经典-中国房地产企业异地管理模式分析-培训教程

中国房地产企业异地管理模式分析1分析思路房地产产品的特殊属性根本工程管理组织结构变形的矩阵式组织结构运营效率与风险的平衡第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理不同层级决策的授权与分权不同企业的处理手法异地管理模式总结2新形势下的管理挑战同业竞争剧烈机遇型开展向持续开展转变工程开发向企业经营转变房地产规模化效益的开展特点异地拓展是或主动或被动的必然选择工程开发模式转变运营效率与风险的平衡企业管理模式转型3新形势下的管理挑战跨区域多工程开发的管理模式完全不同于单一工程开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理〞迈向“流程管理〞，以应对全国化战略后的管理“稀释〞问题？随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的开展变化？4管理模式的选择企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种根本的集分权结构房地产产品具有不可移动性和异质性的特点单一工程开发，直线职能制管理地域和文化的差异，使得不同的工程要有不同的管理团队，异地开发尤其明显跨区域多工程运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对工程开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权5管理模式的选择将职能制与工程制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的别离因具体业务环节的不同而有所不同集团（母公司）项目拓展部规划设计部销售部人力资源工程部财务部A公司B公司C公司6异地扩张中的组织结构调整和授权公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各工程招商地产——总部集权式战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个本钱中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。作为成熟开展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式7异地扩张中的组织结构调整和授权公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各工程8异地扩张中的组织结构调整和授权9异地扩张中的组织结构调整和授权无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度〞的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾顺驰：飞速扩张“神话〞的破灭在“先做大、后做强、再盈利〞开展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致;顺驰对各个城市的子公司充分授权，根本把工程操作关键环节的决策权放到一线工程公司总经理手中，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力这种模式能够对外界的变化做出迅速的反响，为顺驰当年的非常规开展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态，最终导致其所谓的地产神话的破灭10异地扩张中的组织结构调整和授权在三级管理架构下，根据工程特点和所在区域的不同，灵活采取多种形式的组织形式按照隶属关系，可以分为本地直属工程部、异地直属工程公司、异地工程公司、控股工程公司、参股工程公司等；按工程规模和重要程度，可分为一级工程、二级工程等；11异地扩张中的人才培养与管理优秀的工程管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用组织工程公司正常运营并在当地进一步拓展业务为工程公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式为工程公司灌输母公司的优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应开展要求的新型企业文化总部对于人事权的强化统一，是极其必要的有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性可以有效防止区域公司的独立倾向，防止下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险12异地扩张中的人才培养与管理万科总部对人事权的强化管理万科集团通过制度上的规定，确立了集团总部人力资源部门的权威性地位万科各个区域公司的总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员13异地扩张中的人才培养与管理目标、约束和鼓励没有合理的工作目标、约束和鼓励机制，子公司和集团公司之间的关系很容易演变为零和博弈甚至负和博弈，这是任何一个企业都不愿意看到的局面子公司目标的设定要充分考虑企业开展战略、区域市场情况、管理水平、品牌建设等因素招商地产每年都会和区域公司签定目标责任书，对区域公司的目标设计中不仅包括经营指标，也包括企业品牌、管理水平、团队建设等软性指标。而且，针对不同区域制定不同的工作目标组合对于工程经理来说，授权是一种鼓励，集权是一种约束。工程经理权力小，那么决策速度慢，效率低，工程经理积极性低；工程经理权力大，那么可能失控，公司利益受损。