知识管理（刁丽琳）课件 04组织知识的生产学习资料

第四章组织知识的生产本章要点组织知识管理流程组织内部知识的识别组织外部知识的识别与获取组织知识的创造1.组织知识管理流程战略上需要的知识组织内部知识组织外部知识需创造的知识知识缺口识别并加以利用识别并加以获取知识缺口自行创造我们需要哪些知识？我们目前有哪些知识？我们还缺乏哪些知识？外部有哪些我们需要的知识？如何有效地获取外部已有的知识？我们如何创造知识？2.组织内部知识的识别2.1组织内部知识识别的涵义组织知识识别（KnowledgeIdentification,KI）组织为了获得需要的知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚知道并明确标识其内、外部存在的重要知识。组织内部知识的识别组织内部目前拥有哪些知识？哪些经验？知识的结构如何？知识在哪里？哪些员工拥有？哪些群体团队拥有？2.2组织内部知识识别的内容员工的知识知识存在于员工的脑海里，每位员工有哪些技能、专长及深入程度。团队的知识问题的解决大都依靠团队共同完成，团队如何组织、协调、沟通和配合。工作的知识每项工作在组织内如何才能最有效地进行？工作的执行程序和方式是什么？组织的知识当组织面临困难时，如何筹建危机处理的团队，如何设计和配置解决问题的程序及资源，如何最有效地解决问题？2.3组织内部知识识别的目标静态知识识别识别知识的位置组织内存在哪些重要的知识，包括员工、项目团队、工作流程及组织整体。识别最佳实践组织内最优秀的能力在哪里？谁最精通某些领域的专业？对于一些流程哪个团队绩效表现最佳？组织内的最佳实践在哪里？相关文件和知识的获取快速找到与某些议题相关的文件、蓝图、案例等知识存储的媒介。人际关系的了解知道谁在哪个团队可充分合作。2.3组织内部知识识别的目标动态知识追踪追踪知识的流失哪些重要的知识或经验会随着某位员工的离职而流失，并确认有无后备的人手。了解知识的流程知识流动有哪些种类，存在哪些正式或非正式的知识流动网络，有哪些知识中介者，每个员工如何通过中介者或人际网络寻找学习所需的知识。追踪新能力了解哪些员工最近受过哪些培训，引进了哪些能随时更新的知识存量。组织知识的识别方法和工具KI的方法和工具个人的KI工具集体的KI工具外部的KI工具专家黄页知识地图核心流程项目经验知识产权人际关系结构互联网络外部关系网络2.4.1个人知识的识别方法员工技能的识别建立专家目录或专家黄页（电话薄），记录组织最常碰到的问题（What）、组织内外部最优秀的问题解决专家（Who），以及这位专家位于哪里（Where）和如何联系（How）。图知识资源的识别建立知识地图（knowledgemap）图专家黄页专家黄页知识地图的概念知识地图的概念(KnowledgeMap)它以图形方式来显示各种知识来源的储存地点、专家所在的位置、任务与知识的关系、知识与产品／服务的关系、知识的结构等。它是企业知识资产的指南，能协助使用者快速正确地找到所需要的知识。HowDoI…?知识源公司系统目标产出K-Mapping必要时采用正确的应用程序应用程序如何有助于实现目标产出？获取相关资源对于目标产出，什么是最佳实践？目标产出如何实现公司战略目标？正确的资源如何有助于实现目标产出？KnowledgeMapping知识地图的类型概念型知识能力型知识流程型知识概念、主题流程活动识的关系人员与知知识地图的类型概念型知识地图（Conceptual

