经典薪酬设计案例

HR工具书薪资工具书

目录

某世界出名征询公司为出名客户设计H勺薪酬方案（示例一）

XX有限公司薪酬体系（示例二）

薪资管理制度（示例三）

外资征询公司为某集团工资薪资制度（示例四）

某制造业绩效奖金制度（示例五）

某股份有限公司薪资管理措施（示例六）

某出名公司奖金管理措施（示例七）

岗位评估措施大全（示例八）

岗位评估工具（示例九）

某出名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）

HR工具书薪资工具书

某世界出名征询公司为出名客户设计口勺薪酬方案

（示例一）

——薪酬管理方略

1.基本理念

（1）设计贵公司的薪酬构造时充足考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相

比具有竞争力。

（2）根据每个岗位的职责来拟定岗位在公司内部的相对重要性，进而拟定相应薪酬水平。

使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行壑体评估。

（3）在设计薪酬体系时：根据贵公司的人力资源战略及有关薪酬政策，向中高层管理者、核

心技术人员、一线业务人员倾斜。

（4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊状况进行解决以满足核心员工的需要。

2.市场水平定位

在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身将来发展日勺战略需求，明确其整体薪资水平在市

场上的大体位置，从而使公司的人力资本开支可以既满足进一步发展所需要的高水平员工

及高绩效体现H勺规定，又可以使成本达到合理的水平。此外需要阐明口勺是，公司除了拟定水

平定位，还要根据实际状况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一

般说来，新兴日勺或正处在高速发展期的J公司应更加强调外部竞争性，而已有时或成熟运营H勺

公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。

3.基本名词解释

（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作时前提下可以拟定获得的薪酬补偿。

（2）绩效奖金：根据员工考核期绩效体现可以获得的钞票奖励。

（3）钞票补贴：公司以钞票形式为员工提供日勺补贴。

（4）所有薪资收入：月薪+绩效奖金+钞票补贴。本部分薪金为一名正式员工在一种考核期

内可以获得aI所有钞票收入。

（5）薪资构造：月薪、绩效奖金及所有薪资收入H勺比例关系，可以反映一名正式员工的收

入构成状况。

(6)薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范畴拟定状况,

职等构造与薪酬水平

1.薪资管理体系H勺构成

(1)薪资体系设计与分析

i.公司整体固定工资水平II勺拟定(市场定位)ii.每薪等固定工资覆盖范畴II勺拟定

iii.每个人员工固定工资的拟定iv.新员工工资口勺拟定v.浮动工资的拟定

(2)薪资体系调节

i.年度或定期普调订.岗位变动或等级变动导致口勺调节注.绩效导致的调节

(3)维护与沟通

2.建立薪资管理体系的工作流程

3.薪资水平的影响因素

(1)岗位等级

岗位等级是根据岗位阐明书所明确H勺每个职位基本目欧J、应负职责、所需条件内容，使用岗

位评估措施评估出每个岗位在公司内部组织构造中H勺相对位置。本次使用的岗位评估措施是

“因素分析法”(FactorCompTM)。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下

表所示。

回在薪资规划之前，我们需要有一套完整的公司内部等级体系作为具体设计的基础。我们将

以此作为薪资等级『、J基础3

•在公司内部拟定每一种岗位的相对价值

•根据岗位的I相对价值建立一种内部等级体系

•确立合理的岗位等级和薪资级别口勺基准

•为管理部门建立一种可靠的途径

在与每个不同H勺岗位等级相相应H勺薪资支付等级中，都设立了最低、最高和中位值用以反映

市场上的薪酬水平。

(1)绩效体现

每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的

增长幅度及绩效奖金实际发放水平。

1.职等变化

岗位职贡发生重大变化时应对岗位职等进行重新评估。职责发生变化或新产生的职位需要有

“职位阐明书”，并经如下所述程序确认后方能调节。

2.职位评估程序

(1)职等体系的拟定：

与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行/评估。岗位评估IJ勺成果分别由公司总裁和

部门负责人进行了确认。

（2）职等的调节：

i.在根据实际状况对岗位口勺职等进行调节时，建议公司成立专门机构对职等调节进行管理。

该机构的基本职责是：

•监督及维护制度之公平及公正性。

•制定及调节制度实行细则。

•解决职位评估中浮现的争议。

•提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织变化之需求。

•职位评价制度H勺行政管理责任。

ii.对于部门总经理（含汝口下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理如下岗

位的职等调节可由专门机构负责解决。

出.目前职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管批准。

（3）进行职等调节日勺条件：

i.所有新岗位都需要进行评估。

ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。

薪资构造设计

1.设计薪酬构造口勺前期准备

（1）公司薪资理念

（2）内部等级或宽带构造

（3）每个岗位和等级的员工数

（4）实行的薪资数据

（5）估计薪资增长率

（6）相应的市场薪资数据

2.薪资调节

在对薪资水平进行调节时，应考虑如下因素对薪资水平的影响。

（1）市场薪资水平日勺变化：比较目前薪资水平与目的市场薪资水平之间的差别。

（2）薪资仙计调幅：比较目的市场上的仙计调幅。

（3）公司承当能力。

3.薪等级差

薪资等级之间“勺差距重要是由每一种薪等基准职位相相应的市场薪资水平所决定。根据市场

行情与目前薪资构造时薪等数拟定两薪等之间合适的J间距。

4.薪等带宽

（1）薪等带宽反映处在同一薪等时在职工工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在

的差别。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的50%.

（2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为

十个等分如下：

0［第一大等］:0%-20%,薪资在此范畴之员工，一般为新进人员，或工作绩效未完全达到规

定。

［第二大等］:20%-50%,薪资在此范畴之员工，一般为有足够经验，且工作绩效基本可以达到

职位规定。

［第三大等］:50%-80%,薪资在此范畴之员工，一般为在工作重要方面H勺绩效持续超过职位规

定。

［第四大等］:80%-100%,薪资在此范畴之员工，一般绩效持续体现卓越，远超过规定；显然

该员工已具有随时晋升至更高职位U勺能力。

5.制作等级矩阵

在薪资体系设计出来后来，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起

进行横向关联，从而理解每一层级具体员工的代表数据状况，为后续日勺调节作准备。同步我

们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而理解其在公司整体中的地位。

6.设计流程

赛

M

管

理

委

员

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人

力

资

源

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理

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同

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»

负

«

人

7.薪资体系图阐明

下图为通过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:

401,000

（1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额

（2）每一矩形代表一种薪资等级的数值，其覆盖范畴即为该等级员工的薪资上下限

（3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线

（4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平

8.设计方案的|调节

⑴为什么要进行方案调节

我们目前得到的都是根据数学模型推穿出H勺理论薪资体系，没有与公司H勺实际状况相联系,

不具有可操作性

⑵调节时应当考虑的因素

•公司整体经营战略决定的人力资源战略

•公司整体薪资的承受能力

•公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司状况而定）

⑶调节对象

•每等级中位数值:保证可被实际操作；保证可被公司承受

•带宽:保证薪资整体趋势符合公司战略规定

9.设计方案的调节

（1）调节中位值

i.调节环节

•合适调节每等级中位值为近来日勺整数以适应实际平常发放的需要

•根据公司薪资战略及内部文化调节个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合规定（建

议仍以市场数据为基础，不适宜变化过大以保证市场化水平）

•估算公司所有薪资成本。如果不能承受，则应合适下调部分层级中位数值。若差距过大，则

应考虑调低公司薪资在市场上的定位

ii.调节原则

•不能过低

•许多岗位在一条近似值的线上

•有必要重新评估

,不能过高

（2）调节带宽

i.调节环节

•根据公司薪资战略调节各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同规定和晋升战略

•综合考虑带宽序列的增长状况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势

•根据目前在职者口勺薪资水平调节带宽，以使同等级内时薪资差距可以符合现实变动需要

•估算公司所有薪资成本，如果不能承受，则应合适减少带宽以减低同等级内高薪水平

ii.调节原则

•根据公司组织构造的变化而变化

•在薪资增长与绩效关联的状况下薪资范畴较宽

•根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略规定）

10.方案确认的原则

（1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同步

保证公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性

（2）应与公司实际状况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工合适拉开薪资

比重以增进员工优秀体现

（3）应估算公司II勺实际承受能力，基本可以达到公司正常年度人力资本估计开支限度

11.准备薪资计划

（1）论述该套薪资体系的前提条件、调节环节及设计思路

•构成要素的选择

•具体各等数值调节的过程

•如何调节、设计以满足公司战略需要

（2）分折方案的优、缺陷

•保证了外部竞争性/内部公平性

•可承受性

•可操作性

（3）提出薪资变化日勺原则及建议措施

薪资体系调节

12.薪资欧J初次拟定

考虑到本次征询项目是贵公司第一次实行根据科学H勺岗位评价措施拟定岗位在公司内部的

定位，并基于对此岗位进行合理日勺薪酬定价工作，项目小组但愿能就新、旧体系转变的问题

提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参照使用。

（1）拟定的原则

i.建议按照“同职等员工内薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处

的百分位置并不直接相应薪等内百分位置”的原则拟定初次转换后各员工工资的大体水平

ii.根据员工所属部门在贵公司发展战略中H勺定位拟定其部门大体薪等位置水平，再考虑部

门内设每一员工在该部门中的岗位设立状况拟定该员工在符合部门薪等水平状况下的个人

薪等位置。

此外，也可参照员工司龄等客观因素对薪等位置进行合适调节。

（2）实际操作

i.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。

ii.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最后确

认。

（3）对既有薪资的调节：由于初次对薪资进行调节，必然会浮现不符合设计薪等的状况浮

现。我们建议参照既有薪点进行调节：

i.既有薪点位于薪等矩阵下方，则调节至该薪等最低点。

ii.既有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。

iii.既有薪点位于薪等矩阵上方，则建议临时冻结既有薪资的增长，在将来3至5年内公

司总体薪资水平普遍上调的状况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年U勺

调节，使其可以达到正常的水平及增长。

13.调节的目的

薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司状况的不断变化也应作相应调节以适应

公司的进一步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每¥年复审现行的薪资体系，并可结合

市场的状况予以合适调节。

14.调节的流程

（1）收集和分析更新的市场数据

（2）根据市场趋势及公司发展调节市场薪资曲线

（3）根据岗位或等级H勺变动而调节薪资

（4）绩效导致的薪资增长

（5）决定个人薪资增长

15.具体调节措施

⑴计算薪资比率以调节公司整体曲线

•薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表达实际薪资与更新后市场竞

争性薪资的比率

•市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明拟定位）前提下所拟定的公司欲

比较的竞争性水平

•公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算承当能力的变动拟定整体薪资增长幅度

•在公司整体调节阶段也许运用的I新旧薪资体系衔接原则

•在既有基本工资低于其新薪等下限口勺，可以考虑调节到该下限

・既有基本工资高于其新薪等上限口勺，可以保存既有基本工资，原则上近期不再调薪

•既有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的J,基本工资可以保持不变

（2）根据岗位或等级变幻而调节

•如果浮现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调节至相应薪等的最小值

•由于晋升而产生的增长

­增长至新等级日勺最小值

•按两牵涉级别的中位值差别率增长

・按两牵涉级别的最小值差别额增长

•公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低日勺岗位，该员工将保护原薪等，视其为个

人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本

岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常相应数值。

（3）根据考核期绩效体现导致的薪资增长

•同步基于绩效与个点在所处等级中口勺位置

•薪资在其所属等级中所处的百分位状况相似时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。

•绩效排序位置相似状况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

•达到薪资所属等级最大值后不再加薪

