PET膜公司企业风险管理手册

PET膜公司

企业风险管理手册

XXX有限公司

目录

一、项目基本情况..................................................4

二、风险管理委员会和审计委员会....................................6

三、风险管理职能部门.............................................10

四、风险管理组织体系标准........................................11

五、风险管理组织体系和企业目标的关系............................12

六、长期债券融资.................................................12

七、短期债券融资.................................................14

八、常见的对冲工具...............................................14

九、对冲的含义...................................................18

十、将损失摊入经营成本...........................................19

十一、建立信用额度...............................................21

十二、战略风险的含义及分类......................................21

十三、战略风险的应对............................................27

十四、运营风险管理理论与实务的发展..............................29

十五、运营风险的表现及其特征....................................31

十六、流程风险的应对............................................33

十七、流程风险的识别和评估......................................34

十八、产业环境分析...............................................36

十九、产业化进程提速、PET铜箔未来可期...........................37

二十、必要性分析.................................................39

二十一、公司基本情况............................................40

二十二、发展规划.................................................41

二十三、项目风险分析............................................49

二十四、项目风险对策............................................52

二十五、人力资源配置分析........................................53

劳动定员一览表...................................................53

二十六、SWOT分析说明...........................................55

一、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

44.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资18962.71万元，其中：建设投资15150.43

万元，占项目总投资的79.90%；建设期利息432.31万元，占项目总投

资的2.28%；流动资金3379.97万元，占项目总投资的17.82机

（六）资金筹措

项目总投资18962.71万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计

划自筹资金（资本金）10139.99万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8822.72万

o

(七)经济评价

1、项目达产年预期营业收入(SP)：33900.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：28898.40万元。

3、项目达产年净利润(NP)：3641.34万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：12.84%O

5、全部投资回收期(Pt)：6.99年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：15939.64万元(产值)。

