项目经理手册

项目经理手册

版本：0.9

目录

第一章绪论

第二章项目管理概述

1基本概念

2项目管理研究的内容

3项目管理的知识体系

第三章项目组运作指南

1项目组的组织结构

2项目组相关定义

3项目组项目组人员的职责

4项目组与相关部门的运作关系

5项目组接口关系

6项目组的业务汇报关系：

7项目组的组织运作

第四章项目管理操作指导

1

项目启动

2

-项目计划制定

3

-项目计划控制

4

项目总结

5

.项目变更管理

第五章物料计划管理

1物料计划制定注意事项

2结构件

3电气关键件

4PCR板

第六章风险管理

1风险的划分

2风险的评估

3研发常见风险

第七章知识产权意识

1知识产权基本知识

2具体专利」二作

3保密意识

4共应而接触应注意的保密问题

5合同中的法律意识

6科技情报文献及情报检索途径简介

第八章市场意识

1市场意识的重要性

2如何配合市场部工作

3如何配合技术支持部开展「•作

第九章资料意识

19

2重要性

3如何做好开发文档和技术文件的编写工作

4如何做好技术资料的编写「•作

5技术资料的定位

第十章成本意识

1加强成本意识，忧患意识的教育

2提高产品的稳定性、可靠性

3降低原料、物料的消耗

4实现资源共享

5做好计划控制

案十一章基础管理技能

1

-项目经理管理技巧

2

-PDCA及51⑵I

3

-授权、请示及指示

4

-时间管理与重点管理

5

-沟通管理

6

-目标管理

7

-绩效管理

8

一例外管理

如何有效的管理卜.屈

10鱼骨图法

绪论

首先祝贺您成为i名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今

后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺

术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的

团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。

作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需耍以各种图表、数学计算、软

件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项

目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商

谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判

技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。

在我们的产品开发流程中，项E管理贯穿始终。

首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐

层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的

直接领导是谁，您的直接下级是谁。

其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控

制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并

根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。

另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制

项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市

场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务

意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。

其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不

应该因您自己的兴趣而在某•方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被

动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积

极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训I）

使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种

临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。

因此，从这点上讲，当项目经理是一种贡任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技

巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项

目经理。

项目管埋概述

基本概念

项目

项目是•种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某•明确的最终目标而临

时组合在一起的一组资源：每一个项目只能够进行一次，它有具体的起始时间和结束时间，以及最终

明确的交付结果。

项目的特征：

•具有具体的起始时间和结束时间；

•具有严格定义的最终目标：

•每个项目只能发生一次；

•包含成本和时间计划；

•可产生具体的结果；

•必须协调相关活动。

项目管理

项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在

一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平；

项目管理具有以下基本特点：

1.1.1项目管理是一项复杂的工作

项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目

工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素乂常常带有不确定

te：还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、

成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的

工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

1.1.2项目管理具有创造性

项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是维

承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，维承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；

