绩效教导与目标管理教材

绩效教导

与

目标管理梁戎2013年10月18－19日领导管理–任务–目标–计划–正式–内容–细节–命令–指示–控制–硬性–稳定–任务–大脑–愿景–价值观–创造

–非正式–情境–启发

–激励

–询问

–授权–软性–变革

–人–内心Source:TheCenterforCreativeLeadership意愿机会能力什么决定绩效?

能力员工是否具备必要的技能来完成这项工作？意愿

员工是否有意愿完成这项工作？机会

员工是否有机会来从事这项工

作？高绩效教导要点掌握动态的平衡高绩效教导所需要的技巧个人学习风格个人沟通风格沟通技巧对话的技巧观察和诊断GROW教导模型你倾向哪种学习风格？当你购买一件新家电时，你会怎样做？打开包装或试机前，先取出说明书阅读。在买下电器前，先要售货员给你作示范性操作，然后你自己尝试操作，售货员在一旁指导。当回家安装操作时，说明书放在身边供随时取阅。不管一切，你马上动手安装操作，很快你就知道机器是如何工作的了，非必要不会阅读说明书。你发现新机器和原有机器间有许多相似之处，你集中精神琢磨那些新功能，设法弄清它们的工作原理，然后进行试验。你可能必要时或事后拿出说明书来看，核实你原来的想法。你倾向哪种学习风格？行动者：对新生事物非常热情，先行动然后才考虑结果刺激学习：新经验、挑战、问题及激发思想的机会妨碍学习：只听或看别人做而自己没有参与；须分析大量资料思考者：收集资料，多方观察，反复思考，尽可能不做决定刺激学习：有时间做准备、观察、倾听和深思妨碍学习：边学边做，紧迫期限，欠缺资讯理论者：将观察结果加以分析和综合，形成逻辑性的理论刺激学习：目标明确并有时间探索其程序或过程的活动妨碍学习：没有理论基础的示范，或就肤浅的课题做匆忙决定，感性的讨论实践者：热衷于把主意、理论、技术付诸实践，看是否有效刺激学习：有内行演示并可动手试验妨碍学习：没完没了争论问题，理论太多你倾向哪种学习风格？行动者（Activist）思考者（Reflector）理论者（Theorist）实践者（Pragmatist）误区：要求别人用自己的学习方法来学习行为风格和高效沟通知己知彼,增加沟通个性特质为帮助你以提高你与他人的互动，你可以：就“人类做什么”得到明确的认知预言“人类可能做什么”和“为什么做”在个性特质方面没有“对”和“错”，只有差异严谨轻松行为特征