(八)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积肝29333.00约44.00亩

1.1总建筑面积肝57817.06容积率1.97

1.2基底面积m718479.79建筑系数63.00%

1.3投资强度万元/亩334.78

2总投资万元18962.71

2.1建设投资万元15150.43

2.1.1工程费用万元12963.65

2.1.2工程建设其他费用万元1837.65

2.1.3颈各费349.13

2.2建设期利息万元432.31

2.3流动资金万元3379.97

3资金筹措万元18962.71

3.1自筹资金万元10139.99

3.2银行贷款万元8822.72

4营业收入万元33900.00正常运营年份

5总成本费用万元28898.40MIt

6利润总额万元4855.12WK

7净利润万元3641.34ItM

8所得税万元1213.78IIIf

9增值税万元1220.7211W

10税金及附加万元146.48IIIf

11纳税总额万元2580.98wn

12工业增加值万元9426.92«n

13盈亏平衡点万元15939.64产值

14回收期年6.99含建设期24个月

15财务内部收益率12.84%所得税后

16财务净现值万元-105.96所得税后

二、风险管理委员会和审计委员会

（一）风险管理委员会

具备条件的企业，董事会应下设风险管理委员会。该委员会的召

集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人

应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需要熟悉企业各项业

务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验的董事。风险管理

委员会对董事会负责，向董事会提交风险管理决策和报告，主要履行

以下职责。

(1)提交全面风险管理年度报告。

(2)审计风险管理策略和重大风险管理解决方案。

(3)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断

标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告。

(4)对企业风险及管理状况和风险管理能力及水平进行评价，提

出完善企业风险管理和内部控制的建议。

(5)审议内部审计部门提交的综合性的风险管理监督评议审计报

告。

(6)审议风险管理组织机构设置及其职责方案。

(7)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

(二)审计委员会

企业还应在董事会下设立审计委员会。一般而言，企业审计委员

会应由熟悉企业财务、会计和审计等方面专业知识并具备相应业务能

力的董事组成，而其中主任委员需要由外部董事担任。审计委员会的

关注焦点历来仅限于公开的财务报告风险，但是这种有限的关注范围

随着时间的推移也可能会有所拓宽。纽约证券交易所的上市要求明确

地规定：审计委员会章程在界定审计委员会的义务和责任时，应该规

定审计委员会必须讨论管理层反映出的风险评估和管理的各项政策。

风险评估是内部控制的一部分内容，评价内部控制就必然会以风险作

为基础，因此，审计委员会可能会询问这个流程是否有效。涵盖全企

业的风险评估流程也是实施企业风险管理的有效开端。在与高级管理

层讨论风险评估和风险管理时，审计委员会应当做到以下几点。

（1）讨论公司是否面临可能会影响品牌形象和声誉的未来潜在事

件的风险（如灾难性损失、舞弊行为、非法行动、诉讼纠纷等）。

（2）了解管理层对财务报告风险的评估情况，询问外部审计师是

否认同前述的评估。

（3）了解能诱发重大风险的财务报告方面的薄弱环节，如准备金、

或有负债、估值、计算值和需要作出重大判断的披露领域。

（4）了解在管理财务报告风险方面，自评和公司级及流程级监督

工作的就绪落实程度。

（5）了解内部审计师的风险评估和根据该评估而制定的审计计划。

（6）询问有无经理人员负责关键风险的识别、评估、管理和监督

工作，询问委员会是否应经常同这些经理开会，讨论其活动对公众报

告及财务报告的影响意义。

(7)了解管理层的企业风险评估结果及其对公众报告的财务报告

的影响意义。

审计委员会还负责指导监督企业内部审计部门，内部审计部门对

董事会负责，其审计报告经审计委员会报董事会(或主要负责人)。

内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督

评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，并出具监督评

价审计报告。在风险管理方面，企业内部审计部门具有以下职能。

(1)对企业的财务收支、财务预算、财务决算、资产质量、经营

绩效及其他有关经济活动进行审计监督。

(2)对企业采购、产品销售、工程招标、对外投资等经济活动和

重要经济合同进行审计监督。

(3)对企业全面风险管理系统的合理性、健全性和有效性进行检

查、评价和反馈，对企业有关业务的经营风险进行评估和意见反馈。

(4)将内部审计结果反馈董事会及其他相关机构。

内部审计参与企业风险管理具有一定的优势。首先，内部审计能