KnowledgeMapping）制定方式依据主题或概念组织而成，只包含了叙述性知识，即静态的Know-what知识，主要描述某个事实或概念。支持工作用于协助网站浏览、搜寻检索、主题学习、分类编目等工作。呈现方式阶层式、分类式、语意网络式。概念型知识地图：阶层式TASKTASKTASKTASKTASKTASKTASKTASKTASKWhatarethebenefits?EnablesacommonlanguageacrossagenciesAssistsyoutodecomposeoutcomesDrawsanexplicitlinkbetweenactivitiesyouundertakewiththeoutcomebeingdeliveredIdentifiesefficiencies,deficienciesandimplicationsTASKTASKTASKACTIVITYACTIVITYACTIVITYACTIVITYACTIVITYACTIVITYFUNCTIONFUNCTIONOUTPUTOUTCOME概念型知识地图：阶层式TASKSACTIVITIESFUNCTIONSOUTPUTSOUTCOMES换油和水检查轮胎空气换旧轮胎换车灯>>汽车清洁置换坏旧零件>>>>汽车服务汽车维护汽车展示>>换车表汽车：维护良好;展示美观;性能优良汽车销量最大化换火花塞清洗车窗抽真空清洗轮胎油漆概念型知识地图：阶层式概念型知识地图：语意网络式知识地图的类型流程型知识地图（Process-based

KnowledgeMapping）制定方式依据活动流程组织而成，包含了叙述性知识与程序性知识，程序性知识属know-how知识，主要描述某事的处理过程。支持工作适用于最佳实践（bestpractice）的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。呈现方式企业流程图、认知流程图、推论引擎、流程图等。熔炉地下卷取机精轧机粗轧机输出辊道再处理热轧机流程流程型知识地图的案例

——Chevron公司的知识地图Chevron公司是全球顶尖的石油与化工公司,该公司是最早通过开发“最佳实践资源引导图”进行知识地图试验的公司之一。“最佳实践资源引导图”清楚地揭示了公司最佳实践资源的类型及分布情况，并使其中的资源保持最新，使员工可以很方便地发现并及时获取所需的实践知识，从而大大推动了知识在公司内部的共享。知识地图的类型能力型知识地图（CompetencyKnowledgeMapping）制定方式依据人员与知识间的关系组织而成，包含叙述性知识与程序性知识。支持工作用于协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群，或进行远程教学等。能力型知识地图能力型知识地图的案例

——微软的知识地图微软公司1995年10月开始制作知识地图。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力4种知识结构形态来评估，每一种能力又分为基本、工作、领导、专家4个能力水准。如果一个管理者正在为一个新项目组建工作小组，可以向知识管理系统查询“在华盛顿州的、对这项工作有80％的知识能力、且具有领导技巧水平的5位候选人的名单”。知识地图的制作流程找出重要的核心流程，如客户关系管理（CRM）流程。找出与此流程相关的知识与专家，包括CRM相关的文件、资料库、知识库、专家和顾问。找出连接方式——对这些知识与专家设定索引和指标（index），利用索引和指标连接人与知识的关系。利用图标——整合设定好的知识资产与专家，将其与相关流程连接，并制定图示（即知识地图）。设立分布式随时更新机制——每个知识地图应该有一个拥有者主导知识的正确性与时效性。组织知识的识别方法和工具KI的方法和工具个人的KI工具集体的KI工具外部的KI工具专家黄页知识地图核心流程项目经验知识产权人际关系结构互联网络外部关系网络2.4.2组织集体知识的识别集体知识的概念存储在集体团队内，由成员通过彼此商量、互相贡献、相互作用和共享，而产生一种具有整体性和不可分割的知识。集体知识的类别组织的核心流程组织的项目经验组织的知识产权组织的非正式人际网络结构2.4.2.1组织核心流程的识别方法能力地图重要专家——最懂整个流程的专家是谁？重要知识——这个流程有哪些重要的相关知识、文件、表格和蓝图？在哪里可以找到？重要方法——有哪些与此流程相关的重要里程碑、执行步骤和方法？重要教训——这个流程过去最容易失败的地方在哪里？如何特别注意？需要哪些知识？需要向谁请教？重要成功因素——这个流程最主要的成功因素在哪里？应该如何掌握?要由哪个有经验的专家来负责？案例：瑞士HOFFMANN—LAROCHE制药公司瑞士HOFFMANN—LAROCHE制药公司要求每个产品开发小组彼此共享经验，包括如何准备上报文件、如何收集相关数据、如何解决管理局官员的质疑等。