严谨

守纪律

严格的

有条理

按部就班

准确的

注重工作

比较拘谨

谨慎保守的

恰如其分，较少情绪化

轻松

不拘礼节

灵活的

较少条理性

缺乏系统性

大概的，不注重细节

注重关系

比较轻松

反应迅速

冲动的

主导随和行为特征

主导

强有力的

盛气凌人

挑战性的

专制

采取主动

积极进取

精力充沛

缺少耐心

要求严格

陈述信息

随和

温和

犹豫

接受

敏锐的洞察力

支持他人

迟疑不决

有保留的

耐心的

体恤他人

提出问题

严谨轻松主导随和红色风格控制型蓝色风格分析型黄色风格乐观型绿色风格支持型严谨轻松主导随和COLS5.1火焰的红色强项：自信,果断的

喜欢挑战

专注的

有影响力弱项：拙劣的聆听者

有时被认为傲慢

可能会逼人太甚

不接受反馈COLS5.2阳光的黄色强项：善于很快建立关系

友善而善于交际

适应性强并且富于想象力高技巧的演讲者弱项：缺少侧重点

有时太随便

计划简单,缺少后期跟踪兴趣持续不长久COLS5.4凉爽的蓝色强项:博学的，细致的

表现得有能力的

善问探究性的问题

完善的后期工作弱项:最初的沟通可能因拘谨而有困难

提出的问题可能会被视为过于尖刻或麻木不仁

忽视他人的感受

可能只会关注于琐碎的细节问题上COLS5.3大地的绿色强项：能建立深厚而长期的关系

天生的聆听者

诚挚的且热心的

坚持不懈的弱项：适应缓慢缺少激情害怕被人拒绝通常独自承担困难行为风格RGYB红色风格+

遵守纪律+敢于负责+主动的专断的急燥的绿色风格+注重人际关系+善于倾听+营造气氛过于迁就不喜矛盾和对抗，轻易顺从别人黄色风格+鼓舞人心+敢于冒险+精力充沛同时开展太多工作缺乏跟进工作，忽视细节蓝色风格+考虑全面+合乎理性+有条理性犹豫不决需要太多数据医生，早上好！我已等了您16分钟，我的右手臂受伤了，更精确的说是肘关节。受伤的经过是这样的，今早上班的路上，8：25分我正由东向西骑着车，而一辆由西向东行驶的5吨加长卡车，在离斑马线4米的地方突然左转，我的右边有两个行人，由于来不及躲闪，卡车擦在我自行车前轮，我向右倒下，右手一撑。整个过程只有8秒钟。要住院？能不能告诉我详细的治疗方案？蓝色的人内敛，有着对周围世界的求知欲。他们喜欢在做出行动前深思熟虑并保持有分寸的、客观的立场。他们尊重个人独立和智慧。他们喜欢书面的沟通以保持事理的清晰和精确，显示出他们的分析能力。医生，您好！没事您先写病历，我可以再等您一会儿。我是昨天被卡车撞倒后从自行车上摔下，当时司机吓得直哆嗦，我想这点伤没关系，让他走了。回家后贴了一些膏药，但我爱人非得让我来医院检查，您看要麻烦您了。住院？其实我这点伤不用住院，既然您认为需要住院，那我打个电话通知我爱人，让他去接孩子。谢谢费心了.绿色的人看重价值观和人际关系深度。他们希望别人信赖、依赖他们。他们会用不动声色的决心和坚持来捍卫他们认为的价值所在。他们希望人际关系民主且尊重个人，他们有自己独特的风格，显示出对别人的理解和尊重。嘿，大夫，您好！（握手）我是内科陈大夫介绍来的，我和陈大夫是中学同学，他说你的医术好，让我来找您。我的手？别提了，骑车去上班，您知道，我出门已经晚了15分钟，心想千万别迟到，昨天老板脸色已经不好了，今天在迟到非挨批不可。骑着骑着，突然二眼一黑，您猜怎么着，那特大卡车哗一下出现在我的面前，好家伙，咱自行车哪是它的对手，我听这儿“咔嚓”一下，我心想坏了，肯定是骨折了。幸好咱没什么大伤。那司机脸色当场煞白煞白的，特滑稽。得住院？给安排好的病房！谢谢您费心，出院后非得好好感谢您。黄色的人非常外向，活泼和友善。他们通常积极向上，重视良好的人际关系。他们喜欢和别人在一起并觉得这样的生活才是有趣的。他们与人相处时方式民主，富有感染力，显示出他们非凡的社交能力。大夫，刚才骑车时被卡车撞了一下，我想知道手臂是否骨折，请给我拍一张CT片。下午才能出报告？你们医院效率太低了，现在是竞争社会，你们要提高效率来吸引病人。这样吧，给我开一些止痛药，中午我要出差，我估计不会有什么问题。红色的人性格外向，精力过人。他们以实际行动为导向，从不懈怠。他们态度积极、现实且咄咄逼人。他们外向且想法单一，注重结果和目标。他们会用一种直接，权威的方式和别人相处，显示出对权力的追求和控制欲红色受激励的方式：挑战选择支配问题：什么？应对方式：承认他们是天生的“领导者”，让他们有机会自己做选择或决定表示支持他们的愿景和目标，鼓励他们提高标准有异议时，摆事实，讲道理坚持双向沟通，不要被他们的强势吓倒方案分析简洁明确，便于选择开门见山，直切主题注重结果与机会，不要拘泥于过程与形式如何更有效地教导和激励他们？黄色受激励的方式：

认可赞扬声望问题：谁？应对方式：给予他们发挥创意和尝试新方法的机会对他们新颖的观点和激情表示“认可”理解他们说话不会三思而且经常变化协助他们尊重别人的观点和改善对别人的态度如果可行，细节琐事不要让他们过多参与和执行明确必须跟随的目标、标准并经常跟进和提醒如何更有效地教导和激励他们？蓝色受激励的方式：

有质量的回答卓越价值问题：为什么？应对方式：授权他们承担分析性和关注于细节的工作要知道他们敏感并需要信任尽量提出周到和有条不紊的办法列出任何计划的优劣势，适当给他们建议，以建立他们对你的信任务实，用事实说话制定一张详细的、有如何一步一步执行计划的时间表给他们时间来确认你行动的可预测性

鼓励他们尝试新想法说到做到如何更有效地教导和激励他们？绿色受激励的方式：

安全欣赏保证问题：如何？应对方式：以简短的个人问候语开场需要直接的推动和鼓励积极聆听，鼓励分享主动表示对他们感受的关注帮助他们订立目标和理想成果以人性化的方式推动他们的决策和执行有异议时，从关系和感情的角度切入话题放慢节奏，不拘礼节如何更有效地教导和激励他们？对相同信息的反应小王:

有愿景，有理想描绘出巨大的市场潜力给人留下印象深刻的观点大力支持老张:缺乏调查数据至今还没有具体的计划没有提及失败的比率难以考虑A B CD E FG H I不同风格的互动指南要素乐观型统治型支持型小心谨慎型怎样区分/识别有激情、鼓舞人心。喜欢采用自己的方式做事；果断、主观性强。喜欢获得多一些关注，乐于帮助别人，很热心。寻求大量数据，并问很多问题，非常有条不紊及有计划。喜欢询问：谁？什么？怎么做？为什么？不喜欢哪些:枯燥的陈述，把时间浪费在太多论据上。那些浪费自己时间的人，别人尝试替自己做决策。受到拒绝，冷淡的对待，不关心和冷漠的态度。出错，没有准备好，不加思索脱口而出。最习惯用的处理事务方法让人感到振奋，表现出自我感受。全权负责处理。支持别人，表现自己的关心。提供大量的数据与信息。能使他们工作更高效的方式鼓舞他们达到更高、更好的成就。给予充分自由的空间，使得他们按自己的方式做事。关心他们,并提供详细、具体的活动计划和目标。构建一个框架或路向予以跟随。行为风格的学习要点让你感到最舒适和自然的就是你所属类型任何一种类型都没有绝对任何类型都没有对与错，好与坏之分。每一种类型都有它自己的优势和潜在的挑战它将帮助你了解自己的风格,并且了解他人的风格行为风格影响你和别人沟通的方法，亦影响别人如何接受或抗拒你的说话灵活性和适时调整很重要高绩效教导中的对话技巧描述措辞提问聆听区分“行为”和“判断”判断：主观的常常隐含对行为的解释或结论有时是假设、猜想或愿望行为：可听见和看见的是事实，客观存在的行为受其本人控制的说了什么做了什么对话的技巧一：描述行为描述所观察到的具体行为，而非主观批评个性，例：当下属解释时，你三四次打断他的话，也没有回答他的疑问

你的聆听很差描述行为造成的影响，例：你不回答下属的疑问，他还是会和你争论，或是嘴上不说话，心里却认为你说得不对，那你岂不是更浪费时间吗？

聆听是很重要的描述你有什么期望或标准，例：

我期望你下次教导下属时，先让他把话说完，一一回答他的问题，当他满意了，才提出你的要求。

你以后要多聆听李忠是我们小组业绩最好的代表，而且做事勤勤恳恳，毫无怨言。张麟开会经常迟到、缺席，在部门中次数最多而且报告也经常不交。小王经常抱怨，开会是浪费时间。在开小组会议时反应不积极销售技巧及临场处理问题能力较差，产品知识不过硬。练习：“行为”还是“判断”使双方的讨论集中在事实而不是各自的观点消除或最大限度减少分歧和争执使沟通更加顺畅关注于行为有效教导从描述行为开始根据主观判断得出的反馈不具备可行性；根据具体行为得出的反馈具备可行性。表明观点建议的提出方，承担责任：用“我”(而不是公司，老板,他人的名义)表明是个人的观察、观点或建议表明可能性及可接受意见：用“有时”(而不是“一直”、“从不”)，因为几乎没有什么事情一直正确或从不正确。用“你可以”(而不是“你应该”)来表示思考及行动的灵活性。表明承诺：用“我会”(而不是“我试试看”)对话的技巧二：措辞对话的技巧三：提问

提出开放式问题。使用疑问词来收集信息或了解对方想法。你如何理解你所设定的目标？什么时候是你跟进客户的最好时机？客户对你的解释会作何反应？首先问一些一般性问题，渐渐过渡到具体问题。在交谈的适当时机提出问题以便澄清细节。对话的技巧四：聆听聆听他人的谈话我是否真的在听还是仅仅在等着自己发表意见？口头回应：复述、澄清、表达同理心非口头回应：点头、微笑、建立和保持眼神交流、身体姿态、沉默观察他人说话背后的真正含义绩效教导中聆听和提问的要点先理解别人，再寻求别人的理解对于不太肯定的信息，不要以自己的想象做出假设－提问和澄清站在别人的立场了解情况：“他为什么会这样看待这件事？”不要以引导性问题让对方说出你想要的回答在没有完全理解具体状况或对方想法前，不要下判断多鼓励对方开口，并避免打断对方的话，除非对方太滔滔不绝给予对方思考和心理准备时间，容忍沉默，不要催促观察和诊断收集数据的方法

－观察直接观察的绩效行为标准尺度（月度报告等）他人的反馈（正式或非正式的）基于行为的直觉诊断的关键要素教导者必须：与标准行为相比较评判实际绩效行为，而不是个人或意图根据相关证据或事实进行诊断确定能被证实的绩效行为（提供事例）

