零基预算法案例

3零基预算法案例随着时代的演进，管理理论与技术方法不断地推陈出新，应用于各行业上。图书馆虽然是非营利性机构，但爲求以最少成本达到最大效益，亦逐渐将目标管理、短阵式管理、零基联合报载行政院主计处通令行政院所属各部门、单位，拟定预算时务必探用零基预算法，特以国外图书馆推行零基预算法的实例来说明此法。传统式预算方法，如图1是将前年预算总数加上通货膨胀指数，再加上新增计划的经费。如此算出的经费易造成每年不断地扩张;但事实上，图书馆经费日见紧缩，是不可能如此漫无止境的增涨的，每项原有预算项目的未经评估，极易产生不需要的支出项目仍照常支出，而迫切需要推动的新计画却欠缺经费来实施。机构的经济效益日见低落、零基预算法就是针对传统预算法的缺点加以改进而产生的新的预算方法。OYoung)就已提出零基预算法的观念。其后在mentofDefense’sOfficeofSystemAnalysis)发展出Γ设计、计划及预算制度O空计划。1960年后期，太空计划又应用了专4用于规划及绩效考评方面。这些管理方法皆着重于「结果」，以达成目标的方案及策略来编PeterPyhrr)融合上述管理方法的精髓，发展出一套完整的管理控制方法一一零基预算 ,就纷纷为各界所采用;卡特总统在乔治亚州零基预算法是一种规划及拟定预算的程序。它要求每一位主管在拟定年度预算时，以零为基础起点，视各单位所需推动业务来拟定预方式，视其重要程度排定先后次序，再视经费多寡择要执行。它主要目的在发掘一个机构中其成本为多少等等。当我们了解我们所要执行的业务，这些业务间相互的关系，及其与机构欲达成目标间的关系;一个机构的目标才易于被贯彻达成。而达成机构的目标，就是零基预。缩减预算，提高效能，推动新计画。重新拟订组织结构等项目。确定目标后，紧接着就必须决定推动的方unit）。2.选定负责人、管理者。3.是否应先行试办，还是立即全面推行。.4.争取高阶层管理单位的积极参与。5.拟定评断决策案的标准。决策单位通常和组织体系相配合，参考以往之计划、作业、及活动来决定;同时它和各图书馆之组织大小、经费多寡、组织功能等有数量之决策单位，小型图书馆则划分较少数量之决策单位;决策单位数量须适中，不能太多 ,亦不能太少，方能发挥其功效。负责人的选择，可以视各机构本身状况而定。倘机构中某单位主管熟悉了解零基预算法 ,则可委由其一人负责。机构之上属单位中有熟悉此法之专业人才，可向其学习请教;如公共图书馆之上层政府机构中多有预算专家。机构本身中又有职员热心学习、学习力强者，则可考虑组成一项目小组来负责。若讲求时效，本身人员难以调配，则可委由外界的顾问来负算法的真正意义所在。擬定決策案排名撥款就是确定目标;确定我们打算做些什么工作，欲达成那些目标，产生那些结果。一般而言，其目标大致为:编拟会计年度预算及分配资源擬定決策案排名撥款拟定推行策略TechnicalServicesStaffinaSmallLibraryCataloging;TechnicalServices(11/2staffequivalent))Acquisitions(1)NumberofDecisionUnits:1(i.e.entiredepartmentofdivisionTechnicalServicesinaMedium–SizedLibraryCataloging(6)TechnicalServicesProcessing(2)Acquisitions(5)NumberofDecisionUnits:2Cataloging/Processing(8)andAcquisitions(5)TechnicalServicesstaffinaLargeLibraryMonographs(9)/Serials(6)Cataloging(16)Monographs(9)TechnicalServicesSerials(6)Acquisitions(16)/TechnicalServicesMonographs(8PossibleDecisionUnits:4MonographCataloging(9)SerialsCataloging(6)MonographAcquisitions(8)SerialsAcquisitions(6)Or2units-Cataloging(16)andAcquisitions(16)Or2units-Serials(12)andMonographs(17)图3技术部门决策单位举例责。当然也可采行上述三种方式的任意组合。开始实施零基预算法时，最好先从某一部门，或是粗分为较高层级决策单位实施，待熟悉有经验后，再逐步推动至机构全体单位;如此虽然效果较慢，需时较久，但较不易失败。一开始就全面推动，虽然推行迅速，易见成效;但相对地，也较易遭受失败的后果。各机构可视本身机构管理阶层、预算人员对零基预算法熟悉的程度,人员资源充足程度而决定采用何种方式。推行此法倘无高阶层管理者的坚强支持、积极参与，是绝不可能成功的。在一开始制订推行策略时，最高主持人不只是表示支持的态度,还需发布书面备忘录,通告各单位主管开始推行此法日期、及目标。且此份备忘录最好是由最高主持人亲自拟稿以加深其参与性。