16.决定个人薪资增长II勺因素

⑴通货膨胀，总体增资

⑵目前的薪资水平

⑶薪资增长H勺历史及趋势

⑷市场上紧缺H勺技能

⑸因绩效导致薪资增长的方针

⑹其他个人因素

月薪的基本阐明

17.月薪设计的原则

⑴考虑公司整体月薪水平的对外竞争性

⑵考虑公司内部月薪水平的客观公正性

⑶考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性

18.月薪基本体系阐明

根据贵公司目前H勺月薪实际水平及构造，结合市场调查数据，最后拟定了一套在全司内推广

使用的月

薪体系模式。该套方案合用于贵公司总部各部门员工日勺实际薪酬发放安排。

我们拟定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同步可以合适拉开层次，以达到鼓励员工不

断提高自我水平日勺规定。

0（1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪

等的高下

将贵公司各部门提成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）日勺员工，相应分别选择了不

同定位水平II勺数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍

具有符合贵公司既有水平的竞争性；另一方面由于合适分开了层次且根据层次选择水平不同

的一位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分合适拉开，以鼓励员工不断实现自我

发展及获得优秀日勺绩效体现从而实现薪资的跃升也许。

（2）项目小组选择H勺定位水平，充足考虑到鼓励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进,

也考虑了层级之间的横向比较关系：同步做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之

提高，符合贵公司的实际状况，也符合现代公司口勺宽带式发展的趋势。

（3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司既有状况，特别根据公司的有关精神进行

了调节，从而一方面最大限度R勺保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于鼓励员

工及管理需要；另一方面也保证了整个公司薪等的总体持续性，使各层上下均有较好的延展,

从而使得每层都可以提供更多样日勺薪资水平供员工获得

绩效奖金

绩效奖金体系H勺建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪

酬体系的重要构成部分，关系到全司员工H勺切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理

体系，特别是绩效合同得分是密切有关的，或者说是后者的直接体现与成果。因此，项目小

组在设计贵公司人寿日勺绩效奖金体系时，始终注意了配合正在变革日勺绩效考核体系的工作，

与其保持思路上的一致。

19.总体思路

⑴绩效奖金体系设计原则

绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分状况作为发放奖金力度的原

则，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平口勺根据，以市场化绩效比例水平作为发放奖

金比例的衡量

⑵绩效奖金口勺发放对象

i.总裁/副总裁

总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司口勺有关管理措施予以明确规定

ii.各部门总经理

根据贵公司目前的实际状况，我们建议各部门总经理的I绩效奖金拟定及发放工作由人力资

源部统一计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行

出.部门内设经理/一般员工

人力资源部可根据公司的绩效发放原则，根据部门总经理拟定的下属员工绩效得分及员工

所属层级U勺绩效奖金原则额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部

门特点可在人力资源部的I监督下予以合适调节并发放

20.员工绩效奖金原则额的拟定

胴为了保证贵公司人寿各层级员工可以获得与其层级相匹配的绩效奖金，同步也为了拟定

计算实际奖金发放所需的原则，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际状况

对每层级员工其固定工资与绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。

（1）比例趋势的拟定

该套方案可以体现市场上不同层级员工的整体薪酬分派构造。通过市场调查及有关行业U勺国

际趋势，项目小组觉得随着员工层级日勺不断提高，其浮动薪酬部分占所有收入的比重是会不

断增长的。基于此理念，项目小组建议费公司低层员工的浮动比例较高层员工要少某些。

（2）具体比例数字日勺拟定

目前项目小组建议H勺比例状况是基于该方案可觉得贵公司在进一阶段切实履行所制定的。我

们觉得随着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在将来若干年内可以

对比例构成进行合适调节以满足发展需要。

21.绩效奖金系数矩阵的设计

项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门时绩效考核奖金挂钩措施，决定引入

绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平状况，项目小组建议贵公司可以按照下表

所述的措施拟定每名员工一种考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都拟定

了大体的奖金系数范畴，以供人力资源部为全司设计整体统一的绩效体系参照使用。

懿得州等ABCDE

/赎金系我141.51.2-1.310.7-0.80.5-0.6

⑴“得分评等”栏反映员工在当期考核的最后拟定等级。每个得分都能根据绩效手册的阐

明在此找到相应H勺位置。

（2）“奖金系数”栏反映项目小组建议H勺该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期

公司整体绩效水平对绩效系数进行合适调节。此外，人力资源部还可以根据员工等级的不同,

对•每名员工最后拟定的奖金系数进行微调，从而保证绩效发放可以体现合理的差别，以打破

原有的固定水平式的发放模式。

（3）对于公司每名员工来说在一种考核期内只能有一种绩效合同得分，因此可以通过上表

拟定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范畴（该系数II勺基数是相应员工口勺固定工资）。

22.绩效奖金的最后拟定

在拟定了每名员JLH勺绩效奖金额度及相应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖

金发放原则公式拟定该员工在本考核期口勺绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理拟定

后予以发放员工个人绩效奖金=员工绩效奖金原则额X当期绩效得分奖金系数

23.特点分析

项目小组设计日勺绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工日勺绩效奖金计算，并且

在一定限度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范畴内的完整性及统

一性

（1）市场化的绩效发放比例

在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定限度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放