够摆脱部门之间的利益冲突，较为客观全面地评价企业风险。其次，

内部审计人员能够充当企业风险策略和各种决策之间的协调人，控制

和指导风险策略。再次，由于内部审计独立于企业管理部门，其评价

和结论可以直接向董事会报告，故比其他职能部门具有更大的影响力。

最后，内部审计较外部审计而言具有更强的责任感，往往会就某个风

险问题深入探讨分析，了解其发生的根源，探索其解决的办法。然而,

由于内部审计在独立性上较外部审计具有先天的不足，所以审计委员

会还必须借助外部审计师的力量，对企业风险进行评估，以降低企业

的风险。

三、风险管理职能部门

企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职

责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责。风险管理部对包

括生产、销售、财务、人力资源、研发等在内的各业务和职能部门运

营流程中的各环节进行监控，检查其遵守公司规章制度的情况，并针

对各项检查结果，向总经理和风险管理委员会汇报。具体而言，风险

管理部主要履行以下职责。

(1)研究提出全面风险管理工作报告。

(2)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重

要业务流程的判断标准或判断机制。

(3)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告。

(4)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方

案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控。

(5)负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的

改进方案。

(6)负责组织建立风险管理信息系统。

(7)负责组织协调全面风险管理的日常工作。

(8)负责指导、监督有关职能部门、各业务单位，以及全资、控

股子企业开展全面风险管理工作。

(9)负责风险管理其他有关工作。

需要明确的是，虽然风险管理部门涉及不同的部门，但是绝不能

说风险管理部门可以控制不同部门的风险。实际上，多数企业风险都

是在风险管理部门和各职能部门的共同努力下得到控制并有效管理的。

在风险管理部门内部，也会设立不同的专业团队或组织，重点控制和

管理某一方面的风险。

四、风险管理组织体系标准

各个企业根据自身的具体情况都有适合自己的风险管理组织体系，

风险管理组织体系的设计更像是一门艺术而不是一门科学。人们仍然

需要适宜的决策机构，来破除许多企业中风险管理责任空缺和重叠的

僵局。关键是要在现有的管理结构的基础上发展，并把企业的经营模

式、目标、文化和风险承受能力等因素纳入考虑的范围。在较小的企

业中，风险管理组织机构可以像执行委员会那样简单，通过行使管理

特权来识别风险、排定风险和轻重缓急顺序、任命风险责任人、分析

缺陷、批准行动计划和监督执行结果。但是，在规模较大且复杂的企

业中，则需要设立风险管理总监和独立的风险管理委员会。

五、风险管理组织体系和企业目标的关系

建立完善的风险管理组织体系的目的无疑是要保证企业风险管理

目标的实现，保证企业在可承受的风险水平下运行，从而保证企业战

略目标的实现。各个企业的风险管理目标根据本企业的实际情况，如

战略定位和发展阶段，会有所不同。但一般企业风险管理的主要目标

包括生存和使风险管理成本最小化。生存是企业的基本保障，只有生

存下去了才能去实现企业的其他目标。风险管理就是以最小的代价降

低企业风险，所以，风险管理成本最小化也是风险管理目标的一部分。

除了上述两个主要目标，企业风险管理一般还包括保证资源在损失后

的充足性，满足法律与合同的义务，等等。风险管理组织体系就是为

了实现企业的这些风险管理目标所设计的，企业风险管理组织体系为

企业完善风险管理提供了基础。

六、长期债券融资

企业的财务杠杆（即负债与权益之比）不会影响企业本身的风险

暴露，但会影响企业遭受重大损失后的生存能力和机会。但是，与完

全权益融资相比，负债有其特定的好处。

负债融资产生的利息费用可以在计算所得税之前扣除，从而可以

产生节税效应。而企业权益融资后对股东的回报，如股利只能在企业

所得税之后支付，并且股东个人在收到股利收入时还要支付个人所得

税，存在双重征税的问题。因而负债融资比权益融资具有税收方面的

优势。此外，负债融资由于筹资程序简化、获取资金时间较短、还款

期限固定且不会稀释企业控制权，而对经理的约束较强、可以防止经

理过于任意地支配资源，并且资本成本要低于权益融资的资本成本，

所以很受国内企业青睐。

负债融资的缺点也比较明显。首先，由于金融中介机构的介入，

增加了融资成本；其次，我国法律对企业贷款有较严格的限制，贷款

数额也非常有限，因此需要大量资金的企业一段不采用这种方式。财

务杠杆的存在给企业带来了不能清偿到期债务的风险，为此企业应设

置几道对付损失的防线，第一道防线是用资本金吸收非预期损失，第

二道防线是债券持有人为重大损失提供的保障。对于银行来说，最后

一道防线就是存款人。当损失超过所有者权益后，企业就可能违约。

负债水平越高，企业违约的可能性越大。当然，较高的负债率提高了

发行新债券的难度。这说明企业杠杆比率越大，风险管理的努力越有

