新世界北京项目管理中心组织结构设计报告

新世界北京工程管理中心组织结构设计咨询报告0根据诊断结果，分析组织结构存在问题，确定优化改进方向。根据新世界北京的现状和未来开展，设计组织结构图和岗位图。明确各部门主要职能。1234组织结构设计职能分解职位描述组织流程2345工程准备1a在工程诊断的根底上，结合新世界北京的开展需要进行组织结构设计人力资源规划培训管理67组织诊断1b对方案的实施提出建议。工程进展1导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构设计一般考虑因素房地产行业特征考虑因素组织结构设计方法组织结构设计类型标杆企业：万科、首创置业等组织结构图说明组织结构图新世界北京组织结构设计原那么组织优化效能分析2优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息〔更多的表达在组织文化当中〕2、组织结构图中的位置上下≠职位上下〔重要的是组织中内涵的职权分配〕3、需要随着组织的实际运作动态调整〔重要的是组织内部管理流程的设计〕组织结构图优点和局限性定义三要素组织结构图组织结构是对一个组织的一整套根本活动和过程的可视化的描述。影响组织结构设计的因素：组织目标、组织环境、人员与文化、技术和规模等。决定了组织中纵向的正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。保证跨部门的有效沟通、合作与整合，一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调。确定了如何由个体组合成部门，再由部门到组织。组织结构和组织结构图3导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构设计一般考虑因素房地产行业特征考虑因素新世界北京组织结构设计原那么4组织结构的调整需要考虑各种因素组织的创立和设计的最重要目的是实现组织一定的组织目的，组织的目标对组织机构的设计具有决定性的影响。组织结构设计组织目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、控制危机、文牍危机，促使组织机构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响组织环境人员与文化5高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用机会威胁不确定性资源可获得性总经理、高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术组织文化组织间联系资源效率目标达成利益相关者外部环境内部环境决定使命及目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果高层管理者的主要职责是决定组织的目标，战略和设计，另一方面是使组织适应变化的环境。6组织的环境组织范围(A)产业部门(B)材料部门(C)劳动部门(D)国际部门(E)市场部门(F)技术部门(G)经济环境部门(H)政府部门(I)社会环境部门(J)金融资源部门本产业的规模、竞争性供应商劳动力市场跨国竞争客户和潜在客户银行、股票市场、信贷环保、卫生法律、规章、政治活动经济增长、通胀、失业率科研、新技术、新材料、自动化一般环境（间接影响）任务环境（直接影响）组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。7组织环境不确定性分析简单复杂稳定不稳定1、机械性结构。2、部门少。3、无综合任务。4、业务导向。1、有机性结构。2、部门多，专业化高,广泛的外联。3、有很多综合任务。4、强化的方案和预测。1、机械性结构。2、部门多，外联多。3、有一些综合任务。4、有一些方案。1、有机性结构。2、部门少，外联少。3、有一些综合任务。4、方案导向。高度不确定中高度不确定中低度不确定低度不确定分析工具：RobertB.Duncan评价组织不确定性象限模型1、新世界北京在组织不确定性分析中处于不稳定+复杂象限,环境不稳定造成部门高度专业化,环境复杂性造成企业组织内部复杂化。2、目前的工程管理中心由几个公司组合而成，形似有机性结构,但组织结构分散,内部机理不健全。3、不确定性越高，部门之间的协作越困难，要求组织中承担协调整合的机构和人员就越多。4、随着环境不确定性增加，方案和预测是必要的，能够减少外部变化的负面影响。组织环境的不确定性分析8现代房地产企业特点：环境资源的整合商用土地、资金和管理等关键生产要素，去统领和利用其他社会资源，重点做好外部资源整合和工程开发管理工作。这就要求新世界北京必须建立一支具有专业技能和良好应变能力的组织队伍。市场筹划规划设计建设施工市场销售物业管理相关单位建筑承包商材料供给商工程监理公司。。。销售代理公司广告代理公司。。。物业管理公司。。。建筑设计单位景观设计公司。。。供给链价值链土地获取市场调研公司营销筹划公司。。。9人员与文化对组织的影响一，大局部新世界北京的员工对有利于组织的变革是支持的。二，地处北京这样的大都市，企业和员工的思想观念开放，能沉着面对改革与压力。三，不可无视企业中少局部人的因循守旧，个人及部门本位主义对企业变革的阻碍作用。a不希望b无所谓c希望但没信心d希望且有信心您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？6%12%10%72%abcd对于新世界北京的管理变革，您认为：a只要有利于新世界北京的发展，我就坚决支持b只要能增加我的收入，我就坚决支持c只要不影响我的利益，我就支持d变革只是换汤不换药73%16%4%7%abcd10组织规模对组织结构的影响资料来源：２００３年北京房地产行业薪酬数据洛克希德组织管理幅度变量测定法高层15人中层26人基层170人职能相似性５４２位置相似性２３４职能复杂性８６４指导与控制的工作量9８３协调的工作量8６４计划的工作量８64权数总和４13321标准幅度5人６人９人实际幅度7人5人5人组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。组织的规模直接影响到组织形状，而组织的形状是由管理幅度决定的。目前的趋势是向扁平化过渡。北京房地产企业员工人数统计新世界北京属于大中型房地产企业1、管理幅度不合理，中层和基层管理幅度偏小，因人设岗和副职职位偏多。应该让结构设计扁平化。即每个主管的下属人数增加，组织的层数降低，同时组织效率增加。２、组织效率不高、职权结构不合理、方案和控制、信息沟通效率在指挥链与信息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相应职能人员比例。11组织的规模与组织的生命周期息息相关目前新世界北京正处在组织生命周期的集体化阶段向标准化阶段转变的过程中。特别是新世界北京组建工程管理中心后，公司资源尚未完全整合，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程〔方案、组织、控制、沟通工作〕到达内部管理的标准化是这一阶段的重点创造性指明方向内部资源增加提高项目工作危机：需要领导危机：需要恢复活力危机：需要解决官僚作风危机：需要加强计划与控制提高效率，小公司思维继续成熟衰退１，创业阶段２，集体化阶段３，规范化阶段４，精细化阶段组织规模12影响组织设计的相关变量：技术技术：使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。不同的技术特点对个人和组织产生不同的需求。工作中问题解决难易程度工作易变性程度１常规型２工程型３工艺型４非常规型目前新世界北京在协调和控制的方式和应用方面还有待完善的地方，应该适当的集权管理，改进沟通方式和机制，强化协调和控制能力。结构特征技术类型组织结构特征规范化程度集权化程度管理幅度协调与控制方式适合行业常规型高高宽计划与严格控制钢铁业，汽车业，石油化工企业工程型低高适中报告与会议制度建筑业，房地产，税务，会计工艺型中等低略宽培训与会议方式制衣，家具，制鞋非常规型低低较小小组间联络与小组会议形式阿波罗登月，神州五号13导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构设计一般考虑因素房地产行业特征考虑因素新世界北京组织结构设计原那么14房地产行业特点一资金密集从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产工程，少那么投资上千万元，多那么几个亿，它完全是一种投资行为。所以房地产企业对资金的控制应高度集中。管理密集随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如工程评估公司、筹划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调。产品生产周期长房地产工程从投资决策到工程施工入伙，短那么一、二年，长那么三四年，产品的生产周期比较长。因此，其在生产过程中遇到的可变因素比较多，要求对变化的情况反响灵敏，反响要迅速，所以管理层次要尽可能减少。15房地产行业特点二从投资评估，到营销筹划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产工程的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的控制。投资那么意味着风险。目前房地产业的竞争十分剧烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和躲避。