比例水平是可以起到相称好的借鉴作用曰勺，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极

端的限度，使绩效改革可以良好的稳步进行，同步也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在

市场上的竞争性。

（2）部门发放力度的整合

引入市场化的绩效比例后，一种直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整

的体系。在相对统一的原则下进行分派，可以保证绩效措施不会由于部门的多种差别而导致

不公正的现象发生。公司每个部门H勺利益都得到了明确而公平的保护。

（3）部门内部的层次性

在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工拟定大体的绩效奖金范畴。我们努力做到这样

日勺水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩

效奖金水平；另一方面合适拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差别。

24.建议趋势

目前项目小组设计H勺绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时

可以被实际操作，因此该套体系事实上是一套稳健"勺渐进式过渡方案，在将来的几年内可以

根据执行。随着新的薪酬体系及绩效考核体系在贵公司时逐渐推广与普及、贵公司人寿整体

管理水平U勺不断提高，在合适口勺时机，可以考虑逐渐取消奖金原则额，而直接根据员工绩效

合同得分予以绩效奖金的分派。固然，这需要非常成熟的员工团队和较长时期的新体系H勺实

践积累过程。

维护及沟通

25.薪资体系设计各部门职责分派

⑴人力资源部

负责理解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调节薪资战略及制定具体实行细则。每

年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调节并同步拟定公司薪资调节预算

（2）部门总经理

对岗位进行分析，提供有关岗位的任职规定，在岗位评估时和拟定岗位工资时提供重要根据

（3）公司高管

审核及批准公司H勺薪酬战略、薪资体系及实行细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调节

方案及调节预算

26.薪资信息的沟通

薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及

相应理由。在沟通此讯息时，必须明确阐明，公司可以根据员工在考核期打勺绩效体现相应调

节其薪资水平。

附表1

工资at行政技术

-普8小二档92%二:档100%四档108%五档116%收，.