如果产品开发小组在准备文件时可以利用现有的研究和数据，无疑将会缩短文件准备时间。公司为此专门组成了一个项目组。案例：瑞士HOFFMANN—LAROCHE制药公司项目组接到任务后，首先对过去所有的新药上报过程做了回顾总结，重点考察了四个新药批准过程，翻阅了6万页的文档，分析了管理局官员的所有追加问题，罗列出了一些经常出现的问题，以保证今后的上报文件首先包含这些问题的回答，避免反复

通过这些努力，公司发现材料上报的质量及文件被审批的速度都大大加快了。有些药品的审批时间竟缩短了1到2个月，这相对于增加4000万的收入2.4.2.2项目经验知识的识别项目知识不易识别与记录，因为项目团队是临时组织项目单一性、偶发性、非例行性成员来自各地，难以整合经验项目经验知识的识别以故事的方式说明，而不应以结构化的资料库或表单存储。前者的优点在于清楚地了解来龙去脉，易于记忆并值得回味。高度的人性化不受结构限制案例：Mckinsey咨询公司Mckinsey咨询公司为了避免后来执行项目的成员重蹈覆辙而建立一个支持项目的知识管理工具，称为快速反应网络（rapidresponsenetwork)。除了以故事的形式描述过去项目所获得的经验与教训外，快速反应网络的主要功能是，项目结束后要求成员记录此次项目所获得的经验与教训；有需求的员工可以随时得到所需的相关报告，以及遇到问题时可以随时找到这方面的专家。2.4.2.3组织知识产权的识别组织内存在许多有价值的集体知识，如专利权、品牌、商标和许可证，却常常未必妥善管理，包括：无法评估其目前具有的价值潜力没有切实充分利用以增加组织的收益未检讨或更新未来可能利用的情况组织应重新检讨、识别和管理这些无形资产。案例：IBM的知识产权管理IBM建立了“专利制度”,对专利等知识产权进行有效管理。2006年，IBM连续第14年成为在美国取得专利数最多的企业，并以3621件专利刷新了纪录,IBM每年用于研发的经费约为60亿美元，直接通过知识产权获得的收入约为10亿美元。2.4.2.4非正式人际网络结构的识别非正式人际网络的概念组织员工不管是个人执行工作，或因群体合作组成团队，当其遇到问题是都常常会利用私下、非正式的咨询对象与沟通网络获取知识。非正式人际网络的类型咨询网络（AdviseNetwork）图组织成员间互相请教所构成的知识传递网络。信任网络（TrustNetwork）图组织成员间的信任关系所构成的网络。沟通网络（CommunicationNetwork）图通过了解员工每天谈话的对象和频率构架出的员工间沟通网络。咨询网络当组织有问题或需要某种知识（信息）时，A和B是大家最常询问及请教的专家。

信任网络

A和B虽然是大家最喜欢询问的专家，但大家并不是很信任他们，因此A和B不适合当领导者。O和E则是大家最信任的人。如果要组成团队时，应该如何寻找彼此信任的成员，有利于提高团队绩效。

沟通网络勾画员工的沟通网络有利于团队成员的甄选。2.4.2.4非正式人际网络结构的识别非正式人际网络的利用找出私下大家最信任的人找出私下大家最常请教的专家找出私下缺乏团队精神、孤立的人找出私下常一起讨论、合得来的人识别非正式人际网络不仅可以找出组织内的专家，而是可以帮助组织有效地组成内聚力强、互信程度高的团队。3.组织外部知识的识别与获取3.1外部知识源顾问公司专家行业协会政府相关机构市场调查机构学术研究机构网络内容提供者学术会议/报纸/杂志顾客供应商合作伙伴组织外部知识源3.2组织外部知识的获取公开市场采购与合作伙伴的非正式合作交流正式的战略联盟关系3.2.1公开市场采购招聘专家优点组织的知识获取迅速，无需耗费时间和资源培训人才及自行研发外部已有知识。缺点新招聘者与现有员工可能存在合作问题企业并购并购拥有知识的企业是直接获取外部知识的方法之一，但可能出现以下问题 人员流失案例文化和生态改变案例案例：人员流失EL.Product日光灯公司1998年收购Grimes公司，目的是为了获得高质量电灯生产的知识，但因EL.Product公司在并购过程中的经验理念与条件无法令老员工满意，导致许多老员工相继离职，造成整个团队的技能变质，无法恢复过去优秀的市场能力，导致最后的全面失败。案例：文化和生态改变德国戴姆勒（Daimler）和美国克莱斯勒（Chrysler）两个公司在合并之后并没有实现预期的规模化以提高效率，反而造成业绩下滑。从文化上究其败因大致有3点：语言习惯