工程暂时性生产环节多高风险工程结束或相应的任务完成后，工程组织就会解散或重新构成其他的工程组织。这是它与一般企业团体组织相区别的显著特点。这个特点对整个房地产工程组织的运行、控制以及各参与者的组织行为等均有重大的影响。16房地产行业开展趋势前瞻性的组织结构能够适应将来的开展需要。预测总结行业的将来开展趋势，就可以通过我们的组织结构调整及优化，对相应的能力进行培养和储藏，以便在将来的竞争中占据有利位置。规模化未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向开展。目前行业中大鱼吃小鱼的态势已然显现，快鱼吃慢鱼也是早晚的事。标准化按照现代企业制度的根本原那么，加强内部管理制度、鼓励制度、用人制度、财务制度等的标准化；同时外部环境和行业管理都将进一步制度化和标准化。差异化研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势。品牌化品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合表达，是核心竞争力和综合素质的外部表现。战略化工程的开发不再是一个独立的事件，而是要将之放入企业的长远开展战略中去考虑。这需要企业家的战略眼光以及企业管理层和企业外脑的集体智慧。17导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议企业组织结构类型组织结构设计方法新世界北京组织结构设计原那么18部门设置直线型：源于军队的组织指挥系统，组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管拥有对所属下级直接的一切职权，组织中每个人只有一个上司，只能向一个直接上级汇报。直线型的结构适用于典型组织：军队，一些很小型的房地产企业或土建工程企业。没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。直线型的优点结构简单权利集中责任分明，命令统一联系简捷。直线型的缺点组织规模较大的情况下，所有的管理职能集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难以应付，顾此失彼，可能发生较多失误。各部门基本关心的是本部门的工作，部门之间协调较差。直线型组织结构总经理工程经理工程经理工程经理班组一班组二班组三19部门设置由于生产力的发展、技术的进步和专业化分工的结果，企业中开始出现专业职能人员和相应部门，在自己专业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权利。职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点权力集中，强化了高层主管人员对组织的控制，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势。按功能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。职能型的缺点集权式管理，使各部门之间的协调工作量大，特别当产品生命周期短，开发活动频繁，以及企业规模大或经营地域分散时，由于高层精力有限，常陷于大量日常活动的协调而使运作效率低。按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；中层管理者的积极性不能发挥而产生推诿、扯皮等消极现象，严重影响企业的效益和整体实力。