别级别级别

18

B315300-1670016700-1820018200-1970019700-2110021100-2260015002500

级高级

-僦

17

B2.忘Ki13200-1440011100-1570015700-17000170001820018200-1950013002500

级

16高级

BI11100-1210012100-1320013200-14300M300-1530015300-1610011002500

彼二拨

15岛级

C49000-98009800-107001070011600116001210012400-133009001500

拨Htt

1.■<

经理

14

C37700-85008500-92009200-990099001070010700-111007001500

级

中彼

一级

13

C26500-71007100-77007700-83008300-89008900-95006001500

级

处理

12中级

C15200-57005700-62006200-67006700-72007200-77005001500

级二级

11中级

1)43900-13001300-47004700-51005100-55005500-5800100500

级三级

10

D33500-39003900-42004200-45004500-49004900-5200300500

级主管

初级

tt

9专员

023100-31003400-37003700-10001000-13004300-4600300500

级

8初级

DI2700-29002900-32003200-35003500-37003700-4000300500

级二极

7初级

E52300-25002500-27002700-29002900-31003100-3300200300

级三级

6

E4助理2000-22002200-21002400-26002600-28002800-3000200300

级

5

E31800-19001900-21002100-23002300-2-1002-100-2600200300

级

4

E2150017001700-18001800-19001900-21002100-2200100300

级

3

E11300-1K)01100-15001500-16001600-170017001900100

彼

岗位一览表

«n肉位名彝岗位it别

总核i-2

酬制他3Y

总被秘书11-H

侨佣本部侨佣总猊3f

海付也总临4-7

管理部”理10-12

管摩弟秘H1517

恻怖*业部外经理4-7

班足经理.蟒％地除5-8

a想客户部牌7T

客户不理10-12

靖四助理13-15

行政助理15-17

故略蟒%部总跣5-8

助理11-15

政务本陆♦务总状3-6

业务副总监4-7

管理部处理8-10

臂理助理11-14

♦务中心总经理4-7

副总”度，产AA总照5-8

舲“行庶7-9

项目经理9-12

■统分析g6-10

高级口序员9-12

行序员13-16

行政助理15-17

巾场与企・发展部◎阶5-8

都n悔仪名林

经理8-10

U-H

受务助刑115-17

（嫉表）

«□区位8稀海仪*用

商务部总总5-8

8-10

殳务主讲U-H

殳务助理14-17

“务部总必5-8

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出的14-17

人力资福部总的5-8

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人♦。员12-15

信总服务/VKff8-10

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够用8-10

版量W理助理U-H

般埋8-10

主管11-H

助用1V17

可机16-1R

MfJ16-18

wnPI位g称海C级别

分公司总经理5-8

副总线理8-10

11-14

主管12-14

助用14-17

可机16-18

前816-18

岗位工资表

级利工资理

1IOOOO

29000

3挽()00

47000

56000

65000

74400

83KOO

93200

102KOO

II2400

122000

131600

141300

151000

16*00

17600

IN400以下

成就工资表

tAW工费低

11000

2S00

3600

4400

5200

XX有限公司薪酬体系（示例二）

一一薪酬管理方略

一、内容涉及

1.薪酬支付理念

2.薪酬方略

3.薪酬构造

二、薪酬支付理念

1.外部均衡：设计薪酬构造时充足考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具

有竞争力；

2.内部平衡：根据每个岗位H勺职责来拟定岗位在公司内部的相对重要性，进而拟定相应薪酬

水平；

3.个人均衡：有效地吸引、留住、鼓励公司发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部

门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓励效果，从而提高公司整体业绩水平。

三、市场水平定位

L根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同步考虑公司

