营销渠道管理-第11章渠道控制与冲突管理

营销渠道管理第11章渠道控制与冲突管理本章主要内容11.1渠道控制的内容和程序11.2渠道权力11.3渠道控制力的获得11.4渠道冲突11.5渠道冲突的解决11.6渠道窜货的处理本章重点和难点重点：渠道控制力的获得和渠道冲突的解决方法难点：关于渠道权力和渠道冲突的理论探讨渠道控制渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。

产品渠道促销价格控制渠道控制的内容渠道控制的程序纠正偏差对渠道运营情况的检测和评价设计渠道控制标准123渠道控制渠道控制力的大小

渠道控制的效果

渠道控制的效率

渠道控制的有效性利用激励淘汰机制利用厂家服务利用终端利用利益

利用品牌

利用长期战略和愿景模式渠道控制的模式11.2渠道权力对渠道的控制，依赖于对渠道权力的运用。渠道权力的概念渠道权力是一个渠道成员对渠道中其他成员的行为和决策变量施加影响的能力，是一种潜在的影响力。斯特恩等学者（1996，2001）认为，“还可以把权力理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”，“如果对A有所依赖，B就会改变它通常的行为以适应A的需求。B对A的依赖性赋予A潜在的影响力”，影响力的大小取决于B对A的依赖程度。渠道权力有赖于渠道成员所感知到的相互之间的依赖程度，渠道权力是依赖关系的结果。

渠道中需要权力的原因囚犯两难困境是博弈论中一个著名的例子，讲的是甲乙两名嫌疑犯作案后被警察抓住，分别被关在不同的屋子里受审，双方不能互通消息，每名嫌疑犯都面临坦白和不坦白两种选择。警察告诉他们：在两人都坦白的情况下，各判刑10年；在两人都不坦白的情况下，各判刑5年；在一人坦白另一人不坦白的情况下，坦白的一方会被释放，不坦白的一方则被重判20年。可以根据坦白后是否会受到制裁两种情况来讨论最终的均衡结果。B从A处获得的效用（价值、利益、满足感）会更多B对A依赖原因B所能够得到这些效用的替代来源越少乙不坦白坦白甲不坦白

-5，-5

-20，0

坦白

0，-20

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乙不坦白坦白甲不坦白

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坦白

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权力倾斜于B高度权力均衡低度权力均衡权力倾斜于A弱强依赖性弱强依赖性B渠道成员之间依赖性维度的权力结构A15

渠道权力种类渠道权力BECDA奖赏权强制权专长权感召权合法权【案例】Quiksilver的渠道权力专长权通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位和富有创意的广告，Quiksilver已经塑造出了时尚而令人钟爱的滑板制造商形象Quiksilver虽然价格昂贵却是众多消费者的参考品牌感召权Quiksilver成功说服了欧洲将近300家店铺在其店内的“Quiksilver之角”保持大量存货，或只销售Quiksilver的产品强迫权不完全履行订单，让商店缺货而接受设立“Quiksilver之角”的建议渠道控制力的获得制造商渠道控制力的获得奖赏权：规模经济和市场份额，提供折扣和销售费用强制权：对分销商分级管理，垂直一体化战略专长权：提供渠道培训和支持，建立渠道信息系统。合法权：严格合同管理。感召权：高的品牌忠诚度渠道控制力的获得

2.批发商渠道控制力的获得奖赏权：规模经济，大批量订货折扣强制权：垂直一体化战略专长权：控制信息合法权：成为制造商的独家代理感召权：规模经济提高讨价能力渠道控制力的获得