总经理职能科室职能科室职能科室部门经理部门经理部门经理职能科室职能型组织结构20矩阵型组织结构部门设置将组织内的工作部门分成两类一类按纵向设置，一类按横向设置，同时结合企业职能部门和项目的特点，按项目的需要组建项目职能部门的组织形式矩阵型的结构适用于比较适合项目管理的组织，同时运行多个项目。对创新的要求，技术发展迅速，需要一个专业技能支持。优秀的信息技术支持。共享的人力资源。矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。有效利用资源，专业人员和设备能充分利用，任务完成就解散回到各自原部门。各专业人员相互启发，有利于综合管理人才和专业人员的培养，克服“近亲繁殖”。打破传统以权利为中心的思想，树立以任务为中心的思想，实现集权和分权的较优结合。矩阵型的缺点双重领导，处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾。缺乏稳定性，组织关系和信息流复杂，对项目负责人的要求较高。总经理项目经理1项目经理2项目经理3前期部职员1前期部职员2前期部职员3前期部工程部计划部工程部职员1计划部职员1工程部职员2计划部职员2工程部职员3计划部职员321事业部型组织结构部门设置总部领导下设立多个事业部（以产品，地域或市场来划分），各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算。事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费。医疗器件研发电子元件打印机研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部22各种工程组织结构比较组织形式职能形式矩阵式项目单列式项目特征

弱矩阵平衡矩阵强矩阵

项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高至全权组织中全职在项目上工作人员的百分比几乎没有0~2515~6050~5985~100项目经理投入时间兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员/项目领导项目协调人/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员投入项目的时间少量少量兼职全职全职23选择工程组织形式的参考因素项目组织形式项目性质项目数量项目管理人员水平企业专业人员（数量，素质）项目周期职能式小型、简单项目较多、单一较低数量适中，素质要求不高项目早期弱矩阵中小型、简单项目较少一般数量适中，素质要求一般项目早期，规划设计阶段强矩阵多部门、大中型、复杂项目较多较高数量适中，素质要求较高施工阶段项目单列式中小型、复杂项目较多较高数量要求较多，素质要求一般交工阶段24例如对工程进度、工程质量和工程本钱控制的要求。这种压力意味着组织在各种要求之间需要一种权利的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构条件二：环境对工程存在两种或更多的重要要求频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。条件三:组织的环境条件是复杂和不确定的该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线或工程。在不同产品和工程共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比方，组织并缺乏够大，不能为每个工程安排专职的工程师，于是工程师以兼任的形式被指派为产品或工程效劳。条件一：工程之间存在共享稀缺资源的压力矩阵式结构的条件新世界北京这三个方面的条件都存在。25组织结构与工程的成功度建设性开发性合计职能负责结构7480154弱矩阵结构148150298平衡矩阵结构13597232强矩阵结构395158553项目负责结构16186247技术发挥：职能结构与弱矩阵成功率50％以上，平衡矩阵70％，强矩阵与工程负责制80％。本钱控制：弱矩阵成功率小于25％，工程负责制大于50％。国内外关于不同工程管理结构组织效率的研究说明:强矩阵结构无论是在建设性或开发性工程中都是最有效的。对近1500名工程经理进行访谈，了解不同工程管理方式对工程运作有效性的影响，得出以上结论。26导读问题回忆组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构设计类型组织结构设计方法新世界北京组织结构设计原那么27传统的基于职能的组织结构设计组织设计参数组织经营目标组织设计模式职能模块确定合理设置岗位即：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么。包括：财务业绩指标和战略业绩指标。指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。包括组织资源的获取和组织资源的利用。职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式