戴姆勒-克莱斯勒总部设在德国，由德国人掌权，而企业规定通用语言为英语，这使得双方高管沟通非常困难，在对语言深层含义上的理解存在偏差。工作理念

美国人习惯尽快推出实用、廉价的新产品，哪怕质量并不是那么过硬；而德国人对质量一丝不苟，哪怕因此耽误了产品问世时间案例：文化和生态改变高层管理风格

第一任CEO施伦普被称作“铁相”，因与其集权专断的风格不合，部分高管相继离职，包括有着“汽车新巨人”之赞誉的COO伯恩哈德，这些都对戴姆勒-克莱斯勒的业绩和士气造成了极大的负面影响；第二任CEO泽金接手工作后，也仅专注于裁员、降低生产成本等控制运营成本的措施，却始终没有重视合并带来的文化差异的问题。3.2.1公开市场采购知识外包产学研合作顾问咨询购买相关的知识产品购买知识产权购买设计蓝图逆向工程通过对产品、信息系统等产品的拆解了解其内部主题设计结构及模组或零件组合的方式。3.2.2与合作伙伴的非正式合作与顾客的知识交流焦点团体由重要客户组成焦点团体，讨论和获取市场需求知识网络虚拟社群组建客户的虚拟社区，获取产品和市场的意见和知识。与供应商的知识交流供应商参与实践 在线协同事务3.2.3正式的战略联盟关系战略联盟组织双方（或多方）为了造成双赢的战略目标，通过正式的协议，彼此贡献并共享双方的资源利益共同体。长期合约网络型组织入股合资关系密切程度低高3.2.3正式的战略联盟关系战略联盟知识交流的影响因素交流知识的特性知识的重叠性：合作双方的知识如有重叠，容易进行知识交流。知识的互补性：合作双方的知识如有互补，容易从不同角度思考，提高创新能力。重叠性和互补性要保持平衡。双方背景的相似性对于隐性知识，双方背景（组织文化、管理制度和知识处理程序等）越相似，则越容易吸收。3.2.3正式的战略联盟关系双方交流互动的特性互信与承诺的程度投机的行为泄密的行为双方战略联盟的密切度合作双方的匹配性自己需要什么对方有什么双方是否能相处合作时间的长短3.3组织外部知识获取的优缺点组织外部知识获取的优点速度快、质量好、成本低、能力强、避免闭门造车组织外部知识获取的缺点组织失去创新能力核心能力与差异化问题打击内部员工的士气，产生冲突适用性和整合问题组织吸收能力的问题交易成本的问题4.组织知识的创造4.1组织知识创造的分类个人知识创造和集体知识创造个人知识创造员工通过学习培训、个人的创意或直觉，以及相互讨论所产生的新的个人隐私与显性的知识和技能。集体知识创造通过员工间的互动、分享和谈论，产生存储在群体团队或作业流程中不可分割的集体知识，不属于任何特定的员工。4.1组织知识创造的分类产品、流程和社会人文的创新产品创新利用新知识创造出新的产品（服务）。流程创新利用新知识创造出更有效率的新流程。社会人文创新利用新知识改善组织的文化、管理、士气及合作精神，提升人文方面的效果。案例：Intel文化创新英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。4.1组织知识创造的分类隐性知识创造和显性知识创造SECI知识螺旋4.2知识创造的方式已有知识的充分利用在既有知识利用方式下，组织采取渐进式改革，不会挑战基本的思维模式，如TQM。新知识的探索组织不断追求自我超越，以具有突破性、跳跃的方式成长，挑战现有的经营模式与思维模式。4.2.1已有知识利用的学习理论学习曲线（Learningcurve）表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。