你有一位新员工，刘易。你没有在规定时间内收到他下月的工作计划。在采取行动之前，你想先诊断可能的情况。以下哪项更合适？为什么刘易把准时交工作计划不当回事?为什么刘易没有准时递交工作计划？为什么我没有准时收到刘易的工作计划?GROW教导模型Goal目标你想要什么？Reality现狀现状是什么？Obstacles/Options障碍/选项

你能做什么？Will意願你将做什么？GROW教导模型G：Goal 明确目标

你想得到什么？理想的状况是什么？R：Reality 澄清事实

现在的情况如何？O：Options 行动方案

我能做什么达到理想状态？W：Will 落实行动

明确制定行动计划，落实行动明了差距承担责任Goal明确目标教导最好从建立理想目标开始（今天和你回顾一下…）你负责这项工作，希望能达到什么结果？你希望事情可以如何进展？如果这个工作做得很出色，会是怎么样的？（我理解要做到这么出色很有难度，）如果我们真要达到这个水平，有些什么是你可以做到的？/控制的？分清“期望”和“理想”目标可以在澄清事实后，做必须的调整Reality澄清事实要了解现状，必须建立旁观者的“客观”心态从表面事实开始，逐步提问、深入研究。当对方不能立刻回应，而需要思考时，你就已经开始帮助对方提升自知。这件事，目前的情况怎么样？你的理想和现在的情况有什么不同？有些什么原因，导致这种情况？跟进问题：（把注意力从问题引导至改进）在这种情况下，你做了什么？有什么效果？对这样的差距，你有什么想法？想不想达到原来的目标？有些什么障碍，导致你不能达到目标？这些障碍，可以克服吗？Options行动方案在这阶段，目的不是要寻找正确的答案，而是要多找不同的行动方案。要达成你的目的，你的第一步是什么？如果出现了…状况，你会怎么样？你需要了解什么来帮助你找到方法呢？你对另一种方法…，有什么想法？当对方已经不能提出其它方案时让我们多想一个可能方法吧。进行“利弊分析”，选择适当方案这个方案能完全解决你的差距吗？可能有什么不足？能否结合其它方法来达成你的目标？Will落实行动只有把方案转化为详细的行动计划，才能有实现的可能性常用问题：你打算如何展开这方案？什么时候做？具体计划如何？如果这个方案没能帮助你达到所设定的目的，你还会做什么？你可能会遇到什么困难和障碍？谁应该知道这计划？你需要什么帮助？你打算如何去获得这帮助？反馈一旦你开始监控员工的进展……一定要给员工反馈！针对许多主题的研究显示：一旦开始监控，立刻可以看到提高。这意味着，不要仅仅为了做计划，而去简单地回顾业绩对员工进行教导拜访的每一天都要提供监控反馈：用预测的方式，回顾区域的销量针对员工的目的，回顾他们的投入和表现回顾员工必须实施的所有任务包括未来的任务教导与反馈教导

是启发的建議如何改善反馈是发生了什么可以表扬或发现问题有效的反馈私下进行描述性的/具体的

明确的

及时的

有重点的

有效的反馈要求信任和诚实双向沟通有效聆听提供具体的事例和期望的行为表现SARA反馈模型Situation–情景—描述具体时间和情境Action–行动—说明他们做了什么Results–结果—解释影响/后果

Alternative/Accolade–

备案/嘉奖

提供一份可供备选的、积极方案、赞扬/认可注意！如果员工有能力，但不愿意提升绩效是不是好的绩效会带来惩罚？还是不好的绩效会带来奖励？还是好绩效根本没用处？确立公平的奖惩制度绩效评估敢于分清优劣不要只是“鞭打快牛”设定目标与绩效管理的关系设定绩效目标是绩效管理的基础目标管理的定义目标管理（MBO）ManagementByObjective目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法目标设定的原则引导绩效朝向公司整体目标明确下属和经理对于绩效的期望，并达成一致使用SMART原则，保证目标明确全面鼓励下属和经理之间关于目标和绩效结果的讨论，为教导提供基础目标需要根据业务的变化进行必要的调整目标管理特点强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用目标的确定要符合SMART原则具体的（specific）可衡量的（measurable）可达成的（achievable）相关的（relevant）有时间限制的（time-bounded）2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元必须在半年内减肥10公斤目标SMART练习目标分解的两种方法长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标→行动→结果→新的目标剥洋葱法:

实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。多杈树法:

树干代表大目标，树枝代表小目标，树叶代表即时目标。为什么？做什么？怎样做？为什么？做什么？怎样做？为什么？做什么？怎样做？为什么？做什么？怎样做？部门经理/主管的目标设定部门经理公司目标、部门目标责任范围经营条件外部/内部有利/不利目标：部门个人检查检查绩效目标设定流程：思考公司/部门目标，职位说明书思考关键职责范围/经营条件填写绩效目标表和主管讨论并获得同意大区经理岗位职责负责大区所有活动，符合公司的销售哲学信条达