矩阵模式：按照职能组织业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式将组织职能按一定类型分解为假设干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。分根本模块和延伸模块岗位设置的目标是保证组织职能发挥的全面性、准确性。就是职能模块内，按照根本业务工程、延伸业务工程进行岗位细分化设置。检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区。组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原那么，先把系统中的全部活动划分成许多岗位〔职能〕，然后组成系统。任务条块分割,无视企业整体目标，容易造成部门本位主义。机构臃肿，流程复杂，效率低。在快速变化的组织环境中应变能力差。28业务流程本身的调整优化组织环境及行业分析部门和岗位职责的调整建立合理的考核鼓励机制包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原那么和特殊特征。进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客〞为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供效劳。考核鼓励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。基于流程的组织结构设计组织结构的设计是按照价值链〔主导业务流程〕进行的。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的效劳。根据主导业务流程〔价值链〕配一些支持和效劳部门，为主导流程效劳。29直线业务层我们可以将新世界北京的业务流程活动分为三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层规划设计施工建设销售物业管理招投标、采购方案预算人力资源财务管理行政管理前期开发设计方案论证管理协调层控制层新世界北京企业活动价值链30流程中相近似的经营管理活动构成部门前期规划设计施工销售售后效劳前期部设计部工程部销售部物业管理公司行政部财务部人力资源部方案预算部招标采购31职能分解职能分解定义：在根本职能设计的根底上，将企业应该具备的各项根本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解示例（法律事务部职能分解）一级职能二级职能三级职能法务管理经营决策的法律风险防范涉及企业业务的法律、法规收集与更新合同法务管理涉及企业的立法动态跟踪法务咨讯管理涉及企业的司法状态与发展趋势把握诉讼管理法律培训目的：明确界定部门功能区分横向部门间边界梳理管理思路设定业务活动。根本要求：业务活动的独立性；业务活动的操作性；防止重复；防止脱节。32导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议标杆企业：万科、首创置业等新世界北京组织结构设计原那么33集团领导总经理副总经理招标采购领导小组销售总监总经理助理项目拓展部客户服务中心物业公司遗留问题小组成本管理部财务部总经理办公室（含人力资源）工程管理部设计部销售中心(含市场部、销售部)星园项目经理部设计总监工程总监青青家园项目经理部天秀项目经理部成立专业招标采购小组负责大宗采购，并由总经理直接管理。北京万科企业组织结构图万科总部的管理采取集团下按地区划分的事业部制〔子公司制〕模式运作。总部高度集权，统一管理财务、人力、工程决策、信息流等。工程拓展部：负责研究城市的规划开展、根底设施、宏观经济、房地产市场走势、人口变化、消费者特点以及拿地签约；工程经理部：在土地签约后成立，由工程经理负责本钱方案、开发周期、工程定价，如果是大的工程总部还会派设计专员；销售经营部：负责工程商业配套、市场营销、现场销控等；工程管理部：负责采购、监控；本钱管理部：进行本钱预算控制；成立设计部，设立设计总监职位，对工程的总体设计把关。34首创置业组织结构图人力资源部：独立于办公行政并由总裁直接管理的人力资源部显示首创置业对人才与人力资源管理的充分重视。市场营销部：总部通过营销部帮助各工程“准确定位〞，强化公司的市场开拓和营销筹划能力，完善各工程的营销手段和营销模式。股东大会市场营销部业务拓展部财务总监财务部人力资源部总裁办公室副总裁运营管理部规划设计部总裁董事会董事会内设：战略、审核、薪酬、提名委员会副总裁副总裁副总裁副总裁运营总监市场总监1995年，首创集团以上市公司“首创阳光〞为主体，将旗下7家房地产公司整合重组成“首创置业〞。公司统一了本钱预算，对包括采购、施工、销售、地产效劳等环节集中管理和控制，统一招投标。35北京珠江组织设计采用职能制，突出了专业分工和对工程监控董事长总经理副总经理总工程师投资部总工办规划设计中心前期部项目公司预算审核部市场营销部计划财务部人力资源部办公室成立专门的前期部，进一步明晰专业分工，使资源集中配置，提高前期工作效率。总工程师管理下的总工办，对各工程实行综合监控和协调。36导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议新世界北京组织结构设计原那么37任务目标原那么精干高效原那么分工协作原那么指挥统一原那么有效幅度原那么责权利结合原那么集分权原那么执行与监督分段原那么稳定与适应原那么更好地实现企业经营任务和目标机构精、人员少、管理效率高注重协作配合，发挥管理整体效率行政命令与研发、生产指挥的统一保证适当的幅度前提下减少管理层次责权利对应并同相应经济利益结合起来必要的权利集中与适当的权利分散相结合保证有序运行与适应内外部变化相适应执行与监督分设，监督与效劳并重有效组织应该符合以下九个根本原那么38房地产企业组织结构要点

