项目计划和控制(项目管理教材)超强的pmp资料项目经理必看

工程方案和控制HPE&GDCC课程目标2025/4/102什么是工程管理？2025/4/103Thinking以下哪些可以作为工程运作1.登月方案2.造原子弹3.拍电影4.挖英法隧道5药品开发6.开发操作系统7.开发一个应用系统8.给系统界面改个颜色9.处理5个要求修改密码的helpdesk关键点：独特性独特性是对工程实施者而言，意味着风险，这种风险是日常工作方式所难以处理的需要考虑的一些外部因素工程利益相关者组织结构工程约束与特性可用的方法工程利害关系者Stakeholder项目组项目管理团队项目经理执行组织（项目发起人）：高级管理层职能经理项目sponsor客户/用户其他有影响的人PMO积极参与工程，或者利益因工程的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。他们会对工程的目标和结果施加影响。！找出所有利害关系人！定义权责2025/4/106工程和组织的关系–组织结构1职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员总裁职能式组织工程式组织工程协调工程协调2025/4/107工程和组织的关系–组织结构2职能经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁平衡矩阵组织弱矩阵组织职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁工程协调2025/4/108工程和组织的关系–组织结构3项目经理主任项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁项目经理项目经理职能经理职员职员职员强矩阵组织2025/4/109组织结构影响职能式矩阵式项目式优点缺点改进了工程经理对资源的控制跨职能的协调管理控制更复杂多头领导，潜在的冲突沟通复杂指挥路线明确，效率高专业性强局限在单个只能领域，缺乏跨职能的沟通工程经理缺乏对资源的控制工程经理对工程完整的控制团队对工程的忠心更有效的沟通工程团队成员没有“家〞的感觉缺乏专业训练2025/4/1010约束工程管理的要素时间本钱Reqt.Product质量范围2025/4/1011工程类型不知道做什么知道要什么知道怎么做不知道怎么做登月工程拍电影咨询工程应用开发系统实施挖英法隧道开发操作系统可用的方法组织工程管理框架工程管理方法工程领域方法本次课程范围工程管理中的九大知识领域集成管理本钱管理范围管理质量管理人力资源管理时间管理沟通管理风险管理采购管理2025/4/1014工程管理中的过程组2025/4/1015工程管理中的过程组〔续〕2025/4/1016工程管理中的过程组PlanningSOWWBSClosureInitiationExecution&ControlScheculeRiskManagementBudgetSCurveCostControlPlanDoActionCheckPDCASCMRCF(变更申请)技术负责人记录工时系统分析员接受ECP(成本评估)接受（签字）DCR(设计变更表)拒绝客户助理CCPResourcePlanOrganizationTeamCommunication产品项目完成移交阶段运作开始项目评审CloseprojectStandard/GuidelineQualityAssuranceQualityControlProductInitiation2025/4/1017工程管理中的过程组〔续〕规划控制执行启动收尾2025/4/1018九大知识领域和五个过程组集成范围时间本钱质量人力资源沟通风险采购范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算费用估算费用预算费用控制人力资源规划团队管理团队组建团队建设风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划采购规划合同管理询价卖方选择发包规划合同收尾项目管理计划变更控制执行项目收尾项目章程初步范围说明书监控质量规划质量控制质量保证沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/1019工程经理技能的要求〔84%〕〔75%〕〔72%〕〔68%〕〔59%〕〔46%〕2025/4/1020回忆什么是工程管理工程的三个特点工程和组织的关系职能式、工程式、矩阵式约束工程管理的要素范围、时间、本钱什么是工程利害关系人找出所有关系人，定义职权工程管理中的九大知识领域。范围、时间、本钱、质量、人员、沟通、风险、采购、集成工程管理中五大过程组初始、方案、执行、监控、关闭工程经理应该具有怎样的素质最重要的是沟通2025/4/1021工程启动目录工程章程工程初步范围说明书启动会议〔Kickoffmeeting〕工程启动前的准备。〔案例分析–工程启动书〕2025/4/1023工程章程工程章程是正式批准工程的文件。该文件授权工程经理在工程活动中动用组织的资源。工程章程根本上就是将经营需要，上工程的理由，当前对客户要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、效劳或成果形成文件。2025/4/1024工程初步范围说明书工程范围说明书确定了工程的范围，即需要完成的诸种事项。包括：工程与产品的目标产品或效劳的要求与特性产品验收标准工程边界……2025/4/1025工程启动前的准备确定工程的相关人员准备好工程章程重预估结果准备high-level方案，制定Milestone和交付物确定资源的需求和依赖条件……2025/4/1026启动会议〔Kickoffmeeting〕参与人员管理层代表工程经理及其他高级工程成员其他工程利害关系者代表主要议题：申明工程目标和范围工程经理的权力范围工程需求和基准方案沟通管道会议上不讨论工程细节取得所有相关人员的认可和承诺〔Commitment〕2025/4/1027工程估算工程估算为工程报价和工作方案安排提供重要依据估算内容产品规模,工作量,工期安排和资金本钱估算–When?编制工程建议书(RFP)工程启动Projecttransition工程方案Projectplanning明确需求AfterRequirements完成详细设计AfterDetailedDesignAsrequired(Changerequest,Re-estimationtrigger)2025/4/1029