价值。换言之，风险管理有助于企业利用债券融资的优势。目前关于

最优的或合适的负债水平尚无定论，但需要大量从外部融资的企业倾

向于负债融资，也许是因为这些企业所经营的业务具有广泛的规模经

济。预期现金流风险不高的企业倾向于保持较高的杠杆比率。比如，

房地产企业由于预期现金流（租金）非常稳定，方差很小，可以使用

高杠杆比率。高杠杆比率在高风险企业中不太常见，当企业管理层希

望保持较大的业务控制权限时，杠杆比率也不会太高。

七、短期债券融资

短期债券通常是短期需求的融资手段，如存货融资、短期拆借。

短期债券绝不能用于长期融资。短期债券包括发行商业票据、大额存

单、担保贷款、从金融机构获得信贷额度。尽管短期债券的风险通常

低于长期融资（因重大损失导致企业违约的可能性较小），但短期债

券确实增加了利率风险，从而占用了部分风险资本，因此也不能轻视。

八、常见的对冲工具

市场风险和信用风险的对冲可以在交易所或场外交易适当的金融

衍生工具来实现。不同衍生工具的价值将随着标的资产价值的波动而

变化。运用适当的衍生工具定价模型可以估计对不同价格影响因素的

敏感程度。常见的对冲工具包括在交易所进行的期货和期权，在交易

所外的场外市场（OTC市场）进行的远期合约、互换及其他不同种类的

复合产品。

（一）远期合约与期货合约

远期合约是一个双方当事人在约定时间按照约定价格买卖某项资

产的协议，同意在约定日期以约定价格买入标的资产的一方称为多头,

另一方称为空头。约定的价格称为交割价格，它的确定应该使得签约

时合约价值对双方是对等的。远期合约不是在规范的交易所内进行交

易的，在签发合约时，无须发生现金交换；在约定日期进行交割时，

空头一方向多头一方交付标的资产，多头一方按交割价格向空头一方

支付现金。

期货合约也是一个双方当事人在约定时间按照约定价格买卖某项

资产的协议，所不同的是，它在规范的交易所内交易，可以用来对冲

商品价格、利率、汇率的变动风险。期货合约可以说是标准化的远期

合约，相比于远期合约交易，它在4个方面实现了制度和技术的创新,

即远期合约标准化、保证金制度、合约对冲平仓制度、结算体系和制

度。为了使交易能够顺利进行，交易所详细规定了期货合约的标准化

条款，并对未必相识的期货合约双方作出承兑保证。期货合约未必制

定确切的交割日期，很多期货合约在到期日之前通过建立一个与初始

交易相反的头寸进行平仓，而不必进行实际的标的资产交割。期货合

约主要有三大类：农产品期货合约、生产资料期货合约和金融工具期

货合约。期货合约在到期日的损益状况类似于远期合约。

（二）期权

期权是一份合约，它赋予期权持有者在约定期限内（或约定日期）

按照约定价格买卖特定资产的权利。期权的标的资产可以是股票、股

票指数、外汇、债务工具、商品、远期和期货合约等。期权可分为看

涨期权和看跌期权两种基本类型。看涨期权的持有者有权在约定期限

内以约定价格购买标的资产，而看跌期权的持有者有权在约定期限内

以约定价格出售标的资产。期权合约中规定的价格称为执行价格或敲

定价格，规定的日期称为到期日或满期日°根据可执行权利的期限不

同，期权可分为美式期权和欧式期权，前者可以在期权有效期内的任

何时间执行，后者只能在到期日执行。

期权持有者向期权的签发者支付一定金额的期权费，获得做某件

事情的权利，但可以根据自己的利益决定是否执行该项权利。比如，

作为看涨期权的多头，在合约满期时，如果标的资产的市场价格高于

执行价格，就可以按较低的执行价格购买标的资产，然后按市场价格

出售，获取差价，扣除所付出的期权费后即为净收益；如果市场价格

低于执行价格，看涨期权的多头不执行合约，净损失为期权费。作为

看跌期权的多头，在合约满期时，如果标的资产的市场价格低于执行

价格，就可以按较低的市场价格购买标的资产，然后按较高的执行价

格出售，获取差价，扣除所付出的期权费后即为净收益；如果市场价

格高于执行价格，看跌期权的多头不执行合约，净损失为期权费；期

权空头的损益恰好与多头相反。这一特点使得期权不同于远期和期货,

远期和期货合约的持有者有义务购买或出售特定的标的资产，合约的

预期收益和风险是对称的。期权持有者没有强制执行的义务，其收益

和风险是不对称的，如期权多头的收益是无限的，而风险是有限的，

其最大损失为权利金。无期权空头的最大收益为权利金，但损失是无

限的。

（三）互换

互换是双方当事人私下达成协议，按照事先约定的方式交换现金

流，可以视为一系列远期合约的组合，主要用来对冲现有负债的风险

和降低债券发行成本等。常见的互换包括利率互换、货币互换。在利

率互换中，甲方同意向乙方支付若干年的现金流，即约定金额（称为

名义本金）乘以约定的固定利率所产生的利息，而乙方同意在同一期

限内向甲方支付相当于名义本金按浮动利率所产生的现金流，两种利

息现金流使用的币种相同。签订这种互换协议的主要原因是比较优势。

企业在具有比较优势的市场进行贷款是极其有利的，有的企业在固定

利率市场具有比较优势，有的企业在浮动利率市场具有比较优势，但

有时企业需要的贷款无法从本身具有比较优势的市场获得，这就产生

了互换的需求。互换具有将固定利率贷款转换成浮动利率贷款的效果,

反之亦然。

货币互换将一种货币贷款的本金和固定利息与几乎等价的另一种

货币的本金和固定利息进行交换，它的产生原因也是不同公司在不同

货币的贷款市场上的比较优势。

（四）复合产品