3.零售商渠道控制力的获得奖赏权：大量销售强制权：顾客忠诚度，收取陈列费等专长权：控制信息合法权：签订协议获得专项权力感召权：品牌建设11.4渠道冲突

渠道冲突是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损坏威胁其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。本质：经济利益的冲突。分销渠道冲突的发展阶段潜伏阶段：早期潜伏状态，渠道成员之间目标的差异、角色不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形，冲突的深层原因。觉察阶段：渠道成员开始认识到与其他成员之间存在冲突。感觉冲突：一方紧张、压力、敌对特征，但未行动公开冲突：行动上争执抵制、报复等对抗行为。冲突余波：解决后一些积极或者消极的影响。潜伏阶段觉察阶段感觉冲突公开冲突冲突余波冲突的类型1.垂直关系2.水平关系3.交叉关系不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、窜货多渠道冲突不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货4.同质关系在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突，广义的渠道冲突。（竞争）垂直渠道冲突垂直渠道冲突/渠道上下游冲突——同渠道中不同层次成员之间的利害冲突上游经销商与下游经销商争夺客户下游经销商希望得到上游经销商更多的权力生产企业越级直供生产企业因品牌优势压制渠道水平渠道冲突同一渠道模式中，同一层次成员之间的冲突跨区域销售压价销售不按规定提供售后服务产生原因目标市场中间商数量或分管理区域规划不合理不同渠道间的冲突交叉（交互）式渠道冲突或复杂渠道冲突——生产企业已经建立了两个或更多的渠道，使它们在同一市场中产生竞争与冲突顾客市场细分化可利用渠道不断增加某一渠道降低价格或毛利时渠道冲突，雅芳的转型之痛

雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是，它们大部分是由经销商投资。雅芳通过34％－40％利润空间来说服经销商们进行前期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。多渠道冲突

目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。信息沟通不善资源的稀缺性奖励制度不健全竞争机制管理不当渠道外部环境发生变化1.目标要求差异2.认识差异3.信息差异

相互依赖性客观基础内在原因外在原因渠道冲突的产生原因（一）相互依赖性——渠道冲突形成的客观基础

相互依赖性是指两个主体之间，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功进行。当任务的相互依赖性加强时，必然会增加相互之间的协作、信息沟通和保证行动的动态协同。运营商为了能通过制造、销售用户所需求的产品而获得利润，就必须依赖代理商对市场环境信息的掌握以及在产品销售方面给予的支持和配合，这就是运营商和代理商之间相互依赖的关系。正是运营商和代理商之间的这种相互依赖性才提高了对对方行为控制的可能性，也就使得渠道冲突成为可能。相互依赖性之所以成为渠道冲突的基础，是因为运营商和代理商的相互依赖关系会导致一方对另一方拥有一定的支配权，如对某种资源的控制权以及某方面的专业知识等。冲突的产生往往是一方滥用权力的结果。相互依赖性分类单向依赖间接依赖双向依赖相互依赖性相互依赖性冲突形成的客观基础——相互依赖性表明，渠道内成员的行为会受到其他成员的影响，相互依赖性充当了冲突的催化剂，如果代理商或者运营商的行动妨碍了另一方目标的实现，那么渠道内的冲突就会产生。但并不是说相互依赖性就一定会导致渠道冲突不可避免。实际上，相互依赖性不直接引起渠道冲突，只是引起冲突的必要条件，却不是充分条件。渠道冲突是否一定发生还要取决于直接原因——运营商和代理商的彼此差异性。目标要求的差异由渠道组织结构决定的由渠道各成员本位主义造成的由渠道成员实现目标运用方法不同造成产生原因雅芳的转型之痛

雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。

雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……

当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。

背景差异地位差异观念差异文化差异认识的差异

认识的差异购买现场（point－of－purchase，POP）促销

采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。

信息差异处理方式不同传递过程偏差遗漏非对称性来源渠道不同11.5渠道冲突的解决合理使用渠道权力，防止权力滥用建立渠道成员间的交流和沟通机制明确渠道成员的角色分工和权力分配做好中间商的选择工作做好分销渠道的战略设计和组织工作前期防范渠道冲突的后期处理仲裁渠道重组沟通与调节法律手段渠道合作：建立伙伴关系建立双方相互信任的体制1进行双边锁定2建立公平合理的利益分享机制3米其林上海渠道冲突始末2005年3月5日，米其林上海旗下15家驰加专卖店，有13家集体撤下米其林驰加店的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌……米其林上海渠道冲突始末2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司（回力）2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店米其林在上海只有一家一级经销商