1、管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。

2、宜采用扁平化管理，尽可能减少中间管理层次。

3、专业化分工，按照工程的开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运行管理体系设置相应的综合部门。

4、职能部门的管理层次要高，人员要精干。

5、在部门设置时，应偏重于对市场的研究、工程的筹划和规划设计的管理。39结合新世界北京现状和未来开展需要，确定本次组织结构优化的原那么为组织结构设计原那么目的由直线职能制转变为以直线职能制为主，工程系统采用强矩阵的结构增加和强化工程规划设计、市场营销和人力资源等重要职能实现中高层管理人员专业化提高内部管理效率和外部市场适应性增强工程管理功能，提高工程管理效率，更好地对工程进行总体控制，实现工程质量、本钱和进度目标统一指挥、专业分工和较少管理层次集中分散资源提高资源利用效率，明确专业分工和部门职责提高运作效率，减少关键环节垂直领导层次提高监控和协调效率实现专业化管理，提升新世界北京整体管理水平，建立中高层管理人员培养机制和职业开展通道40导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构图说明组织结构图新世界北京组织结构设计原那么组织优化效能分析41新世界北京工程管理中心组织结构图42导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构图说明组织结构图新世界北京组织结构设计原那么组织优化效能分析43组织结构图的说明1、集中工程系统各管理职能，整合工程部和方案部，整个工程系统由总工程师直接管理；2、由原来的直线职能制转变为直线职能和局部强矩阵结合的组织结构，加强对工程工程的监控和协调力度，保证工程进展的方案性和有序性，提高组织的整体运行效率；3、各专业系统设置总监职位，强化专业化管理；4、增加市场部，加强新世界北京的市场营销和市场运作能力；5、增加前期部，在工程系统细化专业分工，理顺管理关系，提高沿流程的工程管理效率；6、招标采购和方案预算职能分别由两个部门管理，招标采购独立于工程统一管理，增加本钱控制和工程监控的力度；7、完善和加强人力资源管理职能，使人力资源部真正具备效劳公司战略和长远开展目标的能力。44导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构图说明组织结构图新世界北京组织结构设计原那么组织优化效能分析45组织优化效能分析工程系统管理职能整合并采用强矩阵结构，实现了资源的集中和协同，提高了工程的整体运行效率；同时在工程系统内部细化专业分工，成立前期部，将招标采购和方案预算职能分开，理顺了管理关系