远期、期货、期权、互换等基本衍生工具可以进行组合，产生各

种特定的现金流，以应付公司未来可能遇到的现金需求。在利率互换

市场上形成的互换期权赋予买方在未来特定日期执行利率互换协议的

权利。互换期货是一种基于利率互换的期货协议。利率上限期权是一

系列基于利率的看涨期权，与浮动利率互换相结合，可以使公司在利

率下降时获利，并抵消利率上升时的重大利息损失0同样，利率下限

期权是一系列基于利率的看跌期权，利率双限期权是利率上限期权和

利率下限期权的组合。

九、对冲的含义

对冲是指通过买卖金融产品，如互换、期货、期权等衍生工具，

以全部或部分地抵消不同市场因子的变动风险。持有金融资产或非金

融资产都可能产生市场风险，因为它们的价值将随着市场风险因子的

变动而变动。

一个企业在不同国家或地区的国际贸易和投资会涉及不同的货币,

从而面临汇率风险。汇率波动的加剧促进了外汇衍生工具的创新和应

用，用以对冲或降低汇率风险。金融机构利用利率互换、期货和期权

来对冲不同利率变动带来的风险。比如，利用利率互换将浮动利率风

险转化为固定利率风险。农产品、电力、金属、石油等生产者和消费

者也可以通过期货和互换对冲相应的商品风险。同样地，权益类风险

也可以运用权益期货和期权进行对冲，以降低竞争对手、供应商和客

户等可能带来的风险。

除市场风险以外，衍生工具还可以对冲其他风险。比如，越来越

多的企业通过信用互换和第三方担保来对冲信用风险；在艺加哥交易

所交易的巨灾期权可以降低部分运作风险；这些衍生工具的运用还可

以作为激励雇员的一种有效手段。

十、将损失摊入经营成本

将损失摊入经营成本是指在风险事故发生时，企业将意外损失计

入当期损益，即吸收于短期的现金流之中。这种办法通常只适合于处

理那些损失概率高但损失程度较小的风险，这些风险损失可以视为企

业不可避免的经常性支出，因此，识别这类风险后，可以直接包含在

企业现金预算计划内。例如，一般企业都能承受的车辆意外损害、产

品不合格、偷窃或雇员欺诈行为等造成的损失。

企业将损失直接摊入经营成本的能力取决于能否保持一个超过其

他支出项目的收入余额，或者能否保持十分充裕的基金，以应付任何

资金的短缺。这些流动资金的形式可以是存款余额，也可以是透支能

力。因此，企业所能吸收的损失或累积损失规模，同其他日常开支一

样，取决于现金流量的余额或赤字加上可变现的准备金或短期借款的

额度。

然而，除了为应付那些很大程度上可预见而损失金额较小的风险

之外，将损失摊入经营成本的方法与现金预算的目标是矛盾的。现金

预算一方面要求现金往来账上尽量避免有大量闲置的现金余额，因为

这些余额不能产生收益；另一方面又要求尽量减少那些常备现金或借

款资源不能满足突如其来的巨额货币要求的压力。即使对那些清偿能

力很强的企业，遇到这种意外情况，也会出现流通资金短缺的现象，

乃至被迫大量借款或紧急变卖资产，付出惨重的代价。而一般企业往

往不愿意留置额外的变现资金以备重置受损财产，或应付偶然出现的

其他风险损失，因此，企业在财务上对风险损失进行补偿的能力常常

受到限制。而且，风险事故发生后所作的补偿，必然导致企业流动资

金减少，而这可能使企业外部条件出现不利，这是将损失直接摊入经

营成本这种补偿方式的不利之处。

当然，并非所有损失都必须在其发生之后立即全额支付，因此，

可以把风险成本分散在几个月的现金预算之间。但无论是将其列入每

月的现金预算，还是计人更长时期的预算，风险管理者仅按各时期的

预期损失额的大小来确定预算是不够的，因为实际损失额与预期损失

额之间总是有差异的。只有在各时期的单独损失与总的损失额的可能

差异都落在预算限额以内，这样处理风险的方式才是可靠的。只有这

样，在营业预算内支付损失费用才会给经济单位带来益处，将损失直

接摊入经营成本这种融资补偿方式，才能成为经济单位自留风险的合

理选择。

十一、建立信用额度

信用额度是指在损失发生前安排好企业可以得到贷款的条件。事

实上，这是企业与银行就一项期权进行谈判，内容是在某一约定时期

内按约定利率融通约定金额的贷款。企业可以在需要时动用信用额度

来支付损失。信用额度只能缓解现金需求的压力，因为贷款必须如期

偿还，支付损失的负担最终还是由企业股东来承担。此外，银行对企

业作出提供资金（尤其是当资金量较大时）的保证，可能会收取一个

相对较高的利率。

十二、战略风险的含义及分类

（一）战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影

响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业

战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。

首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化。

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。

（二）企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造戌影响时，资产损伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业戌功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客