——天益米其林上海渠道冲突始末 2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：

上海路宝（原回力轮胎的一级经销商）与天益共同出资500万，组成上海益路驰轮胎销售有限公司——米其林在上海惟一一家一级批发代理商米其林上海渠道冲突始末原回力轮胎经销商以路边小店为主，米其林辅货量大大提升路边店的低成本使驰加专卖店利润受影响一级批发代理商——益路驰无法解决此矛盾，出现合伙人撤资现象米其林在上海铺货受影响米其林上海渠道冲突始末2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时，以低于益路驰的价格批发轮胎2004年9月上海米其林30多家经销商联名发出公开信，要求米其林规范市场2005年1月，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商【案例思考】你认为米其林的做法是否妥当？如果你是米其林的市场部营销人员，你认为此时工作重点应该是什么？如果你是固特异的市场部营销人员，你认为此事件是不是一个机会，应该怎么做？如果你是米其林的专卖店，你会怎么做？如果你是米其林的一级批发商——益路驰，你认为此时应该如何应对此事件？窜货，也叫冲货、倒货，就是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱。一、窜货的含义和成因11.6渠道窜货的处理1.价格体系混乱。由于各区域市场经济情况、销售数量以及市场规模不同，价格之间存在差异，产品由低价格区域向高价格区域流动2.企业盲目为经销商定销售指标。年终奖励条款是厂家鼓励经销商完成年度经销目标量，遵循厂家各类销售政策，规范有序地运作市场的一种有效手段。但是，年终奖励是一把双刃剑，一旦运用得不好，反而会成为越区销售的诱发剂

3.企业实施普遍经销制。在同一地区出现两家甚至更多的经销商。在有限的销售区域内，这些经销商就容易进行价格战而向其它区域窜货4.企业的一些营销人员鼓励经销商违规。营销人员的收入是与销售业绩挂钩的。因此，一些企业的营销人员或市场代表为了自己的个人利益，多拿提成，置企业的销售政策不顾，鼓励经销商违规操作，甚至与经销商狼狈为奸，共同谋取私利窜货的成因自然性窜货经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。常发生在区域边界或流通性市场上。控制的关键是窜货量良性窜货企业在市场开发初期，经销商将产品流向非重要区域或空白市场的现象。恶性窜货为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。最常用的方法是降价销售、假冒伪劣产品。没有窜货的销售是不红火的销售大量窜货的销售是很危险的销售。（一）从窜货性质上分二、窜货的形式

1.经销商之间的窜货

2.分公司之间的窜货

3.企业销售总部的违规操作

4.经销商低价倾销过期或假冒伪劣产品

二、窜货的形式（二）从窜货表现上分三、窜货的危害

1.当产品的价格体系被破坏，商家的利润被掏空后，经销商就会对产品、品牌失去信心。经销商售某品牌产品的最直接动力是利润，而当渠道受到攻击，经销商的正常销售受到严重干扰，经营利润降到预想值以下时，就会挫伤经销商的积极性。

2.窜货会导致产品质量和服务品质的下降。当窜货发生时，受损害的经销商不仅不会对产品的售后承担责任，而且通常会要求从上游渠道得到一些让步，比如说价格上的保护等等，但由此却会引发一系列的连锁反应。由于没有足够的利润支撑，厂商将不得不从成本控制上做文章，其结果是产品质量得不到保证，最终受害的是消费者。

3.窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，当市场秩序被打乱后，各种假货、水货就会开始在市场上泛滥，品牌价值显得苍白无力，厂商也会心灰意冷，继而放松对市场的认真维护，但由此最后伤害的将是品牌自身，因为充其量，消费者可以选择别的品牌，经销商可以另谋生路，但厂商却没有别的选择。

1.完善的价格政策。企业的价格政策不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价、终端销售价。每一级别的利润设置不可过大，也不可过小，每一级的价格须严格执行

