康复治疗器械公司人力资源管理方案

康复治疗器械公司

人力资源管理方案

XXX有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、全球医疗器械行业的市场概览.....................................4

三、必要性分析.....................................................4

四、公司简介........................................................5

五、企业组织机构设置的原则.........................................6

六、工作岗位分析..................................................10

七、现代劳动定额的发展趋势........................................13

八、通过现行定额之间的比较来衡量..................................18

九、产品实耗工时统计的方法........................................18

十、产品产量定额的统计范围和要求..................................22

十一、基于培训需求分析的员工培训项目设计.........................24

十二、培训项目的设计与管理应关注的问题...........................31

十三、职业生涯规划的内涵与特征....................................32

十四、员工职业生涯规划信息的采集..................................33

十五、组织职业生涯管理的含义和作用...............................35

十六、员工职业生涯规划的准备工作..................................36

十七、企业人员配置的基本方法.....................................40

十八、企业劳动分工................................................42

十九、成本效益评估................................................44

二十、招聘成本效益评估............................................44

二十一、笔试的特点................................................45

二十二、利用笔试甄选应聘人员的方法...............................45

二十三、SWOT分析................................................47

二十四、人力资源配置分析..........................................57

劳动定员一览表.....................................................58

二十五、基于培训需求分析的员工培训项目设计.......................58

二十六、培训项目的设计与管理应关注的问题.........................66

二十七、职业生涯规划的内涵与特征..................................67

二十八、员工职业生涯规划信息的采集...............................68

二十九、组织职业生涯管理的含义和作用.............................70

三十、员工职业生涯规划的准备工作..................................71

一、产业环境分析

创新是引领发展的第一动力，深入实施创新驱动发展战略是落实

城市战略定位、推动区域协同发展、支撑创新型国家建设的战略选择

和根本动力。当前时期，要把发展基点放在创新上，增强创新发展能

力，深入实施人才优先发展战略，率先形成促进创新的体制机制，从

供给侧和需求侧两端发力，释放新需求，创造新供给，推动新技术、

新产业、新业态蓬勃发展，构建“高精尖”经济结构。

更加注重增强原始创新能力，以科技创新为核心，深入实施全面

创新改革，打造技术创新总部聚集地、科技成果交易核心区、全球高

端创新中心及创新型人才聚集中心，更好地服务创新型国家建设。

加快构建“高精尖”经济结构是引领经济发展新常态的必然选择。

当前时期，要着眼提质增效，增强经济内生增长动力，调整三次产业

内部结构，推进产业功能化、功能集聚化，发挥高端产业功能区的集

聚带动作用，加快形成创新引领、技术密集、价值高端的经济结构，

促进经济在更高水平上平稳健康发Q

二、全球医疗器械行业的市场概览

由于全球人口老龄化加速、慢性病发病率的增加、农村地区医疗

服务的改善、个人支付医疗服务意愿的增强以及临床研究的不断发展,

全球医疗器械一直保持较快速度增长。根据《中国医疗器械蓝皮书

（2021版）》，2020年全球医疗器械市场规模为4,935亿美元，同比

增长8.96队从2016年至2020年，年复合增长率6.25%,市场规模持

续扩大。未来随着全球人口自然增长，以及发展中国家的经济增长，

政府提供的医疗服务的增加，长期来看全球范围内医疗器械市场将持

续增长。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100虬预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX有限公司