估算活动

Objective:Toarriveatreliableestimatesfortheprojectsize,effort,costs,schedule,andresources.EstimationworksheetsCheckpointReviewtemplatefilledupMeasuresEffortestimateSizeestimateScheduleestimatesCostestimateNumberofrevisionstoestimatesEffortexpendedinestimationactivitiesReviewofestimatesbypeers/expertsApprovalofestimatesbyPM’sRMEntryCriteriaRequestforProposal(RFP)receivedRe-estimationtriggersInput(s)EntryValidationOutput(s)RFP/Proposal/Contract/StatementofWork(SOW)Hand-offSummarySignedPresalestoPMtransitionchecklistServiceLevelAgreementApprovedChangerequestAssumptions&constraintsRiskManagementPlanOrganizationHistorydatabaseKnowledgeManagementPortalTasksExitCriteriaEstimationworksheetsareapproved/baselined2025/4/1030估算步骤RequirementsorSOWEstimateSize,Effort,ScheduleandCostReviewandapproveeffortestimatesRevisitestimatesattheendofeveryphase.ClassifytheprojectandidentifythemethodEstimateSizeEstimateEffortHistoricalDatabaseEstimateScheduleEstimateCostDetermineResourceNeed

CostDataIdentifyEstimationteamDrawupthescheduleApplyconstraints(resources,deadlines)AdjustScheduleReferenceOrg.HistoryDBEstimationEffortafterReuseReusePortal2025/4/1031基于WBS的估算工程经理建立详细的WBS对于每个工作包进行独立估算Pros精确度比较高易于跟踪Cons工程早期，任务未必能够被细分收WBS的划分质量影响比较大WBSSample:2025/4/1032建议让任务负责人充分参与估算过程。安排两个以上的独立估算，有条件的可用多种估算方式进行交叉验证尽可能参考类似工程的信息和组织过程能力基线工程过程中进行屡次估算，逐步细化。每个阶段结束后都重新进行估算。充分考虑非工程活动带来的工作量，如评审活动，SQA活动等，培训活动对于不熟悉的工作任务，采用三角估算。对估算结果进行风险分析2025/4/1033影响任务进度的主要因素用户特定的日期要求人员技能资源可用性任务之间的关系估算–进度2025/4/1034StandardManpowermonthlyratesarecompany-specific