二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才

能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工

作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。

创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多

个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望

新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产超和技术的优良性能或质量。而笳

选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越

能应付外界条件的变化和具有应变能力。

1.1.3项目有其寿命周期

项口管埋的本质是计划和控制一次性的_L作，在规定期限内达到预定口林。一旦口标满足，项目

就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期,项目在其寿命周期中，通常有一

个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根

据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同

特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。

无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算

有限的事业委托给一个人.即项目经理,他有权独立.进行计划、资源分配、指挥和控制.项目负责人

的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了

解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有

这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负

责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他

的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性却责任心的高效率群体。

项目管理研究的内容

项目管理研究的范畴如下图：

进程

我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；比尔•盖茨在其＜〈数字神经系统》一

书中强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、企业再造：而展望未来，企业胜出的关

键是“速度”。

质量

产品的质量必须能够满足客户的需要，优质企业的开发视野远远超越自身，在开发过程中更早、

更深入细致的运用质量管理方法，强调工艺能力，并容许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。

烫源

人员、仪器设备、试验环境等资源是否得到充分的利用，发源的管道管理是否充分；

预算和成本

我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时可以达到盈亏平衡点

项目管理的知识体系

项目管理涉及面非常广，项目管理的知识体系也非常广。主要包括以下内容：

项目范围管理

要求项目管理人员着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工、结构的开

发、管理流程变动的实施等。

质量管

要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，

尽力达到零缺陷等。

成本管理

要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本

财务结算等事务。

合同/采购管理

要求项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同

所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。

法度管理

要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规

划。掌握进程计划、时间估计、网络计划、关键路径定义、进程控制等

风险管理

要求项目管理人员在信息不完备的情况下能作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险

确定、风险冲击分析以及风险应对计划。

人力资源管理

着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规

划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

沟通行理

要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

计划管理

1.1.4计划制定的原则

♦产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程：

♦在制订计划时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上下层计划

的配合和约束关系、阶段里程碑；

♦与资源线充分沟通和协调的基础上，制订产品的计划及相关联的资源计划等。

1.1.5WBS工作分解

WBS(WorkBreakdownStructure)工作任务分解结构:

在制订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品的研发目标，然后

根据目标进行工作分解，我们通过工作任务分解结构(WBS：WorkBreakdownStructure),得出所有

研发活动的列表。

??WBS分解的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成：

??WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进

行详细的分解；

WBS图举例：

衡量WBS分解的标准

•是否完整？

•WBS活动的总和是否完全定义了项”要完成的所有的工作任务？

•是否可达到所有的需求？

•具体的任务是否可达到需求？

•是否有阶段性的里程碑和评审点？

•分层结构是否适当？

•从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？

•有没有单一任务的活动？

•是否集成了所有关键元素？

•是否合理，清晰和简单明了?

一般地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。

1.1.6PERT图

PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预

定目标的-•种科学管理方法。

??具体来讲,网络计划评审技术（PERT）是:

首先用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；

然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线：

第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效

的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。

1.1.7关键路径（CriticalPath）

PERT图绘制完成后，我们会发现整个开发计划可以分解成若干条开发路径，我们把其中耗时最

长的一条路径称为关键路线（路径）。

关键路线（路径）是整个开发”•划的重点，且关键路径是可以变化的。

要确保计划按期完成，首先必须保证关键线路上的工作按期完成，否则会延误整个计划的工期。

调整关键路径的原则是“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”，通过集中资源在关键路线

上可以有效缩短整个计划时间，同时引起关健路径变化。

在一张网络图中，关键路线可以有若干条，关键路线越多说明整个计划安排得越紧凑。

时差（Slack）：指的是作业移到关键路线上之前可以拖延的时间，又称为机动时间（Float）,

非关键路径均有•定的时差，这些时差就是我们可以调配利用的资源.

PERT图、关键路径及时差示例参见下图：

1.1.8GANT图

是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。

采用GANT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合项目组计划这种多任务间

相互关联不大的计划。

1.1.9工作量估计

项口分类模型(Workbreakdcwnmodel)

该模型的思想是：将某一个复杂的开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估计子任务的工作

量，将子任务的工作量加起来，则得到了估计任务的工作量。

2、PutnamBeta估计模型

该模型的思想类同于项目分类模型，不同的是对每个子任务分别估计在最好的情况、最差的情

况、最可能的情况下的工作量，根据公式计算期望的工作量，同时获得标准偏差。将所有子任务的期

望工作量加起来，即得到项目的工作量。

计划时间=(A+4B+C)/6

A—最乐观时间；B—最可能时间：C—最悲观时间

第三章项目组运作指南

1项目组的组织结构

项目组一般由项目经理及相关资深专家组成。我公司的项目组的构成图如下:

2项目组相关定义项目经理

2.1项目组(ProductDevelopmentTeam)f...项目管理员

--------产产而咬不组『玛二种跨资源肛门的声拓新发组织形声-贺贾从产留立项到掂盘铲的产为

!全流裾管理，主要目总是根据产品同发合同书的要求确保旧品在市场上4得成功。

财务代表2啰党布毒理采购代表市场代表生产/制造代表测试代表技术支持代表

IIII

是枫搠料编新组织并领导,整［项目?进行产品研发活网则耕轴附发的全海搜除专员

2.3项目组核中组平员「营销专员

后雅%表组成，主题揄伸帆弋表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市

场代忌剧啾牝版蹴术支持代表。

I

‘业’温落酹濡据项目需要可以由多个人担当，如：结构代表、硬件代表、固件代表、软

件代表1、中试代表嚎。J

I

2.44甘纸蚓幽L蛹员

I

项目组核心组以外的其他专业人员，包括：结构工程师、硬件工程师、固件工程师、软件工

程师、工艺加苗用试技师、营铛专员、销售专员、测试工程师、技术支持专员等。

2.5项目任务书

指公司的公司高层与项目经签订的有关产品研发的合同，其中规定了产品研发规格、产品研

发资源供给、产品研发的总体进程等，界定了项目组的权利与贡任，是公司高层和项目组的一个

相互承诺。

3项目组项目组人员的职贡

3.1项目经理

直接对产品的研发、市场成功负责。

（1）对产品研发、中试、维护的全过程负责：在整个产品的研发过程内对产品的质量、成

本、B0M.文档资料等负责；

（2）实施整个产品的结构化开发，保证开发的产品符合项目任务书的要求，使产品在质

量、成本、进度、功能等方面具有相当的市场竞争力：

<3）制定产品研发计划，并对其执行情况和实施过程进行控制、协调；

（4）保证项目组小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立的履行职责；

（5）协调与其他项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。

3.2项目组核心组成员

（1）协助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进行统一管理，实现硬件开发、软件

开发与测试、制造、技术支援、市场、生产等的平滑连接；

（2）负责拟制各相关领域的工作计划，准备和协调相关资源，确保达到项目组整体计划对

各专项工作的要求；

（3）为产品各阶段评审提供相关资料，推动质量保证工作，提高开发质量；

（4）与项目组其他成员协同工作，协调产品开发与各发源部门之间的关系。

3.3项目组外围组成员

（1）在相应资源部门主旨的指导下参与J贝目组乍，在J贝目开发过程中实现软件开发与硬

件开发、测试、制造、技术支援、市场、生产的平滑连接；

（2）负责产品各相关领域的具体工作：

（3）为产品各阶段评审提供相关资料。

3.4项目管理员（项目经理助理〕

（1）协助项目经理实施结构化开发，督促有关人员制定产品的综合计划和详细开发计划，

并对计划的执行过程进行监控：

（2）及时汇总和汇报项目组的产品进度、质量状况,对产品开发活动进行预警：

（3）定期向项目管理部提交产品计划执行情况及分析报告，并督促有关人员及时对计划进

行滚动调整；

（4）采用新的项目管理方法和工具，提高项目组的项目管理水平，缩短产品的开发时间：

（5）负责相关流程的推动，反馈流程推行过程中的问题，不断优化相关流程：

（6）负责项目组内的组织、宣传工作：

（7）协助项目经理处理与各接口部门的关系，处理H常事务。

4项目组与相关部门的运作关系

项目组位于产品线与资源线的节点，项目组是为产品开发服务的，项目组的设立主要根据产

品开发实际情况进行，一般起丁立项决策评审（DCP1）通过，终止丁•设计确认决策评审通过

（DCP3）,,

产品线的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，项目管理部代表产

品线对项目组任务执行情况进行规范考核，相关各职能部门代表资源线对项目组的人力资源使用

情况进行规范考核。

5项目组接口关系

6项目组的业务汇报关系：公司高层

⑴项目经理接受个司高层的领导，其汇报工作；

（2）项目组核心组戊员和外围组成员在相关资源部门白指导下，完成项目经理交给的仆项

项IS悝畅定期向项卜遂翻iWfeB门汇报匚他F办市场部财务其他职能部门

Hs

中

结

固

软

硬i

试

构

件

件

件

研

研

研

研

研i

究

究

究

究

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（3）项目管埋员向项目管埋部汇报，作并接受领导；

