行业公司绩效管理手册（内部资料含操作模板）手把手教如何开展绩效管理

目录

第7分手册说明.......................................................................3

第二部分总则.......................................................................4

一、目的..........................................................................4

二、适用范围.....................................................................4

三、术语和定义...................................................................4

四、职责.........................................................................5

五、绩效管理原则.................................................................5

六、绩效管理模型.................................................................6

第三部分组织绩效管理指引.............................................................B

第四部分员工绩效管理指引.............................................................11

第五部分参考表单模板.................................................................16

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第一部分手册说明

一、手册的基本内容

本手册是公司绩效管理的基本文件，旨在提供绩效管理的系统指导，该手册一共包括五个部

分：

第一部分手册说明

第二部分总则

第三部分组织绩效管圉旨引

第四部分员工绩效管圉旨引

二、手册的发布

本手册经公司总经理批准后发布实施。

三、手册的调整和修订

公司应根据经营目标和内夕陪环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价,

并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。绩效目标与对应指标确定后，在一定时期内应保持相

对稳定。

手册的调整修订经公司总经理批准后发布实施。

四、手册的管理

本手册的发布和更新由公司人力资源部负责，解释权归公司人力资源部。

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第二部分总则

一、目的

规范和指导绩效管理工作，统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向、不断改进的管理氛

围，为薪酬决策、员工培训发展提供依据，促进公司和员工的共同成长。

二.适用范围

1.适用于公司各级组织与员工的绩效管理。

三、术语和定义

1.绩效：对于公司来说，绩效就是各级组织及员工的业绩表现，对特定个体来讲就是其工作任务的完成

情况与目标达成情况；绩效的衡量可以用"指标（控制什么）+目标（控制程度I'来表示。

2.绩效管理：通过考核人与被考核人之间针对应该实现及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目

标的共识；通过考核人与被考核人之间针对工作绩效和发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提

高工作质量，进而有效驱动个人、部门、系统、公司计划目标的实现。

3.组织绩效：即某一时期内组织（公司、分管系统、各部门）的工作任务与目标的达成情况。

4.个人绩效：是相对于组织绩效而言的概念，它主要指各级员工对各自工作任务、目标与职业行为表现

的达成情况。

5.绩效计划：是经考核者与被考核者双方确认，由指标、指标定义或计算公式、计分方式、数据来源、

目标、权重等多种要素组成的绩效考核表。

6.KPI:KeyPerformanceIndex,关键绩效指标，反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大

支持作用的绩效指标。

7.PPI:PlanPerformanceIndex,计划绩助旨标，反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效

端。

8.BPI:BehaviorPerformanceIndex,职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人