在目标管理的前提下，通过恰当的约束机制和鼓励机制，既能调开工程人员的积极性，提高工作效率，同时防范企业风险14异地扩张中的财务控制总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险招商：附属于总部的人力资源部、财务部除了行使集团管理以及向总部提供经营战略的选择和配套方案外，还将监控和考核子公司实施经营方案的情况15异地扩张中的财务控制严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性慎重选派财务人员，实行总部垂直管理万达：极为苛刻的封闭资金运作管理一个工程的销售回款，只在本工程内部运行，以防止一个工程出现问题而引发连锁反响的问题出现每个工程公司不得占用其他公司资金，跨公司金额1万元以上必须经由总裁审批地方公司的主要财务负责人员，都是由集团总部直接派出，并按照一定的年限进行轮换16异地扩张中的财务控制17异地扩张中的其他问题房地产流程中的价值链管理思路我们将一般的房地产开发运作，分为产品研发、规划设计、工程管理、销售、物业等几大环节一般来讲，越是靠近房地产开发价值链的前端，其价值奉献度越高，越应该向上加强总部的控制力；越是靠近房地产开发价值链的后端，其价值奉献度相对越低，越应该将事务性操作向下放权18异地扩张中的其他问题——研发创新万科——前瞻性研发金地——适应性研发目的基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标准化产品，目的在于规模开发的效能提升基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性上进行研究，强调产品的附加值产生先有研发出的创新产品，再进行某地试验因项目需求而生组织设置设置相应的产品研发部门；1999年建立万科建筑研究中心没有设置相应的研发部门，由技术管理部门牵头，处于尝试建立创新研发模式阶段操作流程集团进行具体研发、设计工作，先在某项目中进行试验，然后再由总部向下推广集团和区域公司、区域公司各部门相互配合进行：集团主要做创新模式和流程的编制工作，以及有关资料搜集和相应技术支持；子公司主要解决实施和落实的问题推行方式市场分析――产品要点――产品设计并融入生活方式理念――某地先建――在异地调整――形成产品品牌因项目而生，存在产品生命周期；主要通过市场效益和推广的普适性两大标准评判，依靠具体激励手段《知识贡献奖励办法》，进行行为激励研发创新决不仅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的组织和流程的根底上展开研发创新只有“提前介入，提前投入〞，才会占据先入为主的优势19异地扩张中的其他问题——规划设计处于地产开发价值链前端的规划设计，具有较强的价值奉献度，企业对此环节都十分重视。集团往往根据自身企业特点采取集中管理或者参与审核等方式进行管控万科集团总部的设计管理部门一直保存着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。尽管总部深入参与到设计环节可能会导致职责不明，但是以万科的管理能力，可以有效防止职责不明的情况出现在复地集团，把工程分为重大工程和一般工程。对于一般工程，总部的研发和本钱管理部门会就工程的设计招投标进行指导和审核，对于重大工程那么直接参与方案设计20异地扩张中的其他问题——工程控制由于靠近价值链后段，总部一般将质量、进度、本钱具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期方案制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营采购施工环节占本钱构成的很大比重，在确定管理模式和设计组织结构中，普遍加强采购施工环节的本钱控制21异地扩张中的其他问题——工程控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同复地集团——风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，除了在本钱环节，也在总部层面保存了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控到达事前预防的效果强化了对工程方案统一管理，明确给予了工程部主持工程整体方案制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督方案实施和主持考核方案最终实施情况，总部保存着对整体方案的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在方案环节就做到统一区域本钱部门负责本钱的具体控制，从拓展阶段的本钱测算－设计阶段的本钱概算和预算－施工阶段的本钱动态控制－竣工阶段的本钱核算，涵盖工程运作全过程总部把持着两个关键审批权限点：单项本钱超目标范围超出目标本钱5%或单项总额超出目标本钱5万总体超出目标本钱5%或总体总额超出目标本钱50万22异地扩张中的其他问题——工程控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同万科集团——全国化扩张早，集团管控比较成熟，对各种风险防范的机制已经相当成熟，能够在信息化管理系统比较完善的根底上，更加关注效率的提高总部将本钱管理纳入财务体系之中，本钱变更不需要总部审核集团对本钱的管理通过两个主要方式实现：覆盖整个企业的本钱信息管理系统能够实时反映本钱变化，做到实时监控区域公司对本钱的考核突出目标管理，根据最终本钱变动比率的范围给工程操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使工程部和业务部门在工程前期方案阶段就做好本钱方案，能够从全过程来考虑优化本钱参考：本钱测算表填表索引23异地扩张中的其他问题——销售销售环节是最靠近市场的环节，一般操作权下放都比较彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控工程销售情况。根据企业的实际情况，在执行上也有不同复地集团总部从保证集团现金流到达目标的角度出发，保存了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务万科集团总部的营销管理部门已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略24总结25感谢聆听！26房地产筹划大全27写好策略简报黑弧广告2003/07/2728它真是个好东西让创作人员每拿到策略单就知道怎么做创作；有把握做出有创意的广告；知道创作的源头、方向、味道核心诉求；29先澄清几个概念营销筹划：产品的市场定位、产品设计及行销整合。广告筹划：围围绕营销任务的传播整合。广告创作：一个具体的广告创作。本策略的意义在于指引创作，而非指引筹划。30策略单的覆盖面所有广告涉及的内容1.企业品牌核心2.工程品牌核心4.一次活动、一那么促销广告3.阶段性广告运作5.几乎所有的广告内容31撰写三忌1.模糊其辞2.