所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支可以既能满足进一步发展所需要

的高水平员工及高绩效体现的规定，又可以使成本达到合理H勺水。顾问公司建议XX公司将

工资水平定在市场的50%分位。

2.公司根据实际状况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处在较为成

熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。

四、薪酬构造

1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以拟定获得的薪酬补偿（一般分13个月发

放）；

2.绩效奖金：根据员工考核期绩效体现，可以获得的钞票奖励；

3.钞票补贴：公司以钞票形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）；

4.所有薪资收入：月薪+绩效奖金+钞票补贴。为员工在一种考核期内要以获得的所有钞票收

入；

5.薪酬构造：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：

批本工资

'嫁合补贴

统效奖金

薪M结构

法定医疔保险

法定养老保险

法定工伤保险

法定失业保哙

法定福利项目法定小百及f女医疗保险

化m小“16

职位评估与薪酬水平

一、职位评估

岗位等级是根据岗位阐明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用

岗位评

估措施评估出每个岗位在公司内部组织构造中的相对位置。

二、评估因素

职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对公司H勺影响。

三、职级调节

岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评估。职责发生变化或新产生的职位需有

“职位说

明书”，并经确认后方能调节。

四、职位评估程序

1.职务等级体系日勺拟定：

XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估口勺成果由公司总经理进

行确认。

2.职务等级调节

i.在根据实际状况对岗位的职务等级进行调节时，建议公司成立专门机构对职务等级调节

进行管理；

ii.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理

如下岗位的职务等级调节由专门机构负责解决；

迨.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管批准。

3.进行职务等级调节的条件：

i.所有新岗位都需要进行评估。

ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。

五、薪酬水平口勺建议

建议公司在现阶段采用跟随型的薪酬支付方略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公

司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持相应。

薪资构造设计

一、设计薪酬构造日勺前期准备

（1）公司薪资理念

（2）内部等级或宽带构造

（3）每个岗位和等级H勺员工数

（4）实际的薪资数据

（5）估计薪资的增长率

（6）相应的市场薪资数据

二、薪资调节因素

在对薪资水平进行调节时，应考虑如下因素对薪资水平的影响；

（1）市场薪资水平日勺变化：比较目前薪资水平与目的市场薪资水平之间的差别；

（2）薪资估计调幅：比较目的市场上估计调幅；

（3）公司承当能力。

三、薪资等级级差和带宽

1.各级别中位值设计：一方面拟定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等

级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别

中位值均匀化解决，然后拟定各级别中点值。

2.设计薪资等级级差：根据市场状况与目前薪资构造日勺薪资等级数拟定相邻两薪资等级这间

合适时间距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线H勺斜率较陡，各级别间薪资差

距较大，因此级差在设计上采用等比增长的措施，加大各级别间薪资中位值级差。

3.薪资等级带宽：反映处在同一薪资等级的职工工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所

存在的差别。鉴于老式制造业对员工技能的规定（级别越高对能力的规定越高），设计薪资

幅度时综合考虑带宽序列的增长状况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的

逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。

四、薪酬体系设计

L建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系

中，公司的岗位职级范畴从1级到10级；

2.建立以个人业绩考核成果为基础日勺业绩奖金分派体系，以便为公司此后口勺业绩管理提供思

路；

3.在不同的岗位等级日勺薪资支付等级中，设立最低、最高和中位值用以反映市场日勺薪酬水平;