其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合性的绩效指标。

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四、职责

1.人力资源部

1）负责公司绩效管理体系的建立与维护，开展绩效工作。

2）确定公司目标，为组织绩效计划制定提供输入。

3）审核各级组织的绩效计划、组织绩效数据的真实性，确定其目标符合战略/上级要求。

4）审核组织、个人考核结果。

5）将确定后的绩效数据告知考核人。

6）汇总组织绩效与个人绩效考核结果，并按绩效管理办法计算员工绩效考核成绩。

7）接受绩效投诉，并调直、处理。

8）根据绩效考核结果，提出绩效奖惩建议，并与重点人员进行绩效沟通。

2.考核人

1）确定绩效目标，自上而下层层分解、落实到人。

2）确定考核指标，按流程和要求组织实施对下级的绩效考核工作，并通过绩效沟通和有效激励帮助

员工持续改善工作绩效。

3）根据员工的绩效表现和能力差异，提供相应的培训和培训机会，帮助员工提高绩效能力。

3.被考核人

1）主动参与绩效目标的确定。

2）正确认识自己的绩效表现^能力差异，积极参加培训和自我学习，改善工作绩效。

3）主动参与绩效沟通或按正常流程进行绩效申述。

4.绩效管理专业小组/绩效管理领导

1）评审绩效管理流程及制度文件。

2）评定KPI指标及绩效目标、权重。

3）评审管理层及各部门绩效考核结果。

4）评议员工申诉。

五.绩效管理原则

1.聚集关健原则：绩效考核只考关健性任务，而不是全面考核；常规工作纳入到专项制度管理范畴，按

专项制度的规定奖惩；绩效计划的考核项目控制在8个以内，以充分发挥绩效考核的指挥棒作用。

2.结果导向原则：只讲结果，不讲客观，以最终任务的完成情况评判绩效。

3.持续沟通原则：沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效评定、绩效反馈、绩效结果应用

等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进，考核人与被考核人对考核目标不应存在明显的分歧。

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4.绩效分享、激励有效原则：公司通过将个人绩效与组织绩效的关联，建立基于组织绩效、个人绩效的

绩效薪酬分享机制，以有效激励员工。

5.直接上级考核直接下级原则。

1）公司总经理由上级单位考核

2）管理层：由总经理考核

3）部门负责人：分管领导考核

4）部门内员工：

□）专业组经理由部门负责人考核。

b）专业组基层员工由专业组经理考核。

c）无专业组划分的部门由部门负责人考核部门内全体员工。

6.组织绩效与个人绩效适当分离原则：

1）即组织负责人的绩效不等同于组织绩效，组织负责人除了完成组织目标（组织绩效）外，还需进

一步关注团队建设、个人职业行为等个体指标（个人绩效）：

a）总经理绩效（个人绩效）=公司绩效（组织绩效）+个人职业行为绩效

b）分管系统领导绩效（个人绩效）=公司绩效（组织绩效）+分管业务绩效（组织绩效）+个人

职业行为绩效

c）部门负责人绩效（个人绩效）=部门绩效（组织绩效）+个人职业行为绩效

六,绩效管理模型

1.绩效管理模型是公司绩效管理模式的综合体现，公司通过战略与年度经营计划、日常工作计划（年度、

季度、月度）与员工职业行为的管理，一方面为组织、员工发出清晰的行动指引，另一方面也通过对

"三线"（战略线、计划线、行为线）指标的管理，来保证公司战略与管理意图的实现。

2.KPI、PPI与BPI的设立

1）KPI可分为定量与定性，主要来自三个方面，即上级单位对公司战略规划、公司年度经营目标、

部门职能。

-定量KPI:是能将KPI数量化的指标；定量KPI指标通常用非此即彼法、比率法、分段法、扣

分法来进行评分。

・定性KPI:是难以将KPI数量化的指标，它一般通过描述法来进行评分。

2）PPI则主要来自于分管领域、部门、基层岗位的季度重点工作计划，是对计划任务完成情况的考

核指标。

3）BPI则主要来自企业文化、管理目标对员工的要求。

4）每个年度开始以前，公司人力资源部组织修订《绩效考核表》、《KPI指标》、签订各层级《目标责

蹄》。

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3.考核内容、周期与权重安排

周期一季度考核半年度考核三季度考核年度考核

考核藕、

公司管理层(KPI+PPI)*100%(KPI+PPI)*80%+(BPI)

*20%

部门负责人(KPI+PPI)(KPI+PPI)*100%(KPI+PPI)(KPI+PPI)*80%+(BPI)

*100%*100%*20%

员工层（专业组(PPI)*100%(PPI)*100%(PPI)*100%(Z(季度PPI)/4)*70%

经理/基层员工）+(BPI)*30%

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第三部分组织绩效管理指引

1.组织绩效计划的设定

1.1.年度组织绩效计划设定

1）每年的11月初，公司总经理提出下一年度的经营构想，人力资源部于11月中旬在组织各分管

系统领导、各部门研讨的撤出上，制订公司组织绩效考核优化方案并修订《KPI指标》，提交绩

效管理专业小组讨论，以指导下年度绩效管理改进。

2）人力资源部于每年12月初下发年度组织绩效计划编制要求,组织制定分管系统、各部门的年度

KPI绩效计划，由绩效管理专业小组评审确定。

3）人力资源部12月底前组织年度绩效目标签书的签订会议，正式落实管理层的新一年绩效目标。

1.2.半年度/季度组织绩效计划设定

1）各系统分管领导根据年度KPI指标制定《分管系统领导绩效计划表》，明确“完成要求与标志”

