体系建设的总体设想及其设计原则

体系建设的总体设想及其设计原则主要议题现阶段背景说明可能的风险体系建设的总体设想阶段说明设计原则附录现阶段背景：xx连锁体系建设已事实上启动，分店发展速度以百家为单位进展；目前300家至年底1500家的分店建设是未来连锁大厦之基石，是战略目标成败之关键；以不同股比收购的连锁分店，面临经营管理、财务实施控制等多方问题；各连锁分店对xx的无形资产具有极高厚望，急需各类操作规范出台，以指导经营；可能产生的风险：总体规划、启动计划、各线业务开展的严重错位可能导致整个体系建设效果欠佳，引发内外压力；分店不规范操作，（如突击采购、滴漏跑冒）造成资产流失；分店对总部信心下降，造成大量抱怨；致使日后工作难以开展；初期投入的各类资源，造成浪费；例如：信息资源、资金资源、人力资源等；xx总部信誉下降致使下半年收购分店速度无法按计划实现；商业谈判难度增大，投入增大；延缓体系建设速度。体系建设的总体设想立足现实，抓住主要矛盾打通中央，建设两厢高着眼，低着手螺旋交叉，滚动发展策略阶段划分第一阶段：轻启动准备工作第二阶段：正规化作业第三阶段：整合体系第四阶段：全面提升第二阶段正规化作业全面导入推广作业规范和信息系统，完成商品配送体系和采购体系，督导和培训全面开展；实施总部作业流程，全面推广分店作业流程；第三阶段：整合体系总结经验，优化第二阶段的全部工作成果；保证所有收购、加盟的分店，及新建物流配送体系，进入体系之初，即采用前述成果；第四阶段：全面提升调整初期的战略规划，全面制定战略实施纲要；重点建立“四网合一”电子商务平台，全国主干线及最后一公里的物流配送体系，第三方采购平台，数据挖掘及增值服务的设计；上述四系统与第三阶段成果对接实施，形成有机整体；全面整合系统，衍生其它商业机会；整个系统持续提高及管理改善；信息系统方面：在第一阶段建立可适用的商品条码体系，（应得到软件开发商不重不漏转换体系的承诺，及新商品条码制定的原则）着手建立xx体系商品识别系统。选择类似远望类的门店管理软件，应完全符合医药特征及各地域门店情况，即刻着手以十家为单位的试点实施，推动各门店的基础管理；选样达五十家后，在已收购系统内全面推广，并在所有新收购门店内全面推广；调查门店已有信息系统使用情况，制定接口标准，保护原有投资；未能达到标准者，按无系统处理，完成分店上传经营数据的功能，以保证对已收购分店的初级控制；信息系统方面：所有采购活动采用信息系统记录，保证信息不重不漏，采购与应付款管理挂钩；库房信息系统，战略库的信息化应做到支持库房自动化；为全面整合信息系统打下基础；又可以做到初期业务的基础控制；与此同时，全面设计xx连锁信息系统整体规划（含电子商务平台中信息上传、下发部分）物流配送方面：

根据资本运作情况，合理配制战略库地点分布；利用社会第三方物流及商品供应商和配送渠道，保证初期业务配送；根据二八法则，首先完成重点商品包括商品自有商品的配送；强化各战略库的分拣功能，从实践中探索战略库覆盖的地域面积及匹配能力；部分地区可以考虑主干线和最后一公里建立自有配送的实践工作；分店收购方面：加盟店的发展，除考虑上述因素外，应马上制定相应标准及模式，并小范围实践；分店收购带来的批发业务，应按上述门店信息系统原则进行；待第二或第三阶段纳入整体信息管理体系；分店的CI设计，应在本阶段完成并开始实施，顾客动线、商品结构、商品码放可不在第二阶段实施；作业规范及管理流程方面：本阶段自实施起一月内，应完成分店作业、库房作业、总部作业的流程及规范初稿；导入、实施调整上述内容，以保证正常业务的开展，初步实现已采用计算机系统的各环节和上述内容的匹配；借鉴行业内外，国内外标准的业务流程和作业规范；与此同时，根据上述内容实践的结果调整后，结合信息系统的全面规划，起草xx连锁操作手册及流程规范；组织机构干部队伍方面：借鉴现有商务模式，根据业务进展设立临时的组织机构，并设定相应的岗位职责，不断丰富调整；待业务流程定稿后，设计面向流程的xx连锁各层次的组织机构岗位说明书；寻找第三方的人力资源专业公司，完成xx连锁体系的全套人力资源规划（人员编制、聘用标准、薪酬体系设计、考核制度、人员培训等）组织机构干部队伍方面大量招聘经营管理人员，突击培训以助理、教员、督导等身份参与业务实践，达到低