2、法定代表人：梁xx

3、注册资本：1300万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-7-27

7、营业期限：2016-7-27至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和

“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质

量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

五、企业组织机构设置的原则

为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论

和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。

（一）任务目标原则

任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织

就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任

务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是

否有利为衡量标准。

根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战

略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大

前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。

对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机

构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量

相对应，广泛实行目标管理。

（二）分工协作原则

组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。

对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方

法等，都应有明确规定。

根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，

专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、

过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专

业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身

情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在

企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主

动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的

协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。

（三）统一领导、权力制衡原则

统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一

个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻

统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间

形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导

副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接

上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维

护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系

统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。

权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,

设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的

员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企

业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生

产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工

作。

（四）权责对应原则

为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必

须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目

标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权

大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚

主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。

权责不对应对组织效能也是十分有害的；有权无责或权大责小很容易

产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管

理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。

（五）精简及有效跨度原则

精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，

尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能

满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。

1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅

度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最

高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度

为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨

度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构

臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影

响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，

精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领

导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。

因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通

常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。

（六）稳定性与适应性相结合原则

一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳

定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时,

管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，

企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进

行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责

任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一

成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组

织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。

六、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的

时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分

析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资

料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行

比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人

力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实

现。

2、工作岗位分析为员二的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生

理工生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给

和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备知人员安排都要预

先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变

动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提C

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条

件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作c

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。

七、现代劳动定额的发展趋势

（一）巴克制给人们的启示

巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。

其根本特征是：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研

究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高

劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。

1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。

2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。

3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位

责任，并按岗位等级核定工作效率。

4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理

人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作

效率或维持效率的高水平。

5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员

配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必

要的损失。据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业

推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有

些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方

发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的

十分有效的手段。

6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设

备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风

险大，所起作用是有限度的。更重要的是，它过分偏重“物”的考虑,

忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素C

7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是

非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的

工时浪费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约

占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时

损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动

生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业

速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量,

不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪

费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，

即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工

人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能如速度超过平均并

非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且,

加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许

的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度

上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能

积少成多，取得惊人的效果。

总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工

的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。

巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国

企业波取的。现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定额

定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为

只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞

争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许多

先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定

额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能

在市场竞争中立于不败之地。

（二）劳动定额的发展趋势

随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业

管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，

将会出现新的变化。

1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定

额的理论和方法，建立在现代科学管理理论一系统论、信息论、控制

论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸攻相关学科如心理

学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高

度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有

组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步

推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。

所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工

具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建

立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，

形成网络系统。

2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、

全过程的系统化管理。所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长

经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化

管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境

和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。所谓全过程，是指在

企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个

环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳

动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。

3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化

管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的

重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额

的一种发展和表现形式。实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许

多不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定

员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在

市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严

格控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定

员管理定额化。

八、通过现行定额之间的比较来衡量

与现行定额之间的比较，是指与条件（如生产技术组织条件、生

产类型、生产的产品等）相同的企业的定额水平，或与本企业历史上

先进的定额水平相比较Q这种方法可以进行工序定额的比较，但更多

的是进行工种、零部件及产品定额水平的比较。它的优点是使用起来

比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。它的缺点是适

用面比较窄。

九、产品实耗工时统计的方法

企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始

记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。

（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计

各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工

时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种。企业可根据这两种原

始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法

来汇总产品实耗工时。

按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时°以车间为单位，分产

品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的

工作。由车间统计员定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）

登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表

（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工

种）汇总。由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方

法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品

品种少、生产周期短的企业。

1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产

的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，

要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实

耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是

凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作

量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。

2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在

众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重

点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总

实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构而工艺加工过程比

较复杂的企业。

3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和

每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可

以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出

每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按

产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。

（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计

以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因

素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实

的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及冬种时间的支配、

利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配

情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下

几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作

时间消耗进行直接观察。

1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测,

可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。

(1)实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、

组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间

等。

(2)不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。

2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人

在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究与个工序工时消耗

的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。

3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器

设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生

率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度

和效果。

以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写

实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。

总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标时，

一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性

调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度,

企业还应当注意通过非全面调查(如工作日写实、测时和瞬间观察法

等)在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中

的不足。

十、产品产量定额的统计范围和要求

劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时

的对比而求得的。为了保证该项指标计算的准确性，确切反映劳动定

额的实际完成情况，必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内

容和范围加以明确。

（一）报告期产品产量的统计范围

如前所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量

（Q,）与该种单位产品现行工时定额（t）的乘积（Qlt.）Q在统计

完成定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间

范围上的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围。一般来

说，企业在统计产品产量指标时，只有合格的产品才能予以统计，废

品则不得计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考

察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。

在统计产品产量指标时，不是一律将废品排除在外，而是根据废品产

生的原因具体问题具体处理。

1、如果是为了反映员二、班组和车间的劳动效率，非因员工、班

组和车间过失而造成的废品，应统计在报告期产品产量内。这样做，

既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性，又能够充分反映

员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性。

2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发

生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不得计入产品产量。

也就是说完成程度指标计算公式中的分子项，只能是完成合格品的定

额工时，不包括废品工时。

（二）现行工时定额的内容

企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、

设备或工艺装备、原材料材质和规格，以及劳动和生产组织的变更，

会使产品现行定额不能适应生产的要求。在这种情况下，应追加或补

付时。这种追加或补付工时称为追加或补充定额，原工时定额则称为

基本定额。基本定额和追加定额或补充定额之和，是企业在特殊情况

下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况出现时，计算劳

动定额完成程度指标应注意两点。

1、计算员工、班组和主间劳动定额完成程度指标时，对非员工、

班纽和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品

工时定额之内。这样做才能真实反映生产员工的劳动效率，表明其完

成定额的能力6

2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充

定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企业。

这样处理才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。

十一、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平Q

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写垮训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获得员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查的