于每半年度最后一个月20日前相应提交人力资源部。

2）各部门负责人在制定《部门季度绩效计划表》中，明确“完成要求与标志”于每季度最后一个

月20日前相应提交人力资源部。

3）人力资源部在审核系统半年度工作计划/部门季度工作计划的同时，同步审核半年度/季度绩效

计划的适合性，包括考核项目设置的合理性、重大项目有无遗漏、计分方式与数据来源的明确

与合适性、权重合理性等，并将存在问题与各分管系统领导、部门负责人进行沟通、修订。

4）半年度/季度绩效管理专业小组会上，评审系统/部门半年度/季度绩效计划的合规性，提出修订

意见，评审会明确《系统绩效考核表》、《部门绩效考核表》的相关事项。

5）考核人根据半年度/季度绩效管理专题会的结论，与被考核人进行绩效沟通，确认《分管系统考

核表》、《部门考核表》，提交人力资源部与半年度/季度绩效计划同步发布。

13组织绩效计划变更

1）人力资源部于每半年组织绩效管理专业小组会进行1次回顾，根据经营需要在公司年度计划范

围内进行必要的调整、变更。在对目标值进行回顾时，人力资源部应组织提供最近1-2个季度

的行业数据和部门业绩指标的完成情况。

1.4.组织绩效计划追加

1）公司针对年度经营、管理目标提出追加要求，人力资源部根据要求，组织绩效管理专业小组进

行业绩指标确定。

2.组织绩效督导

2.1.考核人应通过以下两种形式为被考核责任主体提供绩效督导，以提升被考核者的绩效与能力：

1）对目标和行动方案逐一对照分析，对于组织绩效的成绩，要给予充分的肯定和认可；同时，寻

求实际表现与目标之间的偏差。对于那些可能影响年度目标或其他偏差，开展经常性指导和反

馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的指标和目标。

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2）定期召开周例会、月度会、季度会等绩效专题会，即用正式会议的形式回倾组织绩效计划完成