2.完善的专营权政策。在和经销商签定专营权合同时，要对窜货问题作出明确的规定。企业应该在合同中注明以下条款：

A、区域限定；B、授权期限；C、违约处置。

3.完善的促销政策。在制定促销政策时，大多数厂家过多地看重了结果，而忽视了促销过程和质量，从而造成一促销就窜货，停止促销就销不动的局面。完善的促销政策应考虑合理的促销目标、适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控，以确保整个促销活动在计划范围之内进行，防止出现失控。

4.完善的返利政策。在返利方面，厂家应在合同中注明以下几条款：

A、返利的标准；B、返利的时间；C、返利的形式；D、返利的附属条件四、窜货的治理（一）制定完善的营销政策

1.应明确某一区域为总经销商的市场范围，并在相依区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区域销售行为的漏洞

2.以城市市场为中心，建立起区域内的包括二级批发商，三级批发商，零售商在内的销售网络，以区域内完整的销售体系来抵御其它区域外总经销商的冲击

3.总经销商一旦确定，就应该维持相关区域营销网络的相对稳定，除非特殊情况，不轻易更换总经销商，避免出现市场真空

4.要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其它市场扩张四、窜货的治理（二）建立健康稳定的营销网络

1.制定现实可行的营销目标

稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象。而稳健，就是要制定既有激励效应，又现实可行的营销目标。在对现有市场进行认真总结和自有资源详细清查之后，制定符合实际的营销目标，不急功冒进，不盲目扩张。只有这样，才能进可攻，退可守。

2.提供良好的售后服务

对于售后服务，一般的企业都是说得多，做得少。企业应该认识到今后的营销竞争中很大的一个因素是服务之争。良好的售后服务才能使经销商对企业有亲近感，在经营时对企业有责任感，有忠诚度，不至于主动窜货来破坏这种感情。良好的售后服务是增进厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带，企业切不可忽视这一点。四、窜货的治理（三）培养稳健的经营作风

1.加强对销售渠道的管理。一是对企业内部经销商的管理。企业应该规范各项规章制度，使每一项政策的提出和执行都能科学化、制度化，并有一套健全的监督制度。二是对销售终端的管理。终端销售是窜货最常见的发生点

2.设立市场总监并建立市场巡视员工作制度，把制止窜货作为日常工作常抓不懈。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者，由公司最高层直接领导，一旦发现跨地区销售行为，他们有权决定处罚事宜

3.实行奖罚制。发生窜货的两地，必然有其他经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励，对窜货商，就实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对有违规行为的营销人员也要绝不姑息，轻则处罚，重则开除

4.包装差别化。即厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。

四、窜货的治理（四）建立健全的管理体系案例：如何应对低价窜货

山西大同的梁经理是一位白酒经销商，现在是某品牌的地区总经销，这一品牌以前在山西大同地区由另外一位经销商座总经销，由于市场开拓不力被厂家撤换，改由梁经理做总经销。经过一年多的辛苦努力，这一品牌成功在当地打开了市场，但令梁经理不安的是，原先的那位经销商还有大量的库存，他以低于梁经理的产品价格倾销，不仅抢走了梁经理的一些客户，而且扰乱了市场，使梁经理的信誉受到了空前的创伤，这件事情使梁经理很苦恼，请您为他出出主意。原因：厂家不知，或知道了但还没来得及协调。厂家对梁经理能力不信任，正寻找新的取而代之，所以不屑于协调。厂家与原经销商藕断丝连，故意放纵。案例：如何应对低价窜货解决建议

调查原总经销商的库存数量，以确定威胁大小。如果库存量小，威胁小且持续时间短，可主动买断或听之任之。如果库存量大，两种方法：代理或买断原总经销商的全部剩余产品，但之前应与厂家协商，由厂家弥补由此导致的损失；向厂家如实反映情况，说明长此以往对市场导致的种种危害，建议其收回产品，有两种收回方式：拉回厂里另行处理。与新总经销协商，转移给新的经销商，节约处理成本。案例：合理价差，何谓合理？

一级经销商没有价差利润

有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。

对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。案例：