4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅

度及绩效奖金实际发放水平。

五、制作等级矩阵

在薪资体系设计出来后来，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起

进行横向关联，从而理解每一层级具体员工的代表数据状况，为后续R勺调节作准备。同步我

们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而理解其在公司整体中的地位。

六、薪资体系图阐明

下图为通过设计作好I向一张薪资体系图，在得到的曲线图中：

SalaryStructure

薪资结构图

1aooo:

teooo

14000

K12000

K

AlOOOO

la

■

aeooo

6000

4000

2000

SalaryGrode

1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。

2.每一矩形代表一种薪资等级的数值，其覆盖范畴即为该等级员工的薪资上下限。

七、设计方案的调节

1.为什么要进行方案调节：

我们目前得到日勺都是根据数学模型推算出口勺理论薪资体系，没有与公司日勺实际状况相联系,

不具有可操作性。

2.调节时应当考虑H勺因素：

*公司整体经营战略决定的人力资源战略

*公司整体薪资的承受能力

*公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司状况而定）

3.调节对象

*每等级中位数值：保证可被实际操作；保证可被公司承受

*带宽：保证薪资整体趋势符合公司战略规定

八、分析及具体调节

1.调节中位值：

i.调节环节：

*合适调节每等级中位值为最接近口勺整数，以适应实际平常发放口勺需要；

*根据公司薪资战略及内部文化调节个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合规定（建

议仍以市场数据为基础，不适宜变化过大以保证市场化水平）；

*估算公司所有薪资成本。如果不能承受，则应合适下调部分层级中位数值。若差距过大，则

应考虑调低公司薪资在市场上的定位。

ii.调节原则

*不能过低

*许多岗位在一条近似值的线上

*有必要重新评估

*不能过高

2.调节带宽

i.调节环节：

*根据公司薪资战略调节各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同规定和晋升战略；

*综合考虑带宽序列的增长状况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；

*根据目前在职者日勺薪资水平调节带宽，以使同等级内叼薪资差距可以符合现实变动需要；

*估算公司所有薪资成本，如果不能承受，则应合适减少带宽以减低同等级内高薪水平。

ii.调节原则

ii.调节原则

*根据公司组织构造的变化而变化：

*在薪资增长与绩效关联的状况下薪资范畴较宽；

*根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略规定

九、方案确认日勺原则

1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同步保证

公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平日勺对•外竞争性；

2.应与公司实际状况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工合适拉开薪资比

重以增进员工优秀体现；

3.应估算公司H勺实际承受能力，基本可以达到公司正常年度人力资本估计开支限度。

薪资体系调节

一、薪资拟定

考虑到本次征询项FI是XX第一次实行根据科学U勺岗位评价措施拟定岗位在公司内部的定

位，并基于此对岗位进行合理日勺薪酬定价工作，项目小组但愿能就新、旧体系转变的问题提

出一点建议，仅供XX人力资源部同事参照使用。

L拟定的原则:

i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在

该职务等级内所处口勺百分位置并不直接相应薪资等级内百分位置”H勺原则拟定初次转换后各

员工工资的大体水平。

ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位拟定其部门大体薪资等级位置水平，再考虑部门

内设每一员工在该部门中日勺岗位设立状况确一该员工在符合部门薪资等级水平状况下啊个

人薪资等级位置。此外，也可参照员工司龄等客观因素对薪资等须位置进行合适调节。

2.实际操作：

i.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。

ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最后

确认。

3.对现薪资的调节：

由于初次对薪资进行调节，必然会浮现不符合设计薪资等级的状况浮现。我们建议参照既有

薪点进行调节：

i.既有薪点位于薪资等级矩阵卜方，则调节至该薪资等级最低点；

上既有薪点位于新费等级矩阵内，建议不降薪；

适.既有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议临时冻结既有薪资的增长，在将来3至5年

内公司总体薪资水平普遍上调日勺状况下，以低于普