矿建工程施工项目管理手册终稿编写指南

矿建工程施工项目管理手册

目录

总贝!I

第一章项目前期管理

第一节项目投定标信息交底管理

第二节项目工程协议交底管理

第三节项目前期筹划

第二章项目组织管理

第一节项目组织原则

第二节项目经理部的设置及项目动工管理

第三节项目经理部组织机构

第四节项目经理部及岗位职责

第五节项目人员及管理资金

第三章项目部薪酬与项目考核

第一节总则

第二节项目部负责人薪酬构成及确定

第三节项目经营承包确实定原则

第四节项目审计与项目终止

第四章项目成本管理

第一节项目管理责任成本确定的根据

第二节项目成本责任管理范围

第三节项目责任成本调整

第四节项目管理责任成本计划、分析、核算及考核

第五节项目部成本还原

第五章项目协议管理

第一节协议平常管理

第二节协议谈判及索赔管理

第三节协议责任分解及交底

第四节项目经理部月度汇报和履约管理

第六章项目资金管理

第一节资金管理原则

第二节资金管理计划

第三节资金管理的过程控制

第四节劳务人员工资支付管理

第五节协议履约保函及履约保证金

第七章项目物资设备管理

第一节设备管理

第二节物资管理

第八章项目进度、计划记录与工期管理

第一节项目进度管理

第二节计划和记录管理

第三节施工准备及项目动工管理

第四节施工进度控制

第五节施工进度检查与考核

第九章项目质量管理

第一节质量管理流程

第二节建立质量管理体系、管理制度

第三节项目施工过程的质量控制

第四节检查和试验

第五节工程竣工及创优

第十章项目技术管理

第一节技术管理流程

第二节建立项目技术管理保证体系

第三节建立项目技术管理制度

第四节技术原则规范管理

第五节项目技术管理工作内容

第十一章项目安全管理

第一节制度建设

第二节安全技术管理

第三节安全设施管理

第四节安全生产责任制管理

第五节安全生产责任制考核管理

第六节安全基础管理考核

第七节安全预评估管理

第八节安全文献贯彻管理

第九节安全信息调度管理

第十节应急管理

第十一节安全检查

第十二节安全隐患排查治理汇报管理

第十三节反“三违〃管理

第十四节安全办公会管理

第十五节安全管理机构及人员管理

第十六节安全管理机构及人员管理

第十七节从业人员安全培训教育管理

第十二章项目环境管理

第一节环境管理流程

第二节环境管理筹划

第三节环境控制

第四节环境监视和测量

第十三章项目风险管理

第一节管理基本流程

第二节建立项目风险管理体系

第三节项目风险管理

第四节项目风险抵押管理

第十四章项目竣工收尾管理

第一节项目竣工验收管理

第二节项目竣工结算管理

第三节项目收尾管理

第十五章项目管理考核评价与奖罚

第一节项目管理考核评价与奖罚

矿建工程施工项目管理手册

总则

1、目的

鉴于目前矿山基本建设市场日勺需求，为规范企业矿建市场生产经营管理模

式，为深入提高企业矿建工程施工项目管理水平及风险控制能力，增进企业矿建

二级单位及矿建施工项目部到达科学化、原则化、规范化、制度化、精细化、信

息化管理，规范企业矿建施工项目管理流程，明确企、也矿建工程施工各级管理人

员口勺项目管理职责和工作流程，指导企业矿建二级单位职能部门和项目经理部进

行工程项目施工管理，提高经济效益，特编制本手册。

2、合用范围

本手册合用于陕西煤业化工建设（集团）有限企业（简称建设集团）承接的

各类矿建工程。

企业所属矿建二级单位可以制定对应的细则、措施、程序、规定等可控文献

作为执行本手册的配套文献。

3、编制根据

（1）本手册重要编制根据《中华人民共和国建筑法》，《中华人民共和国协议

法》，《中华人民共和国招投标法》，国家和地方颁布的有关建设工程项目管理规

范、原则及有关法律法规；

（2）企业制定日勺有关项目管理文献、制度。

4、项目管理机构

（1）企业级项目管理机构

企业矿建工程施工项目职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理

部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、安全监管部、物资供应部、财务资

产部、人力资源部、审计部等，负责矿建施工项目管理工作日勺计划、组织、协调、

信息、检查、考核、指导、服务等平常工作。

（2）项目经理部管理机构

项目经理部是直接承担项目管理职能的团体，一般包括项目部领导、项目部

职能人员、项目部责任目口勺、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内

容。

1）项目部组织机阂建立：工程中标后，企业矿建二级单位针对不一样曰勺矿

建工程项目，并根据项目规模、项目特点、投标筹划、施工协议规定，进行项目

施工筹划并组建各类矿建施工项目经理部。

2）项目部人员配置：企业矿建二级单位按照项目组织管理规定，并根据项

目实行各阶段的实际状况，为项目部配置具有资格的合适人员。有关组织机构及

人员配置详见第二章《项目组织管理》。

3）项目施工队的建立和使用：企业根据“专业承包，综合施工管理”白勺原

则，按照“打造建设自身专业施工队伍，走专业化施工道路”的思绪，为项口部

组织现场施工队，也可按照直营施工队日勺方式组建专业施工队或综合性施工队，

无论是直营综合性或专业性日勺施工队或专业承包施工队，都应当保持企业可以集

中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充足、听从指挥。

5、项目管理目的

（1）本手册按照建设集团“三个中心”、“三人体系”构架规定，明确项目管

理日勺关键及重点，认真贯彻项目管理中的“三制建设”和“三位一体”，对工程