完善人力资源管理职能，通过强化部门职能推动管理中心对人力资源的重视，并为新世界北京未来长远开展创造人才条件企业的核心竞争力在于市场管理，市场职能的增强和管理模式的创新是非常必要的。根据新世界北京市场职能的现状，进行专业层面上的分工，增设专门的市场部加强市场筹划方面职能，同时引进和培育高素质的专业人才队伍本组织设计方案既考虑新世界北京的经营现状又兼顾未来开展，增加企业规划、经营方案和工程整体筹划等职能，同时在组织结构和职位的设计上充分考虑开展性增设总监职位，实现专业化管理，以更加清晰的职责导向，大力推进企业管理体系的建设，真正把企业各部门的管理职能有效地发挥46导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议新世界北京组织结构设计原那么47组织结构调整策略企业自身成长需要企业经济效益较差，管理效率较低，束缚了企业进一步开展企业内部条件改变管理中心成立，企业运营方式，人员都发生了改变，需要调整相应组织结构组织外部环境变化国内房地产行业竞争逾趋剧烈，新世界北京逆水行舟，不进那么退组织结构调整动因和根底组织结构调整策略积极谨慎综合改善方案调整排除阻力采取科学步骤和方法、稳步推进、妥善组织克服消除阻力组织结构与管理系统及外部条件配套改革结合当前工作重点，有方案、有步骤地加以实施大力加强与组织结构调整相适应的人员培养方案，大胆起用年富力强、具有开拓精神的人才害怕威胁自己的职务、地位和权利担忧冲击自己熟悉的工作方法和知识求稳怕乱、求全求美依赖现成、怕担风险48组织设计是一场变革，科学分析、细心准备、充分参与、快速行动是组织设计成功的关键。在这个过程中要综合运用多种手段〔包括行政、制度、领导、文化、鼓励和培养等〕来不断强化和固化组织变革成果。思想行为习惯绩效行政制度领导文化鼓励培养组织的目标实现是不断设计和不断实践的结果。组织变革方式49对组织结构的现状做出系统评估，并采取变革措施：组织结构调整切入。建立良性的改善机制Chinasom工作流程再设定工作职责再分配完善考核手段考核结果反响薪酬结构调整与岗位价值及考核结果挂钩重新界定各部门职能职责。流程管理制度绩效考核制度薪酬鼓励制度管理改进部门及岗位职务说明书工作分析，岗位价值评估。岗位等级制度组织变革也需要一系列的相互配合的完善的管理机制和制度〔特别是人力资源管理制度〕进行强化和固化下来，并逐步形成良性的改善机制。50组织结构变革成功需要详细的变革方案

领导层

小组

员工组织领导认同领导参与领导推动确认新的利益相关者赢得认同共同推动工程小组认同建立变革所需的信心和能力确认新的工作团队建立新的团队所需技能确定并培养所需技能明确岗位职责建立员工变革的勇气和新的技能调整人力资源政策员工过渡调整方案确定组织中变革的阻力和切入点沟通方案成功的变革方案需要高层在各层次的支持和参与51导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案实施建议各部门主要职责新世界北京组织结构设计原那么52工程部主要职责一级二级三级项目施工管理招标工作参与工程招标工作；参与招标文件和标底的编制工作。项目支持协助项目经理安排参加项目的施工管理人员；为施工管理人员在项目中的工作提供技术支持。施工文件管理组织制定现场施工管理文件，包括：施工现场管理办法项目施工协调程序分包合同管理办法保证施工安全程序施工质量保证，质量控制和质量检验标准和方法施工预算和费用控制办法质量控制建立项目工程质量标准；制定工程使用材料的试验、化验程序。成本费用控制参与项目预算编制；在项目实施过程中，配合项目组做好施工成本控制。技术文档管理制定并执行相关文件归档制度。示意图53招标采购部主要职责示意图一级二级三级招投标和采购管理招投标管理组织相关部门人员编制标的和招标文件；组织开标；组织审查投标文件，进行商务分析并出具报告；组织审查投标单位（设计、供应商与施工单位）资质；组织评标；决标并发中标通知书；组织投标会议，进行方案答疑。价格信息管理负责各类材料及设备的询价；组织价格信息的采集，相关信息交计划预算部。采购管理编制采购预算报告报总工办；确定工程物资标准、使用定额和价格并上报；工程物资采购计划、选型确认与验收标准拟定；与中标供应商进行采购合同谈判，签订采购合同；按照验收标准办理各种验收交接手续；负责采购过程的核算与控制。