TypicallywouldbecalculatedasSalary+Overheads+MarginsProjectCostiscalculatedasasumofManpowercost=(No.ofresources*Months*StdRate(forthatlevel)summedupforalltheresources)HardwareandSoftwarecostsasapplicableCostforprojectspecificTrainingTravelandlivingcost(Numberoftrips*Persons*Cost+perdiem)估算–本钱2025/4/1035回忆工程章程正式批准工程的文件，授权工程经理工程初步范围说明书目标、特性、验收标准…..启动会议〔Kickoffmeeting〕参加人员、议题工程估算2025/4/1036工程方案目录工程管理方案〔案例分析–工程管理方案〕范围规划。时间规划。人力资源规划。沟通规划。风险规划。〔案例分析：风险规划书〕质量规划。〔案例分析–质量规划书〕软件开发工程特定的其他方案。2025/4/1038工程管理方案2025/4/1039工程管理方案综合的方案，包含多个分方案。通过整体变更控制，得以更新与修改。记录了执行、监视、控制和结束工程的方式方法。2025/4/1040分方案包括但不限于：范围、进度、费用、质量、过程改进、人员、沟通、风险、采购管理方案里程碑清单进度、费用、质量基准2025/4/1041范围规划2025/4/1042工程范围管理规划范围规划范围定义创立工作分解结构〔WBS〕范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/1043范围规划对如何定义工程范围、文档化、确认、管理和控制的指导。创立范围管理方案，把信息文档化对将来范围变更的频率和程度作预估范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/1044范围说明书为未来的工程决策及在利害关系者之间建立对工程范围的共识提供形成文字的依据要求简明、清晰分发给各主要工程利害关系者范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/1045工作分解结构WBS将工程的整个工作范围按工程要素的可交付成果分门别类进行组织与定义的工程归类方式。分解的原那么？分解到可管理层次，即便于估算、规划、分派、控制。WBS组织方式：按工程生命周期分解按组织职能方向分解范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/1046工作包和工作分解结构字典工作包：最低层次的可交付成果工作分解结构字典：对工作包的描述团队成员协助建立！2025/4/1047WBS的作用用于工程方案和预算帮助建立工程团队为独立于组织的财务来界定工程提供一个框架用于估算工作量和分配工作为进行估算、制定进度、测量执行绩效、配置管理和测试等奠定根底可以协助所有的工程管理工作2025/4/1048工程范围管理规划的成果范围管理方案工程范围说明书WBS，WBS词汇表范围基准2025/4/1049时间规划2025/4/1050活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表时间管理规划活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/1051活动排序–网络图优先顺序图PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)AON–ActivityOnNode活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/1052活动排序–网络图箭线图ADM(ArrowDiagrammingMethod)AOA–ActivityOnArrow活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/1053活动排序的作用确定依赖关系发现关键路径用于资源调度用于进度调整活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/1054活动资源估算活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/1055活动历时估算活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算估算类型估算精度其他说法量级估算-25%~+75%概念估算可行性估算预算估算-10%~+25%类比估算自上而下的估算确定性估算-5%~+10%WBS估算详细估算2025/4/1056制定进度表活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算赶进度快速跟进增加成本增加风险不改变逻辑关系改变逻辑关系受资源限制往往返工小心关键路径变化2025/4/1057时间管理规划的成果活动清单活动属性里程碑清单进度网络图活动资源要求活动持续时间估算进度表进度基准2025/4/1058人力资源规划

2025/4/1059人力资源规划人力资源规划，确定：工程角色职责汇报关系员工管理方案人力资源规划团队管理团队组建团队建设2025/4/1060层级结构图矩阵结构图文字表达2025/4/1061人力资源规划的成果角色与职责工程组织图人员配备管理方案培训方案2025/4/1062沟通规划

2025/4/1063沟通规划确定利害关系者的信息与沟通需求，包括：谁需要何种信息何时需要如何传递沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/1064有关沟通的事实随着参与沟通的人数增加，沟通数目将以指数级别快速增加。N(N-1)/2工程经理70%-90%的时间用于沟通沟通影响到工程的每一个细节成也沟通，败也沟通沟通涉及到工程中的每一个人工程绩效与沟通能力之间有直接的联系2025/4/1065信息丧失020406080100主管部门副主管一般主管人员车间主任初级管理者工人针对100家企业的调查2025/4/1066沟通模型发送者接收者克服障碍经由媒体传送收到接收者提供反响保证信息清晰、明确、完整按接收者偏好选择沟通方式提供反响2025/4/1067沟通模型–障碍语言文化语义智力/知识水平消息内容权威/名声情感状态2025/4/1068影响沟通方案的因素2025/4/1069沟通规划的成果沟通管理方案，包含以下信息：以何种方式搜集与存放信息信息分发结构信息描述进度表存取信息的方法方案变更方法2025/4/1070风险规划

2025/4/1071对待风险的态度积极主动整个工程过程中一致实行公开和老实沟通平衡2025/4/1072风险管理过程风险管理准备风险识别风险分析风险应对2025/4/1073风险识别2025/4/1074风险分析风险发生的概率风险的影响(量化)时间本钱范围质量风险应对措施评估2025/4/1075风险应对躲避方案(MitigationPlan)应急方案(ContingencyPlan)2025/4/1076风险躲避措施StrategiesforNegativeRisksorThreatsStrategiesforPositiveRisksorOpportunitiesAvoidExploitTransferShareMitigateEnhanceAcceptance2025/4/1077质量规划