项目全过程进行筹划和管理，实现项目管理H勺原则化、规范化、精细化，提高项

目整体管理水平。

（2）企业对项目实行权贡分明，管理严谨流程科学、尊重客观、鼓励和约

束相结合的内部管理制度，并对施工项目经理部的运行风险、成本控制、工程进

度、协议履约、质量安全、文明施工进行全过程全方位日勺服务指导，监督管理和

控制。

6、手册的使用和修订

（1）使用

本手册发至企业层、矿建二级单位、项目管理部门及有关职能部门，矿建项

目经理部领导及重要人员。

手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。

本手册是企业内部文献，非经容许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。

职工离职，应将手册交回企业项目管理部门。

（2）修订

本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团）有限企业工程

管理部组织，矿建事业部负责。

6、手册试行阐明

由于经验有限，本手册仍不够细致、规范，有待深入完善，但愿在试行过程

中多提宝货意见，将信息及时反馈到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进行

改善提高。

第一章项目前期管理

第一节项目投定标信息交底管理

一、管理流程

（一）在工程项目确定中标或获得中标告知文献后，由企业（二级单位，下

均同）确定项目重要管理人员并成立项目经理部；

（二）工程中标一企业工程技术管理部（下为简称工程部）准备项目交底信

息有关资料―工程部向项目经理进行交底一形成工程交底记录一向项目经理移

交有关资料一协议交底；

（三）由工程部牵头组织负责投标报价日勺重要责任部门，对项目实行口勺项目

经理部重要管理人员，针对项目重要商务、技术及其他有关事宜进行交底。

1、资料准备工作

（1）招标单位下发日勺招标文献；

（2）随招标文献下发的技术规格阐明书、技术规范等资料；

（3）投标过程中的补充文献、答疑文献；

（4）投标报价工作根据的图纸资料。

2、最终确定并被招标方接受的投标文献（包括电子文档），由工程部及有关

部门提供。

投标文献包括如下几种方面：

（1）商务标资料；

（2）技术标资料，并阐明技术原则、难点、质量、安全、进度规定；

（3）经济标报价资料。

3、投标定标交底有关部门及参与人员

（1）交底方重要工作人员构成：

a、负责投标的责任部门重要负责人及专业人员；

b、根据工作需要，有关部门派员参与；

c、根据工作需要，有关领导参与。

（2）接受交底方重要人员：项目经理及项目经理部重要工程技术管理人员等。

4、投标定标交底工作内容

（1）负责市场开发投标部门需交底内容：

a、对市场经营运作背景信息、业主信息、项目机构设置规定进行交底；

b、对施工管理过程中多种关系处理和维护及有关行业部门管理对接进行交

底。

（2）工程部需交底内容：

a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺规定进行交底；

b、对本项工程的重要施工技术措施进行交底；

c、对投标工作过程进行交底；

d、对项目口勺投标工作范围及价格进行交底。

（3）其他需要交底日勺内容。

5、工作规定

（1）工程部对交底（会议）内容进行书面整顿，形成工程信息交底登记表（附

表：1）,所有参与会议人员在交底登记表上会签。

（2）工程部对需要移交欧I有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进行整

顿，形成文献目录并存档。

二、附表

附表：1

矿建工程信息交底登记表

工程项目名称

交底地点

交底部门负责人接受交底项目经

理部负责人

日期：日期：

其他参与人员

交底内容纪要

（工程部整顿有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保留交底记录）

（工程部整顿有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保留交底记录）

（工程部整顿有关交底内容，并负责向被交底项目经理部移交资料，保留交底

记录）

（其他内容）

第二节项目工程协议交底管理

一、管理流程

（一）工程中标一工程部负责人与业主沟通协议签订事宜一工程部负责起草

协议文献并与业主沟通协议文献条款工作一工程部牵头组织协议评审工作，形成

协议会审表一工程部组织项目经理部进行协议交底一形成工程信息交底登记表、

发放协议文献一工程部及项目经理部保留交底记录

（二）协议监督管理和协议交底

即：协议签订前的管理

1、工程部及项目经理部对工程协议口勺实行实行全过程动态监督管理，协议

实行中口勺跟踪管理，协议的后期管理。

2、协议管理人员要深入施工现场，掌握工程变化的最新资料和状况，并搜

集整顿。

3、协议管理人员与项目管理人员及时沟通信息，处理协议履行中的问题和

多种疑难。

4、协议签订后由工程部组织召开协议交底会议。

5、参与协议交底会议的人员由有关部门及项目经理部口勺有关人员。

6、协议交底的重要内容应当包括如下几种方面：

（1）工程范围及承包形式；

（2）工期目的及对应奖惩要约；

（3）各类计划、报表的报送规定；

（4）协议中有关费用增减原则及增减成立条件；

（5）工程预付款及进度款的收取及工程结算应当注意RU事宜；

（6）质量目的、工期进度、安全规定等方面的规定；

（7）其他方面应当明确的内容。

7、由工程部对协议交底内容进行书面整顿，并形成协议交底登记表。（附表

2)

