公司财务战略规划

北京企业财务战略计划一、财务战略计划背景（一）财务管理面临挑战和机遇在严峻内外部环境下,企业财务管理亦面临着巨大压力和挑战。在业务模式以及三项资产管理上、信用管理等业务实施上存在不足,造成财务管控压力较大。企业资金成本意识微弱,应收账款规模连续上升,资产负债率居高不下,资金压力增加。在企业转型升级和提升精细化管理形势下,财务管理面临着转型要求。第一,管理层和业务部门越来越意识到财务管理关键性,要求财务参与到业务评审、协议评审、投资评审等步骤,为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二,在目前严峻经营形势下,财务部门应以价值发明为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三,企业已将“一体两翼”、产融结合作为战略关键,未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新要求。（二）财务管理存在关键问题和微弱步骤1.财务管控模式有待明确。企业管控模式要向“战略管理型”转变,配合企业整体管控模式调整,财务管控模式有待重新梳理。企业总部财务职能更多围绕在会计核实和日常事务上,管控中心功效发挥不足,对风险监控和防范有所疏漏。2.业财融合和决议支持有待加强。财务管理职能过于集中在核实端,还未贯穿交易处理全步骤,需要前置管理,对于过程风险控制缺乏有效手段;对于企业重大事项决议参与程度比较低,决议支持手段不足,难以提供高质量信息。3.资金管理相对被动。子企业在属地金融机构信用和融资能力不强,同时,现在业务资金计划估计不正确,审批步骤长,效率低,影响了总部对于总体资金需求提前预判和计划正确度;企业目前资金链担心,兑付压力大,制约了开展资金运作和资源优化配置空间。4.财务内控体系有待完善。传统资金型业务反应出企业在财务内部控制步骤,如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺点;各财务管理活动间关联度不足,难以形成闭环管理;部分步骤流于形式,程序繁琐而且效率低,难以真正实现对财务风险有效控制;部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄,财务人员对于业务风险和会计职业道德风险认识不足,不利于形成有效财务内控环境。5.财务基础工作有待扎实。因为二级单位在业务模式标准化方面还未进行规范化统一,会计处理需要依靠会计人员职业判定,造成对相同交易业务存在不一样会计处理方法;同时,企业还未建立基于标准化业务模式统一会计核实规则,需明确核实依据、核实时点、核实方法,并满足管理汇报需求。另外,财务系统现在没有客商辅助核实,造成数据提取效率低,提取项目数据时需要大量手动调整和干预,造成财务关账、报表报送、考评数据提供耗时较长,信息报送质量不高,降低了会计信息时效性和正确性。6.全方面预算管理体系有待完善。预算编制缺乏源头业务计划支撑,成本费用定额还未固化到预算模型中,预算编制和审核缺乏充足依据;预算偏离经营实际。同时,预算实施监控欠缺信息化手段来实现刚性控制。7.税务计划及税务风险管理待加强。企业税务管理关键围绕税务申报展开,税务计划工作还未开展;企业税务风险意识微弱,对于发生税务风险事件,缺乏有效应对,税务风险识别、预警及通报机制不完善;没有建立税务法规共享和交流平台。8.财务团体建设亟待加强。财务关键岗位职员比较少,对财务机构稳定性和工作质量产生较大影响。在财务人员配置方面,财务人员大师精力投入在基础会计核实工作,管理会计岗位及人员配置不足,财务梯队建设、人才培养机制上也有待完善。9.财务信息系统集成及应用水平有待提升。现在财务核实基础相对较弱,没有建立项目辅助核实体系,更无法实现合并报表自动生成等。造成终端用户系统统计数据难度大,效率低、犯错率较高,降低了会计核实正确性和内部控制有效性。