大凡一项良好的计划，效益的测度是不可缺少的一项，且应及早决定其标准;在测度方法上谋求一致性，虽不同的业务能有共同的测度标准测量,如此不同的决策案方能加以比较。为求公正、客观起见,一般的标准多转换为计量方式，以便测度。例如编目工作的测度标准，可以原始编目数量,复本编目数量、打卡、印卡、排卡数量,改分类号数量,收到资料至上架之时间数来测量。测度的标准必须尽早达到一致的认同。效益的测度不外下列三种方式:单一标准规范方式，多种规范方式、机会成本方式。最理想方式，是当机构本身订有长程计划，便能将各计划的目标，化为金额，以此经济分析为依据，衡量零基预算制广之各决策案。5决策单位常视需要再细分为更小的决策案 ,决策案不得小于一人。不可出现½或¼等几分之几人力的情形，否则徒增编列预算的困扰 ,也失去其存在的意义。例如俄勒冈州图书馆 (OrgonStateLibrary)之决策案可依本身组织结构部门，亦可视需要再细分为决策5单位，或再细分为决策案。(见图4)001Administration(6)1.Personnel&Publication(1)2.AdministrativeSupport(1)3.Airconditioning(1)002LibaryServices(40)01PublicServices1.LimitedReference(4)2.StandardReferenceService(5) 003Blind&physicallyHandica-pped(8)02SpecializedServices(2)004LibraryDevelopment(3)决策案确定后，须将每一决策案各项资料填写于固定表格中，表格设计可视各机构需求不同而有所增删，但一般须具备下述之资料内容:1.基本资料：案由，编号，决策案的层次、目的及目标的简述，及主办单位，控制中心，编制人，日期。2.可行性的分析:经济效益与成本的详细分3.替代方案:是否有其他方法可达成本目标,各替代方案之层级，施行方法及经费。4.人力预估：施行此计画需要人员职位及数量。5.相关决策案之参考:相关决策案之编号、名称、经费、职员数量。6.追查控制:是否完成。改进方法。的项目。(见图5、图6)67当所有的决策案皆编写完成后。首先各决策单位将本单位决策案排列先后次序;然后，再会同其他单位逐次将机构中全部决策案，依重要性先后排列出其优先次序。(如图7、图8及图9)86最高排名4首先考慮刪除案件l-決策點（以目前經費能力) 3支出增加首先考慮增加的決策案1最低等級排名方法大致有四种:单一标准表决排名法、主要类别排名法、复式标准排名法。其中以单一标准排名法最为简单。排名时 ,一切以某一单一标准，如节省金钱、投资报6最高排名4首先考慮刪除案件l-決策點（以目前經費能力) 3支出增加首先考慮增加的決策案1最低等級654321再以平均分数或以总分数决定决策案排名的等位;倘有争议时，彼此再协调讨论,最后取得共同认可排名次序后，呈送较高层级再予审核及决定。此法适合计画案件数量繁多者。主要.机构不可或缺的业务。高于效益者。再将各决策案一一归属于各类别中，依其自上而下重要程度高低，作成排名表。复式标准排名法，是先将决策案按类排别，然后再视机构需要程度、技术、经济等观点衡量,以确定其排名次序。复式法不仅考虑各计划案在技术方面之可行性，还衡量成本效益的问题，如此排名的结果较实际可行。决定排名顺序后，复制两套;一套按各决策案优先顺序排列,供9各决策案负责单位分类,俾作执行时管制之用之优先顺序，需要经费、人力、累积经费、人力等项资料。虽然零基预算法将设计、拟定预算、计划、决策案融合在一起;集合众人智慧，使经费能获得更灵活的运用，得到更好的作业程序，零基预算法，亦将面临一些困难。它可能面临反抗心理,对大多数人而言，皆有排斥新事物的心理,反抗改变现有的作业方法，特别是当他们对零基预算法毫不熟悉时，他们更惧怕因推行此法，丧失了他们的工作机会，因此很可能采取不合作态度,甚至反抗它，设法使它失败。倘使果然如此，管理当局应特别宣布，绝不因零基预算法的推行而裁员;即使某人必须调职，机构也将保证他的新职的地位和责任，必与原来职位相当。另一方面亦可提出适当奖励办法，奖励有功人员。耗费时间是此法的第二个问题。零基预算法作业程序繁杂，它需要花费职员大量时间和精力了解整个系统作业状况，开会讨论沟通不同意见,处理许多纸上作业工作……。而推行此法最初一两年,就很可能不见什么成效，需待三、四年后才能见成效。倘图书馆本身就已人力短缺的问题时，推行此法，将面临更大的困难。推行此法，将需要广泛的训练课程。对图书馆主管而言，零基预算法是一很陌生的作业程序，训练课程不只是一般介绍，需有很完整的课程，使决策单位负责人送完训练后就能实际运作;训练对象至少需包括所有的基层主管，由谁负责此训练课程 ,如何做的完满将是一大考验。而如何使各阶层主管捐弃成见,以效益为决策案排名次序的准则，亦为一大困难。虽然推行零基预算法时 ,不可避免地将遭遇许多困难，但只要我们计画周详，了解我们会遭遇到的难题，事先做好预防工作，实际推行零基预算法时。就必能成功。(作参考书目：1.Chen,Ching-chih.Zero-B