2025/4/1078理解质量与法国大餐比，麦当劳不是高质量的食品如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱如果它还没有坏，就不要去修理它如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提高FFFT2025/4/1079质量的理念客户满意预防胜于检查管理层责任各阶段内的过程质量的好坏与等级的上下没有直接关系质量是“与需求或规格相一致〞–Crosby2025/4/1080CostofProduction〔产品构建本钱〕FailureCosts〔故障本钱〕AppraisalCosts〔评估本钱〕PreventionCosts〔预防本钱〕质量本钱CostOfQuality3%7%40%50%2025/4/1081质量免费Qualityisfree外部弥补内部弥补评估本钱预防本钱外部弥补内部弥补评估本钱预防本钱节约当前未来2025/4/1082质量规划定义工程中的质量保证人员(SQA)在工程中关注过程所有活动协助工程经理完成工程方案在工程中关注过程所有活动,确保工程活动按定义的工程过程执行制订工程的质量规划文档质量方案SQA方案缺陷预防方案质量规划质量控制质量保证2025/4/1083质量方案工程目标度量方案统计分析RCA〔RootCauseAnalysis〕触发条件缺陷管理〔缺陷估算&缺陷预防〕评审方案标准,指南&相关检查表是工程方案阶段，最重要的产物之一！直接影响到工程进行过程中的质量控制。SQA与工程经理共同完成！2025/4/1084缺陷预防方案识别潜在风险制订预防措施指定相关负责人SQA与工程经理共同完成！2025/4/1085软件开发工程特定的其他方案2025/4/1086目录变更方案配置管理方案测试方案平安方案2025/4/1087变更规划变更流程–得到commitmentCCB–ChangControlBoard追踪管理系统配置管理系统2025/4/1088配置管理方案准备变更控制方案审查和批准基线化配置项标识,目录结构,命名标准,权限控制配置控制基线方案备份和恢复方案构建和发布方案2025/4/1089测试方案缺陷管理目的范围建立测试计划开始标准结束标准资源与环境测试策略测试方法测试日程测试用例测试记录测试评价基准测试方案测试跟踪与控制2025/4/1090平安方案工程背景平安需求BCP〔businessContinuityPlanning)业务连续性方案备份、恢复方案媒介管理机制2025/4/1091Q&A工程方案的执行和控制目录综合变更控制范围控制。进度控制。人员控制。风险控制。变更控制。质量控制。〔案例分析–审计〕2025/4/1094综合变更控制2025/4/1095综合变更控制协调整个工程的变更局部的变更往往影响到全局正式的变更控制系统记录及追踪变更的全过程通常需要补充规划，并导致工程方案更新记录吸取的教训2025/4/1096对待变更的态度变更是不可防止的要确保变更对工程有利，尽量防止不必要的变更所有变更都要被管理变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的要素2025/4/1097配置管理变更控制系统是配置管理的组成局部识别并记载对象或系统的功能和物理特性控制上述特性的所有变更记录并报告变更及其实施状况2025/4/1098应对变更的流程评估影响确保变更对工程有利-CCB准备应对方案与管理层，赞助人，内部利害关系者会面必要的话，与客户会面将变更通知有关利害关系人实施变更评估变更效果2025/4/1099典型的变更控制程序变更请求的形式：正式书面非正式口头变更请求的源头内部外部典型的起因方案上的疏漏应对外部事件或其他风险事件利害关系者的变更请求项目经理CCB接受？变更指令给项目经理实施变更2025/4/10100范围控制2025/4/10101范围核实正式验收已经完成的工程可交付成果。如果工程提前终止？查明并记载完成的水平与程度范围核实VS.质量控制范围核实关心验收可交付成果质量控制关心满足为可交付成果规定的质量要求质量控制优先于范围核实，但也可同时范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/10102检查评审产品评审审计演练范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/10103范围控制对造成工程范围变更的因素施加影响，并控制变更造成的后果。确保所有变更通过整体变更控制过程范围潜变–未得到控制的变更范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/10104变更控制系统偏差分析补充规划配置管理系统范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/10105范围控制的成果更新的范围说明书更新的WBS、WBS字典更新的范围baseline请求的变更更新的工程管理方案范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认2025/4/10106时间控制2025/4/10107进度控制包括：判断工程状态的当前状况对造成变化的因素施加影响查明进度是否已经改变在实际变化出现时进行管理活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/10108进度报告绩效衡量(SV,SPI)偏差分析进度比较甘特图活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算2025/4/10109人力资源控制