（4）项目管理员向相关资源部门汇报资源计划情况并接受指导：

7项目组的组织运作

7.1项目组的组建

在立项决策评审通过后，进行产品立项，开始组建项目组：

（1）项目经理确定

项目组中最重要的成员为项目经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部

门打交道，因而应只备较深的技术背景和较强的沟通能力V

项目经理的来源：

>公司高层的提名；

>相关资源部门提名。

（2）项目组全员小组组建

立项决策评审通过后，开始根据项目任务书进行任务分解.，制定各级计划，由项目经理与和

关资源部门协商确定相关项目小组的成员，组建全员小组。

（3）项目组各阶段的构成和组织运作

随着产品研发的进度，项目组的工作重点会有所变化，因此在产品研发的各阶段，项目组的

构成有所不同，阶段的工作目标也会有所不同。

（4）项目组的解散

项目组的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，项H

组完成历史使命而宣告解散：异常解散是指产品撤项或转向情况下的项目组解散。

A.正常解散

产品运行稳定，全套及料文档齐全，而且通过了设计确认的业务决策评审，进入生命周期管

理阶段。项目组完成历史使命而宣告解散。

B.异常解散

异常解散有很多原因，通过公司高层的评审来决定项目组是否继续运作下去。项目组异常解

散后对人员进行相应的安置。

（5）项目组的授权与决策

公司高层在项目的各个阶段给项目组分配资源并授予项目组对产品研发所有具体事务执行上

的决策权，以保证项目组获得充分授权。

获得充分授权的项目组的决策变得更快更有效C这种决策是一种集体决策.伏I为这是计最明

白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。

（6）考评

员工实行全方位的考评，亘点考核绩效与任职及格状况。

第四章项目管理操作指导

1项目启动

如图1所示，项目概念阶段CHARTER评审作为项目管理活动起点。

项目计划制定

概念阶段立项小组工作计划

计划制定前提：完成组建立项工作小组

计划制定责任人：立项小组负责人

参与制定计划者：立项小组成员

输出：概念阶段立项小组工作计划

模板：参见概念阶段立项小组工作计划模板

计划制定步骤：

1）获取概念阶段立项小组工作计划模板；（见P：〃项目管理部）

2）立项小组负责人组织小组成员进行概念阶段的活动分解（WBS）、确定概念阶段主

要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间，最终形成•份完整的

立项小组工作计划以指导概念阶段工作。

计划阶段工作计划

计划制定前提：完成概念阶段立项评审、确定项目经理

计划制定责任人：项目经理

参与制定计划者：项目组核心组成员

输出：计划阶段工作计划

模板：参见计划阶段工作计划模板

计划制定步骤：

1）获取计划阶段工作计划模板；（见P：/项目管理部）：

2）项目经理组织核心组成员进行计划阶段的活动分解（WBS）、确定计划阶段主要活

动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间，最终形成一份完整的计划

阶段工作计划以指导计划阶段工作。

研发项目开发计划

计划制定的前提：基本完成总体方案的设计

计划制定责任人：项目经理

参与制定计划者：项目组核心组成员、外围组成员

输出：研发项目开发计划

模板：参见研发项目开发计划计划模板

计划制定的步骤：

1）获取研发项目开发计划（见P：/项目管理部）；

2）项目经理组织核心组成员对照项目什•务书，根据现状对阶段里程碑点作出大致的例整

并分配制定项目开发计划的任务给核心组成员：

3）项目组核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解

（WBS）,在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删：

4）各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估：

5）项目组核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定每项任

务的起止时间和人力资源需求计划：

6）各核心绢成员及其外围绢提出各与其他活动的配合关系和时间要求：

7）每个项目组核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修

正自己的计划和资源需求，或者与项目经理沟通调整阶段时间.