（三）立案管理

按照国家、地方协议管理部门、集团企业有关规定，由工程部委托档案室办

理立案手续，并报集团企业矿建事业部立案。

二、附表

附表：2

矿建工程协议交底登记表

工程项目名称

交底地点

交底部门负责人接受交底项目经

日期：理部负责人日期：

其他参与人员

交底内容纪要：

第二节项目前期筹划

一、项目管理目的筹划管理

（一）管理流程

项目中标、签订协议一移交中标预算与协议一编制项目管理目口勺计划书-各

部门会签T确定《项目管理目日勺责任书》一企业分管领导审核一企业经理审批一

签订《项目管理目日勺责任书》一项目部实行

（二）项目管理目的核定

1、项目中标后，核定项目管理目的，重要包括安全质量目的、经营目的、

进度目日勺等。

2、经营管理部负责编制《项目管理F!的计划书沆

《项目管理目MJ计划书》构成表：

（1）项目的价分离表（附表3）

（2）项目工期进度计划表（附表4）

（3）项目人材机成本分析表（附表5）

（4）项目经营目的分析表（附表6）

3、企业经营管理部组织企业各职能部门审核《项目管理目的计划书》。

（1）企业工程部、安全监管部审核项目预算成木表中的安全质量管理日口勺。

（2）企业工程部审核项目进度计划管理目的。

（3）经营管理部提供标价分离预算书或项目经营计划目口勺。

（4）企业物资供应部审核项目大型机械设备费用。

（5）物资供应部审核材料市场单价。

4、由经营管理部组织各职能部门确认项目管理目口勺。

（1）由物资供应部确认项目大型机械设备提供方式。

（2）由工程部、安全监管部确认项目质量目的、安全目［1勺、环境目的。

（3）由财务管理部确认资金回收目淤J。

（4）由工程部确认科技目的I。

5、由企业经营管理部组织各职能部门签订《项目管理目啊责任书确认表》。

6、经营管理部根据《项目管理目的责任竹确认表》草拟《项目管理目的责

任书》并与项目经理部商洽。

7、经营管理部将约定的《项目管理目口勺责任书》交企业分管领导审核。

8、由企业经理与项目经理签订《项目管理目口勺责任书》。

（三）确定施工过程考核节点。

1、根据工期进度计划，确定施工过程中的施工节点，以一种季度为一种考

核期的基本原则，按施工次序确定工程考核节点。

2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定。在一种单位工程中，

如施工工期较长可再行划分。

二、施工组织筹划管理

（一）管理流程

1、项目中标一项目部成立一信息交底（协议交底）一成本筹划

2、项目中标一协议交底（信息交底）―施工组织设计编制一项目质量及安

全筹划、项目人力资源筹划、机械设备临舍筹划、项目施工技术筹划、项目协议

管理筹划、项目物资管理筹划一完毕施工组织设计编制一工程部组织审查一企业

总工程师审批一项目经理部组织实行

（二）施工组织筹划规定

施工组织筹划由项目技术负责人组织项目经理及有关技术人员，根据项目的

规模、性质、环境、工期、技术重点难点及协议，来确定项目合适的施工措施、

组织管理模式、质量、安全、工期计划及各项资源的配置、重点难点处理方案。

并将筹划成果形成施工组织设计，它是项目实行丛J大纲性文献。

（三）施工组织筹划内容

1、项目质量、安全及文明环境筹划

（1）项目质量筹划包括确定项目质量目的I和编制项目质量计划。由项目经理

主持编制项目质量计划。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工

程的过程控制，且应体现从资源投入到完毕工程质量最终检查和试验的全过程控

制。

（2）项目安全筹划包括确定施工安全目的和编制项目安全保证计划。项目安

全保证计划的内容包括：工程概况、控制程序、控制目的、组织构造、职责权限、

规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度。安全技术措施应包括:

“雨季三防”、防顶板事故、“一通三防”、防火工品事故、防机电事故、防提高

运送事故、质量原则化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面

的措施。

（3）文明环境筹划包括环境原因口勺识别，建立清单；合用口勺环境法规及清单,

重要环境原因清单及巨口勺指标管理方案等。

2、项目人力资源筹划

（1）项目经理部应根据施工进度计划、作业特点、作业方式和施工工艺优化

配置人力资源，制定劳动力需求计划，报企业人力资源部同意，同步根据项目进

度初步筹划出劳动力动态使用量。

（2）对于项目为立井（斜井）提高系统，使月皮带运送机、综掘机、挖掘机

等设备需要日勺特殊工种，为保证安全需要日勺安检员、瓦检员等，应提前筹划出需

要日勺使用量及动态使用计划。

(3)对于需要提前进行技能培训的工种，应筹划出培训计划，上报人力资源

部。

3、临时设施、机械设备、机具筹划

(1)项目经理部应在综合考虑到项目的技术、经济、组织、协议等多方面后,

对投入口勺项目的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进行筹划，列出各

类设备机具使用计划，以保证施工机械设备合理投入和使用，提高施工机械设备

的使用效率，用养结合，减少项目的机械使用成本。

(2)项目经理部应编制的机械设备使用计划报企业审批。并应对进场的机械

设备安装验收、维护和管理进行可行细致的筹划。

(1)项目经理部应根据项目管理及劳感人员的投入状况，合理规划出项目各项

临时设置附形式、数量、位置等。

(3)项目经理部根据施工协议确定的动工日期、总工期和竣工日期确定施工

进度目口勺，明确计划动工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分

批的动工、竣工日期。

(4)施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动

力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等原因综合确定。项目经理应对

施工进度计划进行审核。

4、项目施工技术筹划

项目经理部根据项目的性质、重点难点做好全面的施工技术筹划，筹划内容

包括:

（1）确定合用于木项目日勺各类技术原则、规范、原则图册，以便于项目技术

人员能以便及时有效地获取有效版本的各类施工原则规范。

（2）确定项目在总体战略布署对技术准备、物资供应、大型临时设施等方面

进行规划和安排。

（3）确定项目一般过程、关键过程、特殊过程划分；并针对关键过程、特殊

过程应制定可行的技术质量和安全技术控制措施。

（4）确定应对整个项目需要编制的各项施工方案、措施，并制定项目方案编

制计戈以便于项FI实行时，技术人员按计划进行编制。

（5）确定项目各项检查、试验及验收计划。

（6）项目重要分部（分项）工程、工程重点部位、技术复杂或采用新技术的

关键工序应编制专题施工方案。对于技术、安全程度高、经济投入大的项目口勺部

位或分项工程，应在方案中讲行实行可行性FI勺经济分析，保证项目的投入和收益

合理。

5、项目协议管理筹划

6、项目经理部应根据施工协议口勺详细内容，筹划项目经理部的协议管理内

容、方式。在协议管理内容上应明确如下内容：

（1）施工项目口勺协议管理应包括施工协议的签订、履行、变更、终止和处理

争议。

（2）项目协议管理应包括有关的承包协议、买卖协议、租赁协议、借款协议

等口勺管理。

（3）承包人在投标前应按照质量管理体系文献的规定进行协议评审。

（4）施工协议和承包协议必须以书面形式签订。施工过程中的多种原因导致

的洽商变更内容，必须以竹面形式签认，并作为协议的构成部分。

7、项目物资管理筹划

（1）项目经理部应针对本项目日勺性质，明确项目材料计划编制审核、物资采

购、保管、材料报验等材料管理权限。

（2）明确现场物资材料采购供应的范围。

（3）明确项目重要材料H勺采购供应途径。

（4）明确现场物资保管口勺场地、管理制度及管理措施。

（四）项目技术筹划审核审批

施工组织筹划的审核、审批由工程部牵头组织，企业各个有关部门审核本部

门主管内容在筹划书中的合适性，审核规定可参见《矿建工程技术管理措施》中

施工组织设计审批的管理规定。最终审批由企业总工程师讲行，审批后实行。企

业有关责任部门对项后筹划口勺实行进行监督检查。

三、附表

附表3：项目口勺价分离表

项目名称：

序内容协议价项目预算价备注

号

―-

1直接费

人工

材料

机械

2辅助费

人工

材料

机械

3措施费

4企业管理费

5规费

6利润

7价差

8税金

9暂估价

合计

附表4：项目工期进度计划表

项目名称：

工期主进度计划及节点工作内容（详细论述）估计产值

XX年XX月

XX年XX月

XX年XX月

施工总体进度计划横道图

单

序

备

施重要工程工时间月份（每月30天）

位

号

注

工名称及工程（d）

队作内容量123456789101112

m

合计

附表5：项目人材机成本分析表

项目名称：

市场

序名称规格单位数量中标单中标价市场单

合

号

综

价合计价

价

—-人工工日

1综合工日元

2直接人工费元

3辅助人工费元

4人工费调整元

一材料

1各类重要材元

料费

2小型材料费元

3材料费调整元

辅助材料费元

四机械

1各类重要设元

备租赁费

2工器机具费元

3租赁折旧维元

修调整

五周转材料摊元

销费

附表6：项目经营目的分析表

经营目的分析表

项目名称:

序协议标价分离企业项E部综合

费用名称目的1值备注

号价预算价(%)(%)比率

直接工程

—

费

1直接费

人工费

材料费

机械费

2辅助费

人工费

材料费

机械费

3措施费

企业管理

二

费

三规费

四利润

五价差

六税金

合计

综合指标

上交比率%

注：每一项附明细阐明

附表：7

项目管理目的责任书

项目管理目日勺责任巾必须包括如下内容：

1、工程项目名称：

2、工程概况

3、工程承包范围

4、工程承包费用

5安全目的

6、质量目的

7、进度目的

8、经营目的

9、考核指标

10、考核、兑现及风险抵押措施

11、双方责权

12、其他规定

第二章项目组织管理

第一节项目组织原则

一、企业项目启动后，即在项目投标筹划时，应按中标后保证人员可以就位

的原则，确定拟任项目经理及对应的重要管理人员。

二、拟任项目经理及项目重要人员按照竞聘上岗的原则，经企业人力资源部

门与工程管理部门及其他有关部门会商后报企业确定，统一安排。

三、工程中标后，企业正式下文任命项目班子，组建项目经理部。假如企业

需更换项目经理，应征求建设方意见。

四、项目经理部党群机构按党群组织管理的规定设置并配置对应领导及工作

人员。

五、附表：8《项目部重要管理人员审批表》

工程名称

项目基本状

况

拟任人员基本》犬况

序岗位拟任人员姓性别年龄职称执业资格目前岗

号名位

1项目副经理

2生产副经理

3安全副经理

4技术负责人

5经营副经理

6机电副经理

招标文献/协议及建设方有关项目部重要J1员烟觇定

1、对项目经

理的规定

2、对项目技

术负责人的1

规定

3、其他规定

有关阐明事项

评审意见

工程管理部门意见

工程分管领导意见

人事分管领导意见

制表审核同意

时间时间时间

第二节项目经理部的设置及项目动工管理

一、项目经理部的设置

（一）管理流程

协议签订一填报项目经理部成立汇报一工程部审核一人力资源部审核一领

导审批一综合管理部拟发文一项目经理部成立一工程动工

二、项目经理部成立及项目动工管理

1、工程协议签订后，根据企业安排，负责施工的项目经理部应填写“项目

经理部成立汇报”（附表9）交工程部审核。

2、工程部审核后，项目经理部成立汇报，交报综合管理部按规定下文确认。

3.项目经理部在项目动工两周前，将填好的“项目动工报审表”（附表9）

交企业审核，同步将•“矿建工程施工许可证”交企业立案。

4、企业审核同意后，应在项目动工一周前，将纸质和电子版的“项目动工

报审表”（附表10）及“矿建工程施工许可证”复印件交工程部。

5、工程部将审核后的纸质”项目动工报审表”，报企业领导审核同意后，项

目方可动工，各部门应根据其职责对项目实行监管，“矿建工程施工许可证”复

印件由工程部留存备查。

6、项目经理部进入施工现场后，应同甲方共同确认施工资料编写套数，以

满足交工时各方需要。

三、附表

附表9：

有关成立xxx项n经理部的汇报

XXX部门:

根据工作需要，经研究决定成立XXX项FI经理部，项FI经理部班子组员构

成如下：

经理：XXX

技术负责人：XXX

副经理.：XXX

项目基本状况：

协议额工程地点开竣工日期工程专业重要工程量经理

特此汇报，望比准为盼。

公章

X年X月XS

附表10：

项目动工报审表

填报人：日期：项目经理：日期：企业领导：日期:

工程名称工程地点工程类别质量目日勺

协议单位建设单位设计单位监理单位

协议造价工程类型协议动二协议竣工

三通一平材料供货质保金施工许可证

项目经理建造师等级证书专业

项目总工建造师等级证书专业

工程款支付

大型设备名称及

来源

重要工程量

工程技术部意见

企业领导审核

第三节项目经理部组织机构

一、项目经理部组员

1、项目经理部设项目经理一名；

2、设项目副经理五名，分别为：生产副经理、安全副经理、技术负责人、

经营副经理、机电副经理；

3、设技术员三名：矿建技术员、地测技术员、机电技术员；

4、设质检员、安全员、预算员、材料员、资料员各一名。

二、施工队及班组组员

1、施工队队长，根据所施工项目单位工程的数量予以确定；

2、运送队（或班组）队长一名；

3、机电队（或班组）队长一名：

4、通风队（或班组）队长一名；

三、附表

附表11:有关成立XXX项目经理部日勺汇报

根据工作需要，经研究决定成立项目经理部，项目经理部班子组员如下:

经理：XXX

技术负责人：XXX

副经理：XXX

项目基本状况：

协议额工程地点开竣工日期工程专业重要工程实经理

物量

特此汇报，请同意为盼。

公章

X年X月X日

附表12：项目动二报审表

填报人：日期：项目经理：日期：企业领导：日期:

注：此表以电子版和纸质两种形式在动工一周前交工程部

第四节项目经理部及岗位职责

项目经理部人员岗位职责

1、项目经理工作职责:

（1）在授权范围内，负责全面履行工程承包协议，是项目安全生产、工程质

量、经济费用和环境保护的第一负责人。

（2）负责项目实行规划，合理配置项目日勺多种生产要素。

（3）与企业签订《项目管理目的I责任书》并负责分阶段贯彻贯彻。

（4）办理工程洽商变更和索赔，准时结算、回收工程进度款，切实搞好工程

竣工结算并按期收回尾款。

（5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间的关系，及时妥善处剪

发生的矛盾和争议，保证协议顺利实行。

（6）负责组织施工资料归档及工程项目口勺售后服务。

（7）接受企业有关部门口勺监督和指导。

2、项目副经理（生产、安全、机电）工作职责：

（1）负责组织编制项目施工进度计划、劳动力计划、机械计划、材料计划、

成品、半成品计划等，并组织贯彻实行。

（2）负责项目质量目的及质量计划的贯彻实行。

（3）对项目的生产要素进行合理调配。

（4）全面负责安全生产工作，负责现场文明施工管理。

（5）负责协调与总包、设计、监理、业主等各方之间H勺关系，及时妥善处剪

发生的矛盾和争议，保证协议顺利实行。

（6）参与组织有关工程质量问题和质量事故口勺调查与处理工作。

（7）参与项目成本过程控制与成本分析工作。

（8）完毕项目经理交办口勺其他工作。

3、项目总工程师（技术负责人）工作职责

（1）负责组织施工现场工程技术管理工作。

（2）组织编写项目施工组织设计、专业施工技术方案、工序设计及图纸会审,

负责设计沟通和深化设计。

（3）全面负责质量管理日勺监督指导，组织编制项目质量创优筹划。

（4）负责审核材料设备型号、技术参数及特殊规定与否满足工程及设计需求。

（5）负责施工资料管理归档工作。

（6）负责引进推广新工艺、新技术、新材料。

（7）负责组织项E阶段验收及竣工验收工作。

（8）负责作好各项施工技术的总结工作。

（9）参与重大质量事故与安全事故的处理。

（10）参与项目成本过程控制与成本分析工作。

（11）完毕项目经理交办的其他工作。

4、项目副经理（经营）工作职责：

（1）负责项目的经济商务管理。

（2）主管项目工程协议，负责组织项目人员对项目协议的学习和交底工作。

认真研究和理解协议的详细内容，从而规避风险。

（3）负责项目各类经济协议、保修协议口勺起草工作。

（4）负责项目工程过程结算及竣工结算，及时办理变更、洽商、索赔签证、

并配合项目及时回收资金。

（5）负责项目成本的过程控制，并负责经济活动分析及竣工成本分析工作。

（6）负责审核物资需求量。

（7）负责商务资料管理归档工作。

（8）完毕项目经理交办日勺其他工作。

第五节项目人员及管理资金

一、管理流程

项目经理部成立一项目经理部确定人数一人力资源部核定人数一分管领导

审批一工程部核定费用与项目配置方案的核定

二、项目人员管理

项目经理部成立后，在一周内提出人员配置意见，报人力资源部核定，经分

管领导审批后，确定最终人员配置方案。

三、项目资金管理

1、人员配置方案确定后，工程部核定项目管理资金。

2、项目管理资金按照第三章《项目部薪酬与项目考核》、第六章《项目资金

管理》规定予以核定。

第三章项目部薪酬与项目考核

第一节总则

一、为深入提高管理水平，规范项目负责人业绩考核工作，结合我企业详

细状况，特制定本措施。

二、考核原则

（一）分级分类考核原则；根据各项目经理部生产经营特点，进行分级分类

月度、年度考核。

（二）与薪酬挂钩的考核原则；月度考核与项目班子组员岗位月薪挂钩，体

现过程控制，年度考核与绩效薪酬挂钩，体现成果控制，项目负责人薪酬总额根

据营业收入规模实行封顶控制。

第二节项目部负责人薪酬构成及确定

三、项目负责人薪酬有岗位月薪、年度绩效薪酬和尤其奖励三部分构成。

四、岗位月薪有安全奖励、岗位基薪两部分构成。

（-）安全奖励

附表12：

项目负责人安全奖励原则

类别条件奖励金

额（月/

元）

高瓦斯或水患影响双立井、三斜井、双斜井立井、二、

三期工程四个及以上掘进工作面

150C0

低瓦斯及其他水文双立井一斜井、

地质简朴二、三期工程五个及以上掘进工作面

高瓦斯或水患影响一立井一斜井、双斜井

II、二、三期工程三个掘进工作面4500

低瓦斯及其他水文双立井、三斜井、双斜井一立井、二、

地质简朴三期工程四个掘进工作面

高瓦斯或水患影响一种立井、一斜井、

III二、三期工程两个掘进工作面

40C0

低瓦斯及其一种立井一斜井、双斜井、二、

他水文地质三期工程三个掘进工作面

简朴

IV低瓦斯及其他水文一种立井、一种斜井35C0

地质简朴二、三期工程两个如下掘进工作面、安

装工程

筹办项目、按对应条件安全奖励金额日勺70%计发，项目停工维持运转和项目

收尾拆除设备期间，按对应条件安全奖励金额日勺50%计发，项目停工放假（施工

人员离开现场）和项目留守（看场、移交资料）期间，不计发安全奖励。