二、财务工作计划发展愿景和目标发展愿景:以战略为导向,以诚信为基础,以合规为前提,以恪尽职守为己任,以引领价值发明为目标。发展目标:推进实现财务管理功效由会计核实向引领价值发明转变,财务管控模式由相对分权型向合适集权、集分结合型管控转变,财务人才队伍由会计核实型向管理会计型转变。1．财务管理功效由会计核实向引领价值发明型转变。发挥财务作为业务伙伴和教授中心作用,更多地深入业务步骤,帮助业务决议、正确反应业务、高效配置资源、控制财务风险、推进业务优化,提升财务管理发明价值水平。2．财务管控模式从相对分权型向合适集权,集分结合型转变。在财务垂直管控时,总部财务部发挥管控中心和教授中心功效,负责政策制订、政策解释、资源调配、检验评价和内部咨询,二级单位财务部负责政策细化、政策实施以及发挥业务伙伴功效,提供贴近业务端价值分析,支持业务发展。3．财务人才队伍由会计核实型向管理会计型转变。互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领价值发明、业财融合等都对财务人员技能提出新要求;伴随企业营业规模快速增加、国际业务团体组建、杭州霖诺收购,业务结算量和对财务人员专业技术水平均会有较大提升,现有传统核实型财务人员已不能匹配现在业务结构,财务人员领导力、产融结合知识、财务信息系统应用技能、税务计划能力、管理会计建模能力以及对企业关键业务及盈利模式深入了解成为财务管理技能关键支撑。迫切需要与时俱进,打造优异复合型财务团体,提升财务人员综合素质,提升企业财务管理整体水平。4.推进产融结合进程,经过资本化运作护航企业转型。整合系统内外资金及其她资源,统筹金融业务发展。收购基金企业,引入社会资本参与企业发展投资,拓宽融资渠道,优化资本负债结构。经过基金平台,向商贸物流、产业实业相关业务进行投资,助推主业转型发展。深入加强资金集中管理,合理有效配置资源,提升资金使用效率。经过项目评审会机制有效防范业务风险,经过财务杠杆作用引导,向符合企业整体发展战略、盈利能力强优势业务进行资金倾斜。条件含有情况下经过直接融资如发行短期融资券等方法,降低融资成本、增加资金收益。5.完善财务人才管理体系,加强人才培养和发展一是建立财务人员整体计划和职业发展计划。对企业财务人才进行系统梳理,结合企业发展需要,建立财务人员整体计划,对财务人员数量配置、关键能力、技能要求需求等进行合理计划,逐步提升管理会计人员百分比,在能力要求上对会计核实人员和管理会计人员进行区分,从事会计核实人员以熟练掌握与本职员作相关政策要求、专业技能,从事管理会计人员则需要深入了解企业业务步骤,掌握企业管理知识,能够熟练利用管理会计工具能力,含有文字表示、沟通协调、综合分析和汇报综合能力素质。建立财务人员职业发展双通道,细化财务人员在各个职业发展阶段上关键能力要求和晋升条件,并与人力资源部进行沟通,推进其落实。实施财务责任人轮换、关键人员交流学习等。同时,指导每个财务人员结合岗位要求和本身经验、能力等条件建立个人职业发展计划,并定时进行教导和调整,使各财务人员明确自己职业发展路径和机会,从而有效推进财务人员自我提升和绩效改善。二是优化财务人才选拔机制。明确财务人才选拔标准,针对岗位职责和对人才能力素质需求,建立各岗位任职标准。拓宽财务人才选拔渠道,包含内部推荐、社会公开招聘和猎头企业等多个方法。优化人才选拔程序,确保选拔标准、过程以及结果公开、透明。从外部市场引入高素质人才时,给予有竞争力市场化待遇。三是完善财务人才培养机制。结合财务人才类型、人才层次差异,建立财务人员分类培训机制,划分培训类别,如新职员培训、业务普及培训、专业技能培训、管理能力培训等。结合财务人才需求类型,增加与管理会计相关培训内容,关注财务分析、绩效评价以及全方面预算等相关内容;针对财务人员不一样职业发展计划、高低岗位等级特点,相关键地提升其专业能力和素质要求。四是完善财务人员考评激励机制。完善财务人员绩效考评,首先结合各岗位具体职责和工作任务来设计岗位绩效考评指标和评价标准,定量指标和定性指标相结合;其次