2025/4/10110预分配谈判招募虚拟团队人力资源规划团队管理团队组建团队建设2025/4/10111人际关系技能–软技能培训团队建设活动制定规那么集中办公奖励与表彰人力资源规划团队管理团队组建团队建设2025/4/10112团队建设的四个阶段人力资源规划团队管理团队组建团队建设形成Forming激荡Storming标准Norming表现Performing终止Adjourning互信度低，保守观望冲突抵抗，争斗以建立权威团队认同感，凝聚力的出现团队发挥作用，成员间沟通、合作、互助团队目标完成，解散指导型领导影响型领导参与型领导授权型领导绩效水平2025/4/10113马斯洛(Maslow)需求层次论满足主导需求，才能最好鼓励满足上行挫折下行2025/4/10114鼓励理论-麦克雷格X，Y理论X理论人们通常逃避工作，讨厌工作缺乏野心，缺乏解决问题的技巧逃避责任抵抗变化受Maslow’s低层次需求鼓励Y理论人们通常如果有动力和支持，将工作的很好有创造力，想象力，野心和忠心自我约束，自我指导以及追求责任感受Maslow’s高层次需求鼓励2025/4/10115Herzberg保健鼓励理论保健因素鼓励因素不满没有不满没有满意满意如果适当提供，可预防不满提高工作满意度2025/4/10116权职Authority–上级赋予你指挥别人的职权Power–能影响的能力，使他人愿意听从你的指挥合法〔正式〕权力奖励权力强制〔惩罚〕权力专家权力潜示权利组织给予的个人获得的最好的权力形式：专家/奖励最不好的权力形式：惩罚2025/4/10117观察与交谈工程绩效考核冲突管理人力资源规划团队管理团队组建团队建设2025/4/10118管理风格风格特点适用性官僚式严格控制，独裁的放任式非管理模式，无人负责民主式参与式对低风险，过程导向的，规定的很好的工程有效对于需要创造力的工程，比较有效最普遍的模式，员工更愿意承担义务。缺点：难于快速决策，真理往往在少数人手里2025/4/10119高效团队VS.低效团队高效团队冲突解决更佳对工程的认同对班子成员和工程经理的认同工作满意度高沟通良好归属感，认同感好低效团队“事不关己〞，缺乏鼓励对工程工作不满意对工程经理缺乏尊敬与信任充满抱怨沟通不良2025/4/10120绩效改进团队的绩效改进可以来自多个渠道，可能影响工程的多个方面：个人技能的改进班子整体行为的改进工作方法的改进2025/4/10121关于冲突的观点传统观点当代观点有麻烦制造者产生坏的应该避免必须抑制人与人之间不可避免的常常有益自然变化的结果应该控制交互作用者的观点：冲突是组织绩效所必须的2025/4/10122解决冲突的模式撤退(withdrawal)迎合(smoothing)妥协(compromising)强制(forcing)合作/问题解决(confrontation)没有真正解决问题解决冲突2025/4/10123解决冲突的结果解决冲突的方式结果另一观点撤退输–离开输–输迎合得–输输–输妥协得–得输–输强制赢–输赢–输面对，解决问题赢–赢赢–赢2025/4/10124风险控制2025/4/10125风险监控识别、分析和规划新生风险追踪已识别风险和“观察清单〞重新分析现有风险检测应急方案的触发条件监测剩余风险审查风险应对策略的实施，并评估效果风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划2025/4/10126风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划2025/4/10127风险应对策略消极风险或威胁的应对策略：回避、转嫁、减轻积极风险或时机的应对策略：开拓、分享、提高两者皆适应的：接受应急应对策略风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划2025/4/10128沟通控制2025/4/10129信息发布把所需要的信息及时提供给工程厉害关系人，包括实施沟通管理方案，以及对预料之外的信息索取要求做出反响。沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/10130沟通技能书面、口头对内、对外正式、非正式信息收集和检索系统信息发布系统经验教训总结过程沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/10131绩效报告搜集数据，并向利害关系者提供绩效信息，包括：状况报告进展报告预测报告50/50，20/80，0/100沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/10132绩效报告工具信息演示工具信息收集和汇总状态审查会工时汇报系统费用汇报系统沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/10133利害关系者管理对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与之一起解决问题。沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/10134沟通的技巧尽可能多的方式得到反响最好面对面简单语言动作加强冗语沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2025/4/10135质量控制2025/4/10136工程中的质量控制质量报告QHCK(QMPMQA)SQAAudit(QAPMprojectstaff)数据度量月度数据：BSC阶段数据：工程metrics/数据分析PMR2025/4/10137HP质量保证框架部门健康检查内部审计客户满意度调查组织级基线工程SQA审计组织2025/4/10138HP质量报告结构部门经理部门质量经理工程经理1软件开发经理1工程SQA质量组长1软件开发经理2质量组长2质量总监工程SQA工程SQA工程SQA工程SQA工程SQA工程经理2工程经理n工程经理1工程经理2工程经理n工程SQA工程SQA工程SQA工程SQA2025/4/10139HP工程SQA审计每月检查点2025/4/10140HP3层数据收集机制Dashboard工程级数据仪表盘月度平衡计分卡季度性能基线2025/4/10141客户满意度调查两局部：网页调查和调查相关人员部门质量经理工程经理客户满意度调查小组目的:建议一个公正的畅通的客户与工程组的沟通渠道。2025/4/10142客户满意度流程图调查针对客户反响进行调查质量经理工程经理客户满意度调查小组监督、协调选择工程填写工程信息客户沟通生成工程列表生成调查报告生成分析报告2025/4/