分管生产、技术、机电、安全工作日勺副职按正职的90%计算，其他副职为正

职的80%；技术、机电、通风、地质主管为正职的50%,其他主管为正职日勺30%,

按月考核，同工资一起发放。

（二）岗位基薪

附表13：

项目负责人闵位基薪原则

档次月协议收入基薪原则（元）

1停工留守和项目收尾期间4000元/月

2低于350万元（含350万元）5000元/月

3350-750万元（含700万元）7000元/月

4700万元以上8000元/月

项目经理部副职和主管按正职岗位基薪（含第六条所列各项指标考核成绩的

对应扣减额）的80%计算月基薪。

五、岗位基薪考核措施

（一）考核机构

企业成立考核小组负责详细考核工作。由经营副经理任组长，组员由副总经

济师、经营管理部、财务管理部、人力资源部、工程技术部、安全监察部、生产

调度室、采购中心、物资机电管理中心和党群工作部负责人构成。考核办公室设

在经营管理部，负责平常事务。

（二）考核内容和时间

根据项目经理部当月的安全管理.、营业收入、成本减少率、应收账款、工程

量、材料管理和重点工作等七个方面来确定项目部负责人岗位月薪原则。为了考

核计算精确，实行隔月考核日勺措施，每月4日、5日考核。

（三）考核原则

1安全管理

按照企业发《安全生产奖励措施》执行。

木项指标考核部门;安全监察部。

2协议收入

由企业审核各项目经理部协议收入，确定岗位基薪档次。项目经理部需报送

经建设单位签字盖章的月度工程结算表，当月不能上报的，扣减项目负责人闵位

月薪200元；在三个月内补报的，于补报当月返还。

本项指标考核部门：经营管理部

3成本减少率

月度考核成本出现亏损，减扣项目经理部负责人岗位月薪500元。假如月度

考核亏损，年度考核合计实现盈利口勺，将原月度扣减部分所有返还。假如月度考

核有结余，年终考核合计亏损，确属项目部原因导致的，按照亏损额口勺2%对项

目经理部班子组员进行惩罚。

本项指标考核部门：财务管理部

4应收账款

项目经理部应按协议约定付款比例所有收回应收账款，当月考核上个月的指

标完毕状况。月度末完毕的，扣减项目经理部负责人岗位月薪300元。当月没有

完毕回收，年度内合计考核完毕口勺，于完毕当月返还扣减额。

本项指标考核部门：财务管理部

5工程量

以企业下达日勺月度计划为根据，未完毕日勺扣减负责人岗位月薪500元。考核

时需报送经建设单位、监理单位签字盖章的月度工程量验收单。月度计划一般不

予调整。如遇工程变化、地质条件变化和长时间停工等客观影响日勺，项目经理部

要写明状况，由建设单位、监理单位签字承认，作为调整当月计划和此后索赔的

根据。调整计划汇报必须于下月15日前报处生产调度室，经分管调度室的副经

理同意后方可调整计划。

本项指标考核部门：工程技术部、生产调度空。

6材料管理

（1）材料控制：项目经理部对重要材料执行限额领料制度，超过预算定额用

量要及时分析原因，采用措施。内部工资分派要考核材料消耗，实行节奖超罚，

奖励比例不得高于结余额的50%,惩罚不得低于超支额的50%.每月要向企业经

营管理部和人力资源部上报考核重要材料消耗成果和工资分派单，对于未开展此

项工作口勺，扣罚项目负责人500元。

本指标考核剖门：经营管理部和人力资源部。

（2）库存控制

附表14：

库存材料定额控制指标

档次月协议收入库存定额（万元）

1低于350万元（含350万元）10

2350—700万元（含700万元）20

3700—1200万元（含1200万元）30

41200万元以上40

（阐明：用于工程主体日勺重要消耗材料不在库存定额内。如水泥、沙子、

锚杆、金属网、钢筋等）

高于库存定额时，扣减项目负责人300元。

本项指标考核部门：物资机电管理中心

（3）采购管理

项目经理部必须严格按企业规定及时、精确日勺上报物资需用计划，根据

企业规定欧I采购权限，需委托项目经理部采购的，由企业采购中心下达采购

委托书，经营副经理和企业经理签字后委托书生效。

委托采购物资的价格不得高于本项目上年度甲方年终材料调差结算价

格，若高于结算价格日勺不予同意采购，特殊状况须经经营副经理和企业经理

签字同意。

如发现未按规定规定，违规采购的，根据实际状况对项目负责人扣减月

薪300元至600元，其他班子组员以80%比例扣减，违规采购情节严重的，

予以有关负责人行政处分。

本项指标考核部门是：采购中心和经营管理部

7重点工作及其他动态考核

重点JL作及具他动态考核以企业下发的畲关文献、会议纪要或告知为根

据，由企业各职能部门对口考核，发现没执行或执行不到位的扣减项目负责

人100元。

本项的考核部门:企业各职能部门

六、年度绩效薪酬

按年度和项目竣工考核相结合日勺方式进行考核。根据考核期成本减少额

的30为计算基数，乘以考核日勺分数，计算确定奖励金额，奖励班子组员。

（一）考核指标