成本累积产量4.2.1已有知识利用的学习理论学习曲线的特点单循环学习不断改善特定工作流程的运作效率，并非挑战目前流程的存在价值。“干中学”员工从实际工作中学习改进，并非理论上的创意。4.2.2新知识探索的学习理论范式转移（Paradigmshift）传统的运作模式被具有突破性的新模式完全取代，它不是在同一曲线内连续性的效果改善，而是跳到另一条学习曲线。成本时间马车火车电报电话多媒体视频会议新范式4.2.2新知识探索的学习理论范式转移的特点双循环学习范式转移并非在同一学习曲线上的单循环学习，而是挑战、跳离原有工作流程到另一个突破性的新流程中。创意研发而非“干中学”“干中学”着眼于原有流程的改进，而非跳跃式创新。杀手应用新科技成熟后，旧科技由于赶不上新形势的变化而被淘汰。两种知识创造方式的比较特性新知识探索既有知识的充分利用战略目的创新、先占优势、领先对手既有知识资源的充分利用组织学习方式双循环学习模式单循环学习模式适合情境动态的新兴产业静态的稳定产业实施重点冒险挑战的文化流畅的知识管理流程和弹性优点难以模仿的创新先占优势成本低、风险小、成效快缺点风险大、成本高报酬低、进步有限、过时技术学习方式适合产业优点缺点4.3个人知识创造模式个人知识的创造分析中学习干中学新知识的探索既有知识的利用（双循环学习）（单循环学习）4.3.1分析中学习分析中学习直觉与创意逻辑分析理论归纳理论演绎4.3.1.1个人的创造性思考与知识创造创造性思考人们利用各种新的、突破的、非传统的、遥远的和不相关的角度扩大思考空间，跳离传统思考的框架寻求新的解决方案。这种突破习惯与传统而去发现解决问题的“新”方法的能力称为创造力。员工创造力的影响因素：个人特质创造力专业知识热情/经验智力冒险精神员工创造力的影响因素：组织环境创造力组织资源组织文化组织结构组织薪酬4.3.1.2从直觉中获取知识直觉是一种最隐性的知识，具有无可替代的价值，因为人类大脑的发展潜力远大于我们所能清楚描述的部分许多知识无法以明确且理性逻辑来描绘其因果关系人类常会以模式的方法存储及匹配复杂的知识案例：从直觉中获取知识德国地质学家魏格纳于1910年在家卧床养病，百无聊赖，便观看墙壁上挂着的一幅世界地图来消磨时光。看的时间长了，他突然发现大西洋两岸大陆的海岸线十分相似，如果把它们拼起来，非洲西部和南美洲东部就十分吻合，简直像一块完整的大陆。于是他凭直觉大胆猜想，非洲和南美洲原来是连在一起的，后来由于某种原因分开，沿水平方向各奔东西，中间便形成了大西洋，这就是著名的“大陆漂移假说”4.3.1.3逻辑分析知识的归纳法从一个复杂、模糊和结构不清的实际现象中，概括出一般原理的一种思维方法和推理形式。例如，我昨天看见一只天鹅是白色的，今天看见一只天鹅也是白色的，因此所有的天鹅都是白色的；或者我今天看见一只天鹅是白色的，你今天看见一只天鹅也是白色的，因此所有的天鹅都是白色的。知识演绎法人们以一定的反映客观规律的理论认识为依据，从服从该认识的已知部分推知事物的未知部分思维方法。如，亚里士多德的三段论：大前提——所有的人都会死小前提——苏格拉底是人结论——所以苏格提底会死。4.3.2“干中学”模式：基本框架认知结构行动经验反馈与选择诠释接受到的刺激4.3.2“干中学”模式：学习方法在“干”中学习将抽象隐性的观念运用到实际工作中，在“干”中清楚了解每个观念和细节的实际应用。全身接触