情况、期间遇到的问题以及被考核者需要提高的能力；个人业绩和发展目标是反馈和指导的基

础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前，考核人和被考核责任主体都要回顾年初制定的

目标及行动方案。

2.2.人力资源部应跟进被考核责任主体的绩效计划实施情况，为被考核责任主体提供咨询、培训与资源支

持。

3.组织绩效考核

3.1.评分规范

1）绩效考核总分为100分，若有加分最高限制为120分，以80分左右的分数段（占员工总数的

60-70%）为合格分。

2）KPI与PPI计分规则：

a）KPI与PPI按照绩效考核表的计分方式、权重与说明中约定的例外条件进行计分。

b）指标中有双目标时，完成基本目标为80分，完成奋斗目标为100分。

c）指标若为单目标时，则完成单目标为100分。

d）单项指标若采用比率法计分，则最高分为120分（百分制），最低为0分。

3.2.绩效数据收集

1）人力资源部重点针对KPI考核，做好绩效数据搜集与管理，PPI考核中涉及的绩效数据由当事

人自行搜集、管理，人力资源部在考核中核实确认。

2）各部门、岗位人员负有提供与其职能职责相应的KPI、PPI绩效数据的责任。

3）人力资源部于考核周期前7日前下发《年度KPI绩效数据收集表》给各绩效数据提供者。

4）KPI数据提供者应设专门记事本或统计报表，以记录日常业务的各项数据，并于考核周期前5

个工作日向人力资源部上报KPI绩效数据。

5）人力资源部于考核周期前3日前完成KPI绩效数据汇总、审核并发送考核人。

6）各考核人在接到KPI绩效数据后，对绩效数据有异议的，应在接收到数据、证据之后的3日内

向人力资源部提出复查请求，3日内未提出异议的视为接受绩效数据。

3.3.季度/半年度组织绩效考核

1）每季度/半年度运营会后，被考核责任主体完成情况自评，并将考核表于29日前发送至考核人、

人力资源部。人力资源部根据《KPI指标数据收集表》填写各被考核者的绩效考核表，下发给

考核人进行KPI考核打分。

2）考核人根据人力资源音隰供的KPI考核表，进行KPI评分，同时审核被考核责任主体计划完成

情况，进行计划完成率打分，在与被考核责任主体沟通后确定其季度/半年度考核总分，于5m

前将季度/半年度考核表上报人力资源部，人力资源部组织绩效管理专业小组审查被考核者的季

度/半年度考核情况。若有重大偏差，则人力资源部应与高层、被考核责任主体进行沟通，必要

时可要求重新评估；无重大问题人力资源部则编制季度/半年度组织绩效汇总表报送总经理审枇

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签发，季度/半年度组织绩效考核结果备案人力资源部。

3.4.年度组织绩效考核

1）人力资源部根据收集的年度组织绩效数据，填写各被考核者的KPI、PPI,于1月3日前下发给

考核人进行年度绩效考核。

2）考核人根据人力资源音隈供的KPI、PPI考核表，进行KPI、PPI评分，并与被考核责任主体完

成绩效面谈、考核结果确认，于1月5日前将考核表提交人力资源部。人力资源部汇总编制年

度组织绩效报表报总经理审批，年度组织绩效考核结果备案人力资源部。

4.组织绩效考核结果应用

4.1.与阶段性绩效计划比对分析，提供调整优化建议。

4.2.为企业运营管理提供数据支持，为绩效管理目标值设定提供依据.

4.3.为企业培训基础分析作信息支持。

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第四部分员工绩效管理指引

1.员工绩效计划设定

LL年度个人BPI绩效计划

1）人力资源部每年在11月进行绩效考核改进检讨时，同步检讨BPI指标状况，调整部分BPI指

标，编制下年度个人绩效BPI考核方案，与组织绩效计划合并提报绩效管理专业小组评审，总

经理审批后下发执行。

1.2.季度员工绩效计划设定

部门负责人、专业组经理（包括非主持工作的部门副职1基层员工的BPI考核根据年度指标分

解执行。

1）专业组经理：专业组经理（包括非主持工作的部门副职）提出岗位季度PPI绩效计划，经部门

负责人审核、沟通后确认。

2）基层员工：员工提出岗位季度PPI绩效计划，经部门负责人审核、沟通确认。

2.员工绩效督导

2.1.员工绩效督导

1）考核人应通过以下两种形式提供绩效督导，以提升被考核人绩效与能力：

a）经常性指导和反馈。

b）定期召开周例会、月度会、季度会等绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计

划完成情况、期间遇到的问题以及需要提高能力。

2.2.人力资源部应跟进被考核人的绩效计划实施情况，及时为被考核人提供咨询、培训与资源支持。

3.员工绩效考核

3.1.评分规范

1）绩效考核总分为100分,若有加分最高限制为120分，以80分左右的分数段（占员工总数的

60-70%）为合格分。

2）PPI指标计分规则：

a）PPI按照绩效考核表的计分方式、权重（即百分制下的分数）与说明中约定的例外条件进行计

分。

b）指标中有双目标时，完成基本目标为80分，完成奋斗目标为100分。

c）指标若为单目标时，则完成单目标为100分。

d）单项指标若采用比率法计分，则最高分为120分（百分制），最低为0分；

3）BPI指标采用5级5分制，即每个指标最高为5分，考核人可参照《BPI—职业行为填写说明（基

层）》、《管理能力填写说明（中高层）》进行评分：

a）评分只能是整数。

b）对打4分与5分或2分以下的，考核人均要结合具体事件给以说明。

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4）考核人应根据绩效计划与考核要求，客观、公正进行绩效打分。