结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进行

分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务紧密结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

方案。

最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业在培训时容易“省略”

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并不是一句大而空的口号，

而是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不

断奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员二培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定垓训目标时不可或缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果只有一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才能知道自己的培训标准是

什么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点纽织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当困难的。因此,

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取得什么样的业绩、达到什么样的标准才是企

业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化

方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望C培训项目明确表

达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现知业绩方面应该达

到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清楚受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希望。这些希望包括组织希望受训者在培

训完成后能够做什么、组织希望受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希望受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定垓训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员二为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模；培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有很多技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显得愈加重要，通常，排序依赖

于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示出培

训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排序的基

本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落实

培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。良好的计划是成功的一

半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者

提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计划

要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培

训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以增

加，当然，主要是通过内部培训方式解决。

另外，培训主管要向部门主管讲清楚，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易出现各种各样的困难和问题。

十二、培训项目的设计与管理应关注的问题

一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求

是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工

的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过

程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身

组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析

管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，

分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。

二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯

洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自

我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和

满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员

工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战

略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层

次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技

能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当

肯定这一需求的正当性并给予合理引导。

十三、职业生涯规划的内涵与特征

一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定

一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的

事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、

教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序知方向作出合理安

排。职业生涯规划有以下特征。

1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生

发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维

方式及行为模式也都是千差万别的Q

2、开放性Q职业生涯规划的开放性特征主要表现在：

①充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，

包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中

其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。

②借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一

些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。

③适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以

一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部

客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查

结果适时调整。

3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理

预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分

析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而

使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。

十四、员工职业生涯规划信息的采集

企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。

（一）收集企业发展的各种相关信息

首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别

是人力资源管理活动方面的各种信息9组织方面的这些信息都与员工

职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和

十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后

五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企

业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术向技能专门人才的

候选人等。

其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的

信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升

迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发

布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质

需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职

业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升

迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能得到

升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组

织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。

（二）收集员工发展的各种相关信息

企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。

1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、

任职记录、健康状况等。

2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规

划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才

干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。

3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和

内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种

报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位

空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等c

4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、

绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意

度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文

化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教

育情况、家庭收入和支出情况等。

5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到

的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考

核结果、员工奖惩资料等。

十五、组织职业生涯管理的含义和作用

（一）组织职业生涯管理的含义

组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员

工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管

控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成

一致、有效结合的过程。

（二）组织职业生涯管理的作用

组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对

组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。

1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，

适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织

人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。

2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发

挥目身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其

自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于

员工处理好职业和生活的平衡性。

十六、员工职业生涯规划的准备工作

(一)分析员工职业生涯规划的影响因素

企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制

定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发

展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调

整。具体应从以下几个方面进行分析Q

1、个人方面Q

(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、

性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。

(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。

(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、

工作经验、职业生涯目标等。

(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等0

2、组织方面。

(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构

等。

(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升

迁政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

工作研究等。

(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、

员工关系、发展政策等。

(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。

3、环境方面。

(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的

政策、法律、法规等。

(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。

(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。

（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化

技术与管理的发展等。

（二）明确员工职业生涯发展的方向

员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以

下四种方式中作出选择。

1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方

向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。

2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得

提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。

3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然

后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管

技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。

4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技

工和高级技工，再发展到技师和高级技师。

（三）员工个入职业生涯规划的步骤

1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功

也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定

职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。

2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识

了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展

的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评

估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、

思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等

3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对

自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观

环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己

的影响等。

4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此,

职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至

少考虑几点；①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；③特

长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度。

5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相

同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明

确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。

通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展?

我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展?