泛泛而谈3.

不着边际321、品牌广告背后的人是谁，它所散发出来的风格。目的：每一次广告的作业都不可空穴来风。创作的风格不要与企业背道而驰。前期的好东西不可漠视，也不可随意丢弃。既要符合又要超越。33它的过去留下了什么。企业/工程品牌印迹是什么；一件事，一个观点，一中价值观；对这次作业有什么影响〔正面的/负面的、继承的/忽略的、主要的/次要的〕；内容解释：关键人物〔决策人、影响人〕的广告观念与风格，〔不〕喜欢什么样的广告，有何忌讳，是否可引导；34举例说明：国际公馆：一个历史悠久、具有深厚的国际人文视野和底蕴的企业。浙江东海：在杭州具有一定创新元素，逐步形成一种风格，具有强烈变革意识。蔚蓝三期：高品质、充满着人文的关心、亲切大度。星光名珠：赤裸裸的潮洲富贵气。352、广告任务这个广告的目的，必须具有针对性目的：这旨策略的原点与初衷；也是检验作业成果是否可行的核心尺度。三思而后行，一着不慎，全盘那么毁。36我们的广告是要解决什么问题，也就是沟通的任务。引起消费者在购置决策时在哪方面必须考虑。它不是吸引人流量、提高知名度、提升品牌形象，品牌重塑等幻义上的词语，那是广告筹划的任务。内容解释：考虑它的阶段性、媒体特征。37举例说明：国际公馆：让市场看到，国际公馆不是一个豪气冲天的豪宅，而是具有公馆居住品质及文化的房子。浙江东海：让同行、公众和消费者发现，它不是一个随波逐流，而是具有领的观念、意识和行动的发燕尾服。蔚蓝三期〔留住〕：引发人们是否安心并定居深圳进行思考。公馆前期：让消费者看到公馆的价值，非豪宅所能比较。普瑞酒店：让高级商务人员改变传统的市内酒店商务观念383、目标受众群包括生理和心理状况目的：把他们的特质，以及现在的状态。广告是否符合他们的需要、欲求及审美。注意阶段性与传播渠道。注意人性洞察，让他们活生生生在你面前。39他们的阶层、教育背景与审美情趣他们如何消费广告，他们渴求什么东西内容解释：它们的语言、行为及风格必须紧紧抓住消费者的酋长不要把它理解为消费者认知到决策的购置过程40举例说明：蔚蓝三期〔留住〕：一群高素质高学历、高阶层、年轻公司核心层。通过这个城市证明了自己的能力，也为它奉献自己的青春、激情与智慧。但这个城市的浮华与浅薄始终让他们无法安定下来。他们在考虑是不是要长久地在这个城市呆下去。41举例说明：424、竞争环境谁？他们在诉求什么？重要的时机或门槛在哪里？寻找两至三个关键竞争者不描述竞争者，直接点出竞争者的核心43举例说明：国际公馆〔竞争环境〕：波托菲诺：意大利人文的生活风格；水榭花都：香蜜环境第一品牌；雅颂居：豪宅第一地段；竞争者在在综合质素上相当之高，并在某一方面占据独有的位置；公馆无法超越，不比地段，不比环境，不比某种风情，而是从拥有很深历史积淀公馆生活生活形态入手，新公馆生活对深圳人而，竟义非凡，这是其他品牌所没有的，44浙江〔竞争环境〕：绿城：杭州杭州市场第一品牌。实力、规模、稳健。它的品牌为人追棒