3.2.绩效数据收集

1）PPI考核中涉及的绩效数据由当事人自行搜集、管理。

2）BPI考核中涉及的绩效佐证信息由考核人提供。

3.3.员工绩效考核

1）季/半年度员工考核

a）管理层半年度绩效考核由人力资源部于半年度考核期的次月7日前完成。

b）部门负责人季度绩效考核结果由人力资源部于半年度考瞬的次月7日前完成。

c）其他员工季度PPI考核（针对基层员工、专业组经理）

■专业组经理（包括非主持工作的部门副职）于每季度考核周期次月的3日前填写《专业经

理绩效考核表》，进行绩效自评，并将考核表于5日前发送到部门负责人，部门负责人在

审核员工自评的基础上，对员工进行考核评分，并于员工进行绩效面谈，确认绩效考核成

果，于7日前上报人力资源部。

■基层员工于每季度末后3日内填写《普通员工PPI绩效考核表》，进行绩效自评，并将考

核表于5日前发送至考核人，考核人在审核员工自评的基础上，对员工进行考核评分，并

于员工进行绩效面谈，确认绩效考核成果，于7日前上报人力资源部。

■人力资源部审核PPI考核情况，有重大出入的应与考核人和被考核人进行沟通，必要时可

要求重新评估，采用强制分布排序，以培养绩效导向的文化，促进绩效目标实现。

d）人力资源部汇总审核各级员工的考核结果，并编制员工考核报表，经分管领导审核后，由总

经理于考核周期次月10日前签发。

2）年度员工考核

a）人力资源部于年度最后一个月25日前统一组织各级考核主体的BPI考核，，责任主体填写

《BPI考核表》，进行BPI自评，于1月3日（旧假日顺延）前上交考核人，各级考核主体将

年度KPI、PPI、BPI考核结果经分管领导审核后，于1月7日将绩效考核表交人力资源部。

b）管理层、部门负责人年度考核结果为年度KPI组织绩效结果+个人管理能力BPI考核结果，

年度组织绩效考核结果由人力资源部于次年度第一个月7日前报备人力资源部。

c）专业组经理、基层员工年度考核结果为'PPI/4+BPI,PPI、BPI考核结果由部门负责人于7

日前上报人力资源部。

d）人力资源部汇总审核各级员工的考核结果，并编制员工考核报表，经分管领导审核后，由总

经理于考核周期次月10曰前签发。

4.绩效面谈

1）绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，

也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。

2）绩效面谈的频率：每月考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈，因各种原因不能及时进

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行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。