6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业

目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有

效性和事业成败的重要标准°

7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了

关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括

工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。

8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可

以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就

必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。

修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动

计划和措施等。

十七、企业人员配置的基本方法

企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以

岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置C

假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不

同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对

人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，

此方法成本也较低。

1、列出了多位应聘者的综合测试得分。

2、如果假设岗位岗位闵位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为

要从这10人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法；由于其录用

决策的依据不同，录用结果也不同。

（二）以人员为标准进行配置

即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可

能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使

优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的

人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这

样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因

此常常是不可能的。

（三）以双向选择为标准进行配置

由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺,

因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位知应聘者两者之间

进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配

置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位

上：而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。

但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能

从总体上满足岗位人员配°

十八、企业劳动分工

（一）企业劳动分工的概念与作用

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，

使许多劳动者从事着不同但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要

层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。一般分工是按社会生产的

大类划分的，如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等。特殊分工

是一般分工的再分解、再细化，将上述大类分解成许多行业，如农业

可分为种植、林业、畜牧、渔业，工业可分为冶金、化工、机械等。

一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工。个别分工是

企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的

分工。个别分工是把生产、服务过程分解为若干局部的劳动，各个局

部的劳动既相互联系，又各自独立，具有专门的职能。企业的劳动分

工，正是建立在社会分工基础上的个别分工。

劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率具有极其重要的

作用具体表现在五个方面。

1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。这有利于劳动者较快

提高级熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率。

2、劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化.由于劳动

分工，劳动者长期从事一种工作。为了提高效率，劳动者必须要寻找

或设计制造出适应这种工作的专门工具。这样，通用工具就慢慢被专

用工具代替了。同时，由于专用工具从通用工具中逐步分化出来，又

促进了劳动的进一步分工。

3、有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。每个劳动者的劳动

能力和特长客观上存在差异。劳动分工形成的具有不同特点的局部劳

动，可以为每个劳动者提供与本人的劳动能力和特长相适应的工作。

4、劳动分工大大扩展7劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动

者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。

5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

（二）企业劳动分工的形式

职能分工。企业全体员工按所执行的职能分工，一般分为员工、

学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。这是企业劳

动纽织中最基本的分工，是研究企业人员结构、合理配备各类人员的

基础。

1、专业（工种）分工。它是职能分工下第二个层次的分工。专业

或工种分工是根据企业各类人员工作性质的特点所进行的分工。例如,

工程技术人员及管理人员可以按专业特点分为设计人员、工艺人员、

计划人员、财会人员、统计人员等；生产员工按从事生产工艺的性质

及使用工艺装备的特点进行分工，如机械制造业的工种有造型工、冶

炼工、锻工、车工、铳工、电工等。这类分工对有计划地培训人员是

非常重要的，同时也是研究每类人员构成的基础

2、技术分工。这是指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平

高低进行的分工。例如，技术人员分为助理技术员、技术员、助理工

程师、工程师和高级工程师。每个专业及工种的级别，应该规定相应

的业务能力和技术水平规范。进行这种技术分工，有利于发挥员工的

技术业务专长，鼓励员工不断提高自己的专业和技术水平。企业应使

各个技术等级的人员保持合理的比例，注意提高员工队伍的素质，以

适应企业不断提高生产经营水平的需要。

十九、成本效益评估

1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它包括

招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员

录用成本效益分析等。

2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘

工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招

聘工作越有效。

二十、招聘成本效益评估

招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是

指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价。招聘成

本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能

够使招聘人员清楚知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪

些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用，为企业节省开支。

二十一、笔试的特点

笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试

题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对

大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对

应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客

观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经

常使用的选择人员的重要方法。

笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企

业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法

进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞

争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

二十二、利用笔试甄选应聘人员的方法

由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息，企业不能

对应聘者进行深层次的了解，个人也无法得到关于企业更为全面的信

息，因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息,

以便企业进行录用决策，以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就

是选择方法之

（一）提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当

命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效果

如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试，还是

以招录员工和职员为目的的测试式笔试，其命题必须既能考核应试者

的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题

过难、过易都会影响其效果。

（二）确定评阅计分规则

各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。

若分值分配不合理，则总分数不能有效表示被测试者的真正水平，

（三）阅卷及成绩复核

在阅卷和成绩复核时，顾客观、公平，不徇私情。为此，应防止

阅卷人看到答卷人的姓名，阅卷人共同讨论打分的宽严尺度，并建立

严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等C

二十三、SWOT分析

（一）优势分析（S）

1、工艺技术优势

公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，

不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以

满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术°经过多年的技术改造和

工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进

的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综

合服务。

2、节能环保和清洁生产优势

公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重

从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过

程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，

提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续力口大环保投入，公

司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

3、智能生产优势

近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理

系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作

层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利

于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性

需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户

的服务能力。

4、区位优势

公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水

集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应

和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具

有独特的竞争优势。

5、经营管理优势

公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期

专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态

有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通

过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队,

形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、

营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求

和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供

了有力保障。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力不足

公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发

投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金

需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及

智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水

平、优化产品结构，增强自身的竞争力。

2、产能瓶颈制约

公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未

来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公

司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产

品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司

未来在国内外市场的核心竞争力。

（三）机会分析（0）

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

（四）威胁分析（T）

1s市场风险

(1)市场竞争风险

目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市

场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈c相关行业的重要

技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家

对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都

在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源

向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