共7项内容，各指标考核分值（共100分）：

1协议收入：15分

2成本减少率：20分

3应收账款及上缴资金：20分

4安全管理：15分

5工程量：10分

6设备完好率：10分

7重点工作和党群工作：10分

（二）考核原则

1协议收入：完毕营业收入指标啊15分，每超额完毕10%加1分，最高加3

分，完不成按实际比例计分。

2成本减少率：矿建项目成本减少率考核指标为5%,机电安装项目成本减

少率考核指标为8%。完毕指标得20分，减少率每高于指标一种百分点加2分，

最高加10分，完不成指标每低于一种百分点减2分，最高减10分。

3应收账款及上缴资金

应收账款，按协议约定比例所有回收得10分。每多收1个百分点加1分，

最高加10分，每少收一种百分点扣1分，最多扣10分。

上缴资金，完毕考核指标得10分，超过或达不到指标按实际完毕比例计分。

4安全管理：按企业与项目部签订的安全责任状所列规定进行考核，业务考

核分数/100X15为本项得分。

5工程量：完毕或超额完毕考核指标得10分，达不到者按实际完毕比例计

分。

6设备完好率：完好率到达95%时得10分，达不届时不得分。

7重点工作和党群工作：按年度业务考核得分/100X10为本项得分。

七、尤其奖励

对符合如下条件之一的，经企业党政联席会研究决定可予以项目负责人尤其

奖励1-3万元。

一在安全、工程进度、成本控制等方面做出重大成绩口勺；

在质量和技术创新方面获得重大突破的，获得省部级以上工程质量奖日勺；

二在签证、索赔、调差、结算、清欠、上缴费用等方面做出突出成绩的；

施工条件极差，可以迎难而上、克服困难获得很好成绩的：

八、薪酬总额封顶线：项目负责人岗位月薪、绩效薪酬和奖励（含月度安全

奖励、不含尤其奖励和年度安全奖励）合计不能超过如下原则:

附表15：

档次整年协议收入年薪酬总额

（万元）

14000万元如下（含4000万元）25

24000-6000万元（含6000万元）30

36000—8000万元含（8000万元）35

48000-10000万元（含10000万元）40

510000万元以上45

九、项目经理部总支（支部）书记日勺薪酬比照项目经理部行政重要负责人薪

酬水平确定，副职不得高于正职H勺80%,按照奉献大小由项目负责人分派。

十、

第三节项目经营承包确实定原则

项目经理部承包费用与上缴费用

（一）项目经理部

协议约定工程费用按照煤炭定额（2023统一基价）和配套文献计算的，按

如下原则承包考核。

1直接费：

（1）直接费：按预算定额人工消耗量、人工单价：井下直接工77工日、井下

辅助工60元工日、井上辅助工47元工日，由项目经理部承包。

（2）材料费：按预算定额的97%由项目部承包

（3）机械费：按预算定额的97%由项目部承包

（4）辅助费：按预算定额口勺（不含辅助人工费）97%由项目部承包

2组织措施费：按预算定额的97%由项目部承包

3企业管理费的40%作为项目经理部的现场管理费用承包使用

4利润：全额上缴企业

5规费：全额上缴企业

6税金:由项目经理部缴纳至当地税务机关

（二）机电安装项目

外部收入按营业收入的10%上缴管理费，内剖工程和非标加工按营业收入的

5%上交管理费，五险一金等多种规费另行上缴。

（三）其他上缴

1设备租赁费和周转材料摊销费：以实际使用设备和周转材料按企业规定计

取，计入项目成本，上缴企业财务。

2安全费用：按营业收入日勺2.0%计提，计入项目成本，上缴企业统一使用。

项目部发生安全投入后报批，由企业返还安全费用。

3农民工管理费：按农民工应发工资总额日勺4%计提，上缴企业财务统一管

理，不计入项目成本。

第四节项目审计与项目终止

一、企业所有实行目的管理的工程项目均应接受项目审计，并根据规定提供

审计所需的资料审计后。必须编写书面审计汇报并存档。审计工作包括如下项

目：

1项目管理责任成本控制制度的建立及执行贯彻状况；

2工程项目责任执行状况；

3财务收支与经济效益状况；

4遵守国家财经法纪及企业规章制度状况；

5其他有关规定的审计事项。

二、审计人员有权检查项目经理部的会计凭证、帐表、资金和实物资产，

查阅有关的文献和资料，接触有关人员，对严重违规违纪行为应及时上报企业。

三、审计方式

1过程审计。企业审计部门对实行项目目的管理口勺工程项目实行中间过程

审计。审计次数根据项目实行的状况而定;

2终止审计。项目办理完竣工结算，向企业提交申请审计汇报，企业审计部

门对工程项目进行终止审计。

第四章项目成本管理

第一节项目管理责任成本确定的根据

企业对工程项目实行目日勺成本管理，项目经理部根据与企业签订的管理目的I

责任书，在企业有关部门的协助下编制详细日勺成本计划和控制方案，并加以实行。

1协议工程价、工程量清单、工料机分析表；

2施工组织设计及各项专题措施；

3项目日勺劳动组织配置，工料机的市场信息，

4近二年来类似工程的成本资料。