3）面谈内容包括：对被考核人上个考核期工作、行为的评价，未来工作目标；肯定过去的成绩，

指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性

需求。

4）季度考核与年度考核结果确定后，直接考核人要与被考核人进行绩效面谈，将考核结果及时反

馈给员工本人，填写《绩效面谈和改进计划表》提出改进意见和建议，帮助被考核人制定改进

措施。

5）考核原则上不进行普员面谈，可针对如考核为S-卓越、C-待改进、D-不合格的进行绩效面谈，

将考核结果及时反馈给员工本人，对考核结果为C-待改进、D-不合格的，填写《绩效面谈和改

进计划表》提出改进意见和建议，帮助被考核人制定改进措施。

5.绩效申诉

1）申诉内容可包括：未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；拖延考核；考核结

果缺乏客观、公正性等等。

2）被考核责任主体对绩效考核结果或执行过程有异议，有权在得知考核结果3个工作日内填写《绩

效考核申诉表》，可按其管理关系向人力资源部或隔级领导申诉。

3）申诉受理人应在受理后3个工作日内了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定,

将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。必要时可由绩效考核小

组进行裁决。

4）按程序申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人的考核结果，调整后的结

果为最终结果。

6.员工绩效结果计算

1）季度/半年度和年度总体绩效的计算

a）季度绩效计算

■部门负责人（包括主持工作的副职）二部门绩效*100%

■专业组经理（包括非主持工作的副职）=部门绩效*20%+岗位PPI*80%

■基层员工=岗位PPI绩效*100%

b）年度绩效计算

■总经理：年度总体绩效=公司绩效*80%+BPI绩效*20%

■各分管系统领导：年度总体绩效=公司绩效x20%+岗位业务绩效x60%+BPI绩效*20%

■部门负责人：年度总体绩效二部门绩效*80%+BPI绩效*20%

■专业组经理（包括非主持工作的副职）：年度总体绩效二部门绩效*20%+岗位PPI绩效

*50%+BPI绩效*30%

■基层员工：年度总体绩效:岗位PPI绩效*70%+BPI绩效*30%

2）绩效等级评定

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a）部门绩效考核等级由部门绩效考核得分决定，部门绩效考核等级进行强制分布，具体等级、

得分、绩效系数对应关系如下：

考核等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格

80<70<

绩效得分90<M<10060<M<70M<60

M<90M<80

绩效系数1.51.21.00.80.6

b）个人绩效考核等级根据所得分值，仕确保考核等级合理分布的前提下进行强制分布，原则上

分布比例如下：

考核等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格

80<70<

绩效得分90<M<10060<M<70M<60

M<90M<80

分布比例不超过20%60%-85%不低于15%

注：分管系统内员工少于10人时，可适当调整分布比例

说明：①以下人员考核等级不能为S和A:因假期等因素，在一个考核周期内出勤率不足1/3

的员工；在考核崛内出现重大过失及出现其他不应评为S和A的情形。

②考核周期内发生工作调动的员工，原则上由调入部门进行考核，但不纳入部门的强制分

布范围，调入部门可征求调出部门对该员工的业绩评价意见。

7.绩效考核结果应用

1）绩效工资计取

a）绩效工资/奖金的比例，根据《公司工资管理制度》执行。

b）管理层与部门负责人绩效工资

■管理层与部门负责人应得绩效奖金总额;个人标准绩效工资（年度奖金）*个人绩效系数

c）专业组经理（包括非主持工作的部门副职）及以下员工绩效工资

■为体现团队导向原则，建立以部门绩效为基础的分配方法，员工的季度绩效工资一方面取

决于个人绩效，另一方面取决于部门绩效。

■以部门绩效系数核算部门员工季度绩效工资总额，即部门季度绩效工资总额;部门员工季

度标准绩效工资总额*部门季度绩效系数。

■部门员工个人的季度绩效工资按具绩效占部门的比例进行分配，即员工个人季度绩效工资

总额二部门员工季度标准绩效工资总额*（个人季度标准绩效工资*个人季度绩效得分）/W（个

人季度标准绩效工资*个人季度绩效得分）。

2）职业发展

■对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能。

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■了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工实