需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,

并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述

原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风

险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会

给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条

件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、

战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。

战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根

据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、

战略定位风险以及战略执行风险。

战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度

环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键

性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量

庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深

入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境

需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资

源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定

加大，都将增加企业战略目标实现的风险。

十三、战略风险的应对

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险

加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种

战略风险应对策略。

1、风险回避

回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失

的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风

险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回

避风险的同时，也失去了市场机会。

2、风险降低

降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以

控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在

于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回

避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。

3、风险分担

战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利

机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、

租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避

免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险

的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略

不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存

在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。

4、风险接受

如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自

担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱

策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其

风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事

件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，

或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进

行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损

失较小的风险。

企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战

略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：

多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选

择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来

以确保收益/成本下的边际利益最大化。

十四、运营风险管理理论与实务的发展

（一）国外

国际上，运营风险的理论与实务的发展，是随着金融类机构，尤

其是保险业对风险管理关注的发展而发展的。保险是转移企业运营过

程中纯风险的损失，对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管

理。因而，随着保险业对风险管理关注程度的加深，运营风险管理的

思想也在萌芽。到20世纪50年代，成本控制制度和内部控制制度的

发展极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初，因受债务危

机的影响，金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理，其结果是

产生了著名的《巴塞尔协议》（1988）。该协议提出了商业银行的经

营规范，标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提

出金融类机构运营风险的定义。

20世纪90年代后，在非金融领域中相继出现严重的风险事件（主

要由运营风险和战略风险造成），不仅降低了企业的绩效，而且给企

业造成了重大损失，运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。

实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能

得到有效管理，风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管

理流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。

其中，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（S0X法案），要求所

有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告

的正确性，它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报

告(2004)则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。

(二)国内

在国内学术界，张纪康《企业经营风险管理》(1999),张继焦

《控制链管理：防范客户风险和应收账款风险》(2003),张云起

《营销风险管理》(2004),高立法等的《企业经营管理实务》

(2009)等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。

近年来，我国先后出台的一些法规政策，如《企业国有资产监督

管理暂行条例》、《内部会计控制规范》、《商业银行内部控制指

引》、《证券公司内部控制指引》、《商业银行市场风险管理指引

(征求意见稿)》等，极大地推动了风险管理的发展，为运营风险管

理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的《中

央企业全面风险管理指弓》中更是明确提出了构建运营风险管理的实

务要求。

十五、运营风险的表现及其特征

运营风险是任何企业经营管理活动中面临风险的一个固有部分。

在许多企业中，风险损矢的一个很大部分是由普通的处理偏差所造成。

除了这些日常损失外，企业还面临更大规模的运营风险事件°这些事

件中有些因意外事故或失败造成；另一些则是有意的，比如欺诈或其

他犯罪活动。虽然这类运营风险事件发生的概率很低，但是后果却很

严重，可能使整个企业遭受经营危机。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和网络化的背景中，其效应可能进一步传播至企业外部，而不是