8）每个项目组核心组成员检查需配合的其他项目组成员活动计划是否匹配，如果不能匹

配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交项目经理解决；

9）项目经理将各项目组核心组成员的计划收集起来并组织项目组核心组成员讨论修改和

整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起上时间。最后形成完整详细的研

发项目开发计划。

10）各核心组成员在各人领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最

后由项目经理在业务计划中汇总。

11）项目组核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相

关任务，形成各个项目组核心组成员的监控计划。

项目计划控制

项目经理组织制定计划，确定后提交研发副总审批。审批后的计划发至各相关人员，并由

项目管理员负责上传至内部PROJECT网络。项目执行就是依照相应的规范、流程和模板，完成

项目计划中包括的各种活动。

在项目执行过程中，项目组需对各要素的执行情况进行定期监测，并输出项目监控报告，

及时反映项目重大变化，作为项目风险问题管理和变更管理的输入，确保项目向正确方向进

展。

项目信息向利益相关人进行充分沟通，确保信息得以及时有效传递和共享。沟通计划执行

和信息有效传递的主要方式有以下两和I

项目例会

项目组例会方式为项目组周例会，例会的具体目标及相关事项见下表。

例会类型项目组周例会参考会议议程

目标项目组向功能领域（如采购）•开场白（通知、上周例会纪要确认）

沟通项目组的进展、计划和•项目计划状态

行动等・里程碑状态

•问题和疑虑

•更新行动计划

・更新风险

•下周计划及要求

•结束会议

时间由项目经理确定

参与人项目组核心组组成员，必要

时包括外围组成员

频度每周

纪要人由项目经理确定

发布范围团队成员和其他与会者

后续活动责任人行动责任人

注意：当项目里程碑不能按时完成时,应提出计划变更,见第四章项目变更管理。

项目报告

项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段，为保证项目组信息沟通的有效性和及时

性，项目组需按照例行报告体系进行。在项目组报告体系中，下表内容是必须的：

报告类型内容责任人提交时间/频度发放范围报告模板

项目经理、核心组成《项目组周报告

项目组周报告项目经理每周末

员、外困组成员模板》

项目总结

当在项目结束时.，项目经理组织核心组成员及时完成经验教训总结。

对于“中止项目”，须由项目经理填写《项目中止申请单》。所有经验教训也应总结存

档。

项目变更管理

项目计划变更流程

流程描述

涉及计划变更时，由变更中请人填写《计划变更中清单》，提交项目经理进行初审，初审通过

后，由项目经理征集项目组核心组成员和外围组成员意见。

如果一致同意更改，由项目经理将《计划变更申请单》提交给公司高层进行审批，若公司高层同

意更改由项目经理负责更改项目计划并督促执行。

加果项目经理.、公司高层有任何一方不同意更改，则项目计划不能进行更改。

变更申请原因

计划变更请求定义应当在高层次上表明发生什么事情导致必要的变更。这是试图把驱动项

目变更的原因归类。可以选择超过一种的原因。

/是否在设计/技术上的变化引起变更？

,需求是否变更？

/是否需要新的功能？

/项目的目标是否发生了变更？

/是否竞争对手做了改变市场的事情？

/是否有在程序和软件选择方面的变化引起变更？（如操作系统无法实现）

,是否有服务变更？（如法律和策略变更）

/是否有财务方面的变更？（如竞争对手行动引起在成本方面的增长）

/是否有资源变更？（如供应商能力无法满足需求）

/是否产品引起变更需求？（如产品线的建立是否按照竞争策略确定的项目进度进行？）

/订单领域是否有变更？（如是否围绕新的订单系统建立的计划可行或有延误）

/是否有其他的原因？请阐述。

计划变更申请单模板

计划变更申请单项目管理部NO:

产品名称或型号变更申请人申请日期

变更描述

变更原因

造成的影响

项目经理

审核

核心组成员

外围组成员

意见

研发副总：日期：

审批

总经理：日期：

第五章物料计划管理

1物料计划制定注意事项

产品物料需求概况：

概念计划阶段发布

需求源开发阶段验证阶段GA

阶段阶段

结构件3〜5套

电气关键件3〜5PCS

PCB板第一次投板

35PCS,经调整

后再次投板通常

为5TopcS。

整机2-10台50〜

4台100台

物料工作启动点原则

物料计划的及时启动对保证物料按计划齐套是非常关键的，它直接影响物料能否及时齐套

加工，并最终影响研发进度。物料计划的启动既要“及时”，又要“适时”。由于在研发阶段

初期，产品的技术成熟度稳定很难把握，过早地启动验证阶段物料计划会增大物料投入的风

险，产牛大量的呆死料。

同样地，物料计划启动“延后”不仅增加采购的难度和成本，而且直接影响物料的齐套与

计划的进度。

请留意各阶段物料启动点的把握！

结构件

加工注意事项

产品开发过程中，结构设计与采购的进度控制直接关系到产品的推出时间。因此了解零部件的

设计、加工周期很市.要，工程师可以因此知晓何时卜达结构加工要求或结构设计更改单。这样可以

减少开发中结构加工方面的“急单”，从而使开发过程有条不紊。

结构关键件加工周期

结构设计周期依据产品功能、结构的复杂性而不同，一般为1〜2个月。

卬加工类结构件加工周期

类别加工周期加工手段备注

轴类1周

弹簧3天

1周数控冲

1周线切割

银金

1周激光切割

2周喷涂

标签1周

齿轮1周线切割

套类、垫1周

外包装1周

扳手、其它1周线切割

3模具类结构件加，周期

类别加工周期加工手段备注

塑料外壳1.5~2个月

塑料齿轮0.5~1个月

塑料扳手、通道1〜1.5个月

粉末冶金2周

银金成型模0.5~1个月

钺金落料模1.5~2个月

胶根1个月

泡沫包装2周

橡胶类2周

注：

e这里的设计周期是指从开始进行结构方案设计起，到结构方案设计通过评审，图纸经过审核

（提交给生产部）为止，加工周期是指生产部接收到图纸到零部件加工以及检验完毕为止。

e这里的加工周期一般是指样机验证和小批量生产时的零部件加工周期。

〶模具的加工周期是指第一次试模所需的时间，模具调整的时间不计在其内。

电气关键件

采购注意事项

电气物料种类繁多，不同种类物料、不同厂家器件，货期各不相同。了解物料货期，对作

好申购及物料计划工作有很大帮助。因此无论研发工程师在开发设计中，还是验证阶段物料计

划制定，一定要有提前期的概念，及时地进行新器件申购工作以及物料计划启动，才能保证物

料齐套加工。

电气关键件采购周期

NO物品名称供货周期备注

打印头4周

电容2-4周

电阻12周

电感2-3周

晶振3-5周

蜂鸣器2-3周

传感器2-5周

电机3-6周

变压器3-5周

连接线1-2周

切刀6-8周

IC类4-6周代理商供货

■经销商供货周期相对较短，但零星采购质量不稳定且价格高•，建议开发中尽

可能采用已经批量生产的器件型号与封装。

■向代理商索取样品的数量通常在2-5片，货期1与周。

PCB板

注意事项

1.1.1PCB投板流程见《硬件澡作指导书》。

1.1.2PCB加工费用

由于研发每次投板均会增加项目开发费，如果事先投板计•划不作好，不断追加投板，将大

大增加投板费用，使产品成本增加。

每次投新板或更改投板，PCB制作厂家除收取正常的PCB加工贽用外，额外收取菲林(FILM)

费约4.5元/cm)因此应尽可能减少PCB的更改投板次数。

加急的PCB价格是正常加工周期的PCB价格的2—2.5倍，加急时还需支付加急费，双层

板800元/次，4层板1500元/次。因此项目经理应合理安排项目计划，以避免加急情况的发

生。

1.1.3投板数量

第一次投板数量通常在3-5PCS,经调整后再次投板时通常加工数量为5-10PCS。由于每次

投板周期在20天左右，因此加强投板前评审，减少设计投板次数可以大大缩短开发时间，在经

过充分评审的情况下，投板数量可根据需求适当增加。

PCB设计周期及投板周期

1.1.4PCB设计周期

接口板、转接板、按

板类型主控板电源板其它

键板等

PCB设计周期77C个工作日2-4工作日3-6工作日

注意事项:

PCB的具体设计周期与PCB设计的具体复朵程序有关，需项目经理与PCB设计，程师沟通

确定。PCB设计之后，经多次评审反复改动也将影响PCB设计周期。

1.1.5投板周期

样板数量小「100块时，货期如卜:

板类型单面板双面板四层板六层板

正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天

加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天

注：

•货期指下订单开始至供应商送货到资材部，不包括质量保证部IQC检验时间，一般情况

下，质量保证部在到货的当天可以完成检验。

•有特殊工艺要求的板（如埋盲孔等）按照实际情况来定货期。

•如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板则从下周一开始算

加工周期。

如果供应商在PCB加工过程中出现问题或我公司检验中发现质量问题需要返修等，货期可能会加

长。

第六章风险管理

1风险的划分

目前我们在开发过程中，风险主要来源于如下方面：

♦市场风险：市场风险时我们来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加

新的需求：原来开发的功能需求取消：是否开发某项功能何时开发完成由确定变为不确定；实

验局无法找到等

•技术风险：在我们目前开发状态下，仍存在一定的技术风险，如方案选择失误、方案设计考虑

不周等，导致任务不能按时完成

•环境、物料、设备风险：主要是指启动时间、计划数量、货期等方面不能满足实际需求的风险

•进度风险：主要是指关键通道上的任务、外协任务、有多个前项的任务、浮动期极短的任务、

乐观估计的任务等产生的风险

•资源风险：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师突然抽调处理更紧急任务、辞工、生

病等引起的风险

•商业风险：主要指客户时产品的规格需求、供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能

按时签定或被取消等风险

2风险的评估

•股来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个方面来

对风险进行评估。尽可能量化风险造成的影响，比如计划销售额减少50乐或开发工作或预算增加

25%,并作为采取相应风险应对策略的输入项。

2.1风险发生概率的判断准则

•高概率：＞60%发生风险的可能性；

•中概率：30-60%发生风险的可能性：

*低概率：＜30%发生风险的可能性

2.2风险的等级划分

根据风险可能会对产品开发造成的影响对风险进行等级划分，如：

•高风险

•中等风险

•低风险

然后按照专家评估法，或会议讨论等方法判断风险发生的概率

3研发常见风险

根据公司的实际情况，A前我们在研发的过程中常见的风险主耍有:

一

序

号风险类别概率影响

1有些开发人员只能部分精力投入该产品人员风险轻微

2交付日期将被紧缩商业风险严重

3产品需求在交付以前经常变更商业风险严事

4人员在技术上不配套人员风险轻微

5人员缺乏经验人员风险严重

6人员流动频繁人员风险严重

7物理资源的限制环境风险轻微

8需要采用新的算法或输入输出技术，引起计技术风险严重

划延迟

9公司高层支持将降低商业风险严重

部分风险的简单描述:

（1）交付日期将被紧缩：由于市场（客户）需求紧迫，我们而对的客户要求我们的交付日期

经常比较苛刻，往往会要求我们提前供货，此风险出现的概率很大。一旦出现将减少测试和问题解

决的事件，严重影响产品质量。

（2）产品需求在交付以前经常变更：由于客户对产品的需求经常变更，而且由丁•前期需求分

析存在一定的局限性，所以产品需求经常容易被变更。一旦出现开发进度将受到严重影响，而且由

于新功能的增加将影响到产品的稳定性。

（3）人员缺乏经验：由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此部分对计划的完成有较大风

险。

（以上风险需要我们根据实际研发中的经验教训不断的总结完善,而且不同的产品研发项U

面临的风险也各不相同,项目经理需要在制定具体项目计划时,充分考虑不同的风险因素并制定相

应的应对措施。）

第七章知识产权意识

1知识产权基本知识

所谓“知识产权”一般包括以下几方面内容:

＞专利权

＞商标权

＞版权

＞专有技术，也称为技术秘密

总工办设立了与上述内容相对应的职能。

在项目进程中，项目经理与总工办就以下知识产权工作进行沟通和协作：

1）专利检索：在项目开发全过程中都需按照项目专利检索流程，提出专利检索中请，经审批

后，由总工办负费与技术开发部专利管理员协商，共同完成专利检索报告并发送给项目经理。

2）专利申请：在计划阶段、开发阶段、验证阶段由项目经理负责根据项目进展情况，按照项目

专利申报流程，依据专利检索报告提出专利申报申请，经审批后，与技术开发部专利管理员共同完

成申报文件所需的技术交底书，提交总工办完成申请。专利申请的原则是尽早申请。

3）商标注册：注册商标。

4）保密：在项目开发和管理、对外联系和日常工作过程中应蛤终注意保守技术、商务秘密。

5）合同评审：在对外合作、物料采购等活动中，凡涉及知识产权的合同，均需由公司法律部门

和总工办共同审阅后才可以签匚。

2具体专利工作

2.1项目开发过程中的专利工作内容

（1）概念阶段：检索国内外专利文献和科技情报，了解国内外技术发展现状，以便于借鉴国

外先进技术，防止与国内外专利技术相冲突。

（2）计划、开发阶段：检索专利文献，跟踪技术发展；提出专利申请主题，申请专利：可由

发明人主动提出，或由技术专利管理员定期挖掘。

（3）发布之前：应首先确认是否进行专利申请及未申请理由，填写专利验收表格。

2.2技术交底书应包括以下内容

A技术领域：写明要求保护的技术方案所属的技术领域：

B背景技术：写明对发明或者实用新型的理解、检索、审查有用的背景技术；有可能的，并引证

反映这些背景技术的文件；

C发明内容：写明发明或者实用新型所要解决的技术问题以及解决其技术问题采用的技术方案，

并对照现有技术写明发明或者实用新型的有益效果；

D附图说明：说明书有附图的，对各附图作简略说明；

E具体实施方式：详细写明申请人认为实现发明或者实用新型的优选方式；必要时，举例说明；

有附图的，对照附图。

2.3专利权分类：发明、实用新型、外观设计。

A核心技木：一般采取技木秘密或发明专利来保护

B外围关键技术：采取发明专利或实用新型专利保护

C产品外观、结构和改进技术：一般采取实用新型或外观设计专利保护。

保密意识

作为项目经理，必须充分认识保密工作的重要性，将保密意识贯穿于项目开发的全过程。在立项

伊始，就要考虑从观念意识、行为规范和制度执行等方面入F,加强保密管理：

保密意识的宣传

项目经理要市.视项目组开发人员的保密意识和保密制度的立传教育工作，特别要加强对新进人员

的保密教育，内容包括：

1）本项目的重要性：

2）主要竞争对手的情况：

3）本项目保密的主要内容：

4）对外合作和交流注意事项：

5）实验室样机及办公场所的管理规则：

6）程序文档及有关文件的保密规定，等等。

技术文档的管理

在项目开发过程中，项目经理要按照项目管理流程的要求，及时检查文档的审核、归档、验收和

使用等工作，同时，要加强源程序的集中管理.，防止源程序任意扩散。

建立和完善开发人员工作记录和报告制度（特别是软件开发）。

每次项目会议都要有纪要，最好有与会者的签名，统一归入项上组专用档案夹，由项目组执行秘

书负责科技档案的收集、整理、保管及借阅管理工作，这些档案是日后发生商业秘密侵权纠纷时主张

自己权利的重要依据。

加强对样机等重要物品的安全管理。

对违反规定的人员要及时批评，对严重违反规定，给公司造成损失的行为要及时向技术开发部通

报。

重视保密制度的执行检查工作。

项目经理要经常检查保密制度执行情况，发现问题要及时协调颦决。如果发现离职员工有侵犯公

司商业秘密的现象，应及时向总工办和技术开发部通报，共同采取必要的措施。

与供应商接触应注意的保密问题

在对外合作和交流活动中，保密工作显得更为重要。尤其是供应商，由于其面对的是包括竞争对

手在内的大量客户，因此是一个不容忽视的泄密途径。在接待供应商忖应注意哪些方面呢？

（1）在与供应商交流中•定要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必

需的范围之内，切不可知无不言，言无不尽。

（2）对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与我方签定了《供应商保密协议》的供应商才予

以提供；提供时应当经过副总以上人员审批后才可提供：并且，材料上一定要标注密级，如“机

密”、“秘密”字样，以提醒对方保密。

(3)供应商活动范围应当有所控制。做到：

>供应商应当由专人负责陪同接待；

>除非业务必需，不得让其进入开发区：

>尽量不要让供应商与设计工程师直接交流：

>与供应商洽谈业务时，应当尽量在会议室进行；

>洽谈完业务后，应不失礼貌地将供应商送走，以免影响工作；

>如供应商同时还与其他部门有业务联系，项目经理应通知相应部门的联系人来继续接待，而

不能让供应商随处乱走。

在其它对外技术合作中，要与合作方签定《保密协议》，或在《技术合同》中增加保密条款，详细

说明保密内容、保密期限和违约责任；对于来公司直接参与合作项归的合作方人员，还应当与其个人

签定保密协议：如对外提供保密材料，应当经过严格审批，并让对方人员在审批单上签字。

在选择器件与供应商接触时注意：

(1)不要透露公司器件使用情况，包括现遇到的困难和问题，给商务谈判留有商量余地，以减

少公司损失。

(2)不要向供应商估算器件的年用量及希望价格。数量往往是争取价格的重要因素，如让供应

商知道，就很难挖出大批量的价格.

(3)与技术无关的情况尽可能不谈，如价格及目前采用的几种型号等。在选用新器件时，要向

供应商了解样品价格及批量价格，但不作出任何评价，商务问题由登材部人员负贡谈判。

(4)对供应商进行了哪些介绍，应及时通知资材部，以便保持口径一致。

合同中的法律意识

项目组在对外交流与合作中，必须以合同(包括协议和备忘录)来明确合作双方的权利义务，这就

牵涉到合同的签订问题。一般而言，项目组对外签订的技术合同较多，主要应当注意以下几点：

(1)技术合同签订之前，必须经过董办和总工办评审。由董办和总工办共同对合同条款进行审

查，提出法律意见。对于重大的合作项目，黄办和总工办还