现该目标应该发展的技能。

■在新的绩效计划中，制定能力提升的目标。

■耐心向绩效结果不理想的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上发展，是

否需要培训或调整职业发展规划。

3）企业培训

■培训是注重企业发展和未来绩效提高的方式，分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同

的发展需求和所需支持，并按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求。

■汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定某公司年度培训计划。

■在考核人与被考核人的业绩评估过程中，考核人应该分析目标未实现的原因哪些是由于员

工的技能造成的。人力资源部汇总并归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的若

训需求纳入年度或下期培训计划中。

■协助各部门制定并实施培训计划。

■了解员工培训需求，评估培训成效。

4）组织发展

■如果员工的低绩效并不是由于能力，动力，资源等因素导致，那么进一步探讨是否由于组

织架构设计的不合理。

■可以考虑的角度为职位设置、部门设置、汇报层级、管理跨度等等。

■组织绩效的责任主体应与人力资源部及其它相关部门共同探讨解决方案。

5）编制配置

■总结哪些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工。

■分析当前的人员配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目标实现。

■对人员配置作出新规划，决定是否需要增/减编制，或调整岗位类别。

6）人员配置

■绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩效，高潜质员工在哪些岗位

上，以及员工所在的位置与能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助

公司管理层作及时调整。

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第五部分参考表单模板

职业行为绩效BPI评分标准

达到基本要求3分，没有•达标或出现扣分行为的相应给以扣分（1分为扣分单位），达到公

评分说明

司规定的理想要求给予4-5分，最低分为。分。

评估指标评估等级行为指标

基本能领会领导的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，很少

基本要求3分

需要督促，指导。

能掌握工作的前提，并有效地进行，预测过失的可能性，并想出预防的对策.