仅仅局限于单一的机构。

除了对企业最终损益结果的影响外，运营风险可能因为其行为丧

失商业道德、欺诈等犯罪活动，导致对企业声誉的巨大损害。这种损

失很可能影响到与客户的关系以及现在和未来的利益相关者的关系。

此外，企业声誉的损害也可能对企业的资本市场业务产生负面影响，

融资成本可能变得更加品贵。如果不能有效管理运营风险，资本市场

可能会低估企业股票或债券的价值。

与之相反，有效的运营风险管理则可能会带给企业重要收益。至

少包括：

①提升企业实现其各种经营目标的能力；

②使管理层有机会去关注增加收入的业务，而不必被迫地去应对

一次又一次的危机；③减少日常业务活动中的损失等。

在日益激烈的市场竞争当中，企业在运营管理中会遇到各种各样

的风险，规避运营风险是一项系统工程。鉴于运营风险的上述特征，

企业需要通过一个包含各种政策、流程与程序的框架对运营风险加以

管理，各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制其运营风险。

十六、流程风险的应对

流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节，且具有明显的向后

传递性。为控制流程风险，企业一般可采取以下应对措施。

(1)获取高级管理层的支持。流程风险的控制，往往涉及组织机

构的职责划分，作业方式的变动，只有取得高级管理层的支持与参与,

才可真正地发挥效应。

(2)以战略为导向，把企业流程风险管理与企业战略有机结合起

来，以减少流程管理的盲目性，并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险

控制的信心。

(3)流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关，其最终

目标必须面向顾客和市场。

(4)在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下，对各个具体风

险领域按其严重程度进行排序，并选择时机和环节，对其加强精细化

管理或进行流程再造。

(5)控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段

推进的办法。

(6)要充分发挥信息技术的作用，将自动化控制与人工控制相结

合。

(7)建立畅通的沟通渠道。

（8）在流程风险控制中设置风险管理与预警管理机制，对风险进

行预警预控。

十七、流程风险的识别和评估

可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险

分析与评估的方法；风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和

内部威胁分析法。

（一）风险清单识别法

风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），

根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这

样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于

强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写

内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程

风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。

（二）流程图法

流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组

织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内

各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图

有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在

单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。

（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。

（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取

的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、

信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业

务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。

（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信

息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。

（三）风险矩阵评估法

风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵

分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩

阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与

定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出

哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综

合评价。

基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风

险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体

风险水平评价等内容组成。

（四）内部威胁分析法

内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4

个关键步骤。

(1)识别流程风险源。

(2)确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设

计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控

制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中

的某一特定风险。

(3)设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流

程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价

指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可

能产生负面影响。

(4)评估流程风险。该工作可分为以下3步。

①评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。

②评价指标和风险分析相结合。

③识别高风险领域。

十八、产业环境分析

云南省，简称云或滇，中国23个省之一，位于西南地区，省会昆

明。介于北纬21°8'〜29°15,，东经97°31,〜106°11,之间，

东部与贵州、广西为邻，北部与四川相连，西北部紧依西藏，西部与

缅甸接壤，南部和老挝、越南毗邻，云南省总面积39.41万平方千米。

截至2019年末，云南省常住人口4858.3万人，比2018年末增加28.8

万人。云南省地势呈现西北高、东南低，自北向南呈阶梯状逐级下降,

属山地高原地形，山地面积占全省总面积的88.64吼地形以元江谷地

和云岭山脉南段宽谷为界，分为东西两大地形区。东部为滇东、滇中

高原，是云贵高原的组成部分，表现为起伏和缓的低山和浑圆丘陵；

西部高山峡谷相间，地势险峻，形成奇异、雄伟的山岳冰川地貌。云

南省地跨长江、珠江、元江、澜沧江、怒江、大盈江6大水系。云南

气候基本属于亚热带和热带季风气候，滇西北属高原山地气候。截至

2019年8月，云南省下辖8个地级市，8个自治州，17个市辖区、16

个县级市、67个县，29个自治县，合计129个县级区划。177个街道、

683个镇、400个乡、140个民族乡，合计1400个乡级区划。2019年,

云南生产总值(GD)23223.75亿元，比2018年增长8.1%,高于全国

2.0个百分点。

十九、产业化进程提速、PET铜箔未来可期

PET铜箔为新型负极集流体，下游可应用于锂离子电池领域。PET

铜箔以PET作为基础材料，上下采用先进工艺沉积金属铜层，属于复

合材料，具有“三明治”结构。PET铜箔生产工艺以两步法为主，首先

采用磁控溅射工艺，实现非金属材料金属化；然后采用水电镀工艺，

实现集流体导电需求，其工艺难度较大。PET铜箔具有密度小、厚度薄、

抗拉强度较高等特点，叠加其具有较好的导电性，因此具有替代传统

的锂电铜箔应用于锂离子电池的潜力。

PET铜箔兼具高安全性和高能量密度优势。近年来，为提高锂电池

的能量密度，锂电铜箔向极薄化方向发展。6口田及以下锂电铜箔产量

占比从2018年的26%上升至2021年的64%o由此带来的安全性问题日

益突出。PET铜箔可在确保安全性的前提下提高锂电池的能量密度◊安

全性能方面，PET铜箔具有导电层较薄、基膜不导电等特点，致使其能

在锂电池发生内短路时更易被熔断，从而切断短路电流，降低短路时

产生的热量，防止热失控现象。高能量密度方面，复合铜箔的厚度相

较于传统铜箔减少了25%40%,可有效提升电池能量密度

PET铜箔入局企业渐多，产业化进程有望提速。上游方面，目前已

入局的企业包括三孚新科等，目前三孚新科正推进PET镀铜专用化学

品应用测试。中游方面，目前已入局的企业包括重庆金美、双星新材、

万顺新材、宝明科技等。重庆金美与宝明科技已进入量产阶段或有量

产计划。重庆金美自主研发的高分子复合铜膜已成功应用于新能源汽

车电池，并顺利通过德国穿刺实验，进入量产阶段。此外，2021年公

司投资2.2亿元扩建3600万平方米/年复合铝膜产能和3600万平方米

/年复合铜膜产能。2022年7月，宝明科技发布公告称计划投资60亿

元在赣州建设锂电池复合铜箔生产基地。在研发验证阶段的企业包括

双星新材、万顺新材。其中双星新材PET铜箔已送往客户进行评价认

证；万顺新材已开发出应用于电池负极的载体铜膜，相关样品也已送

往下游企业验证。下游方面，电池生产商持续加码布局复合集流体领

域。2019年以来，下游相关企业陆续申请复合集流体领域的专利，研

发成果显著。

