级为“E”的员工，公司可考虑调整岗位或待岗。如果被考核

者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个

月内向部门负责人提出工作调动申请；由人事企管部提出调动意见的，参照上述程序办

理。

4.4.2年度岗位调整的执行：

◊每年年初，根据上一年度绩效考核的结果，对员工的肉位进行调整。

◊年度岗位调整工作由人事企管部统一组织，主管副总经理审核，薪酬绩效委员会审

批通过后执行。

◊年度岗位调整一般在年度绩效考核结果公布之后的1个月开始执行，由人事企管部

给相关员工发出I弓面通知，同时按照新的岗位调整员工的薪酬标准。

4.5员工培训

令人事企管部要对绩效考核不合格者的管理能力和专业技术能力进行培训需求调查

分析和统计，作为确定培训内容和方式的重要依据；

令被考核者通过考核也应积极发现自身不足，主动进行目我提升；被考核者在申请参

加外部培训时，年度考核成绩为优秀的，优先得到公司资助。

第五章绩效管理申诉

5.1申诉条件

◊在季度或年度绩效考核过程中，普通员工如认为受不公平