执行力加分表现4-5分能充分理解上级指示、意图，根据公司原则把握更杂事件状况，随机应变，结

果也令人满意。加分后最高得分4-5分

工作技能不熟练，错误率较高，密要经常性的督促：工作计划性不强，预见性

扣分表现2-0分

较差，对工作的整体流程不熟悉，导致工作进度、质量的欠缺。

关注内外部顾客的需求，提高工作质量，提供岗位职责必要的服务。主动积极

基本要求3分

地与其他部门协调，尽量多做灰色地带的工作，主动提供服务。

主动与内外部客户进行沟通，了解客户的需要，针对需求改良改进工作流程方

客户意识加分表现4-5分

法。以顾客利益为中心，能主动协助上级和同事全面建设良好的服务氛围。

团队配合时主动性较差，服务意识不强，工作进度、质量对客户造成不利即

扣分表现2-0分

响，有客户有效投诉情况。

根据工作职责要求，基本完成工作目标，不需上级督促，根据工作标潴完成工

基本要求3分

作目标，兢兢业业，仔细认真地对待工作，避免过错的发生。

表现出高度的责任感，对工作投入极大的热情，能够承担高强度的工作任务；

贵任心加分表现4-5分世好本职工作的同时主动承担灰色地带的工作，重视团队配合、带动团队绩效

的提升。

工作错误率较高，完成时间拖沓，有推卸责任的倾向。工作中有明显的本位主

扣分表现2-0分

义现象，拒绝承担本职工作以外的公司义务。团队合作表现不积极。

做事符合公司制度规范的要求，行为符合公司行为准则,没有行政违规的记录

基本要求3分.服从公司的有关决议、安排，以身作则，并带动周围同事服从公司的规定，

创造良好的工作氛围。

纪律表现

加分表现4-5分受到公司表彰的给予加分。

扣分表现2-0分扣分项，有违规现象给予扣分。

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管理能力绩效BPI评分标准

达到基本要求可得到基准分数（3分），没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分

评分说明（扣分以1分为扣分单位）,达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为聆

予加分（加分以1分为加分单位）。在评分时要求考核人对加分或扣分超过1分的情

况均要结合具体事件给以说明。最高分为5分，最低分为0分。

定义评估等级行为指标

减分表现不遵守承诺：漠视职业准则，对个人行为不加以约束；损害企业形象和企业利益

诚实守诺：诚实地做出可行的承诺.并按承诺执行：当因无法预测的原因而推迟

诚实守诺，严3=基本要求

格遵守企业行时，坦诚地与其他人沟通，并寻求实现承诺的方式

诚实可信为准则，捍卫恪守职业准则：参照职业准则约束自己的行为，不做与职业准则相违背的决定和行

4=良好

职业道德,表为：清晰地判断行为的正确与否，并坚决拒绝错误的行为

现高标准的品

直言不讳：在关乎原则是非的讨论前捍卫正确的标准：发现他人错误的行为时，且

德水准

5=优秀:不讳地指出并帮助改正：积极维护企业的形象和利益，坚决制止损害企业形象和

利益的行为

定义评估等级行为指标

缺乏实现目标的紧迫感：在执行的过程中不关注或忽视最终目标的实现：然乏对目

减分表现

以目标为导向标的枳极计划，-一味地等待指令

的坚定态度，

3=基本要求快速响应：表现出实现目标的紧迫感：快速响应，不拖沓

目标导向枳极对目标进

以目标为重：不将精力花在质疑目标.匕一目目标确定，即坚定地向目标努力：不

行计划和管4=良好

理,为目标进因缺失资源、缺乏支持、困难而放弃对目标的追求，为目标竭尽全力

行不懈努力实现目标；清晰地辨认实现目标的关键因素.有效调动和安排实现目标所需要的资

5=优秀

源：对过程进行跟踪和监督，在必要的情况下及时调整计划，以保障目标的实现

定义评估等级行为指标

独来独往，不融入团队；只关注个人目标，不愿为他人的目标提供帮助和合作；忽

进行卓越的团减分表现

队合作,主动视共同目标和共同利益

开放地进行有有效沟通：积极主动地与他人进行沟通；宜接、清晰地表达，言之有物；坦诚开放

3=基本要求

效的沟通，倾地与他人沟通，倾听他人的观点

团队协作听他人的意见敢洽团队关系：换位思考，理解他人的想法和困难；与他人分享信息与经验，以提

4=良好

和观点，积极升团队的工作表现

分享信息，共协作共赢：不以流程作为阻碍部门合作住借口，在介作中我现出良好的服务意识；

同协作以达到面对流程间的矛盾，或者流程不清的情况下，积极与相关部门进行沟通，以提升工

5=优秀

共嬴的满意结作效率：问题面前，不是寻求贡任追究，而是与他人共同寻求建设性的解决方案，

果以达到共赢的结果

定义评估等级行为指标

视部属的成长为威胁：事事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励；“以

减分表现

罚代管”，不指导如何改进：以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象

客观评价：尊重和信赖下届：倾听下属的个人职业期望，向下属讲明组织对其的职

愿意主动花费3=基本要求业期望：设定职业成长标准,比照标准.客观评价部属差距：在目标•致的前提

时间和精力培下，尊无和理解下属差异化行为方式

育部属，营造针对性指导：关怀部属，乐于倾听和沟通，倡导民主，汇集众议订立绩效和行为期

部属培育出一个学习型里：为下属完成工作目标提供具体的指导和资源支持：定期沟通下属绩效与能力提

4=良好

、工作型、快外状况，给予“建设性'’反馈意见并共同制定改进计划：以积极开放的心态面对下

乐型的工作氛属特质的多元化，发现和欣赏其独到之处

困提供空间和平台，枳极为卜属安排有针对性的比践机会和培训项目，给予充分空间

施展才华：针对属下能力短板，安排特别项目（或者特别任务），有针对性地帮助

5=优秀

其能力迅速提升：善用部属的差异，在恰当的时间和情境下发挥其独特的作用和躯

力，更好的达成目标

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管理协同度评价表

考核日期考核对象考核人

说明：

◊考核人根据该岗位的工作内容，综合考核对象对工作的执行效率、效果，作出评分；

O评分范围为：20To0分，共计五档。

评价分值

序号评价内容权重

20'40'60'80'100'

1完成职责工作时的预见性（提前发现问题、解决问｝20%

2工作的效率、准确和及时性情况20%

3工作结果中体现的专业品质10%

4工作方式方法的科学得当性10%

5上级领导交办工作成果的显著性40%

得分总和

评价意见

被考核人签字：日期：

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内部客户满意度评价表

接受反馈组织:填写人：评价周期:至

说明：

1.此表仅用于了解您所在的部门对强相关部