锂电池需求快速增长，PET铜箔市场空间广阔。一方面，新能源汽

车销量快速增长带动动力电池装车量上升。2021年我国新能源汽车销

量同比增长157.6%；2022年上半年同比增长115.6虹2021年我国动

力电池同比增长142.8%；2022年上半年同比增长109.896。另一方面，

电化学储能市场装机规模持续上涨带动锂离子电池需求上行。2016-

2020年，中国电化学储能装机规模从243兆瓦增长至3269.2兆瓦，年

均复合增长率为91.5%,而2021年锂离子电池储能占中国电化学储能

的比例达89.7%。锂电池下游需求高速增长为PET铜箔提供了广阔的市

场空间。

二十、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

二十一、公司基本情况

（一）公司简介

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

（二）核心人员介绍

1、戴XX,中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学

历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程

师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。

2、朱xx,1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月

就职于XXX有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责

任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、

部长；2019年8月至今任公司监事会主席。

3、邵xx,中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今

历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。

4、周xx,中国国籍，1976年出生，木科学历。2003年5月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至

今任公司董事长、总经理。

5、史xx,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司独立董事。

二十二、发展规划

(一)公司发展规划

1、发展计划

(1)发展战略

作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高

速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以

“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节

能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优

良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。

(2)经营目标

目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将

进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；

进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一

步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生

产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司

治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打

造成为行业的标杆企业。

2、具体发展计划

(1)市场开拓计划

公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的

消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如

下：

a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门

联动机制，提高公司对市场变化的反应能力；

b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人

员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性;

C、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联

网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感;

d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场

的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。

（2）技术开发计划

公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识

产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基

础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行

相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的

维护。

为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强

化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制

定，不断提高企业的整体技术开发能力。

（3）人力资源发展计划

培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞

争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才

的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此,

公司将重点做好以下工作：

a、加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才;

b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教

育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素

质；

C、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和

自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。

d、积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源

管理体系，充分调动员工的积极性。

(4)企业并购计划

公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的

综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参

股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业

资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争

能力。

(5)筹融资计划

目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开

发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经

营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等

多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动

公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能，为

公司的长远发展筹措资金。

3、面临困难

公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略

规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制

等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营

销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理

使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发

展，实现各项业务发展目标。

(1)资金不足

发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单

一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力

较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将

成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的

资金，公司的发展计划将难以如期实现。

(2)人才紧缺

随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营

管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提

高研发能力和管理水平。因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对

募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。

4、采用的方式、方法或途径

建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市

场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未

来重大投资项目的顺利实施筹集所需资