高级客户管理师国家职业资格一级技能知识辅导教材

国家职业技能鉴定培训教程

高级客户管理师国家职业资格一级技能知识

广东省职业技能鉴定中心组织编写

叶卫东颜瑶章张润琴等编写

林启德、张士泽等主审

第一章客户服务策划.................................................4

第一节战略分析................................................4

一、客户服务的战略优势无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能

低估“服务”所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。

他们非常重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚

至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点主要有（1）多大的成本；（2）

服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈利。这一观念与做法只能带来短

期的效益，结果是赶跑了客户。........................................4

二、实现低成本战略的方法.....................................8

三、实现差异化服务战略的方法.................................9

（一）如何建立差异化服务战略........................................9

四、服务市场定位的必要性....................................17

五、服务市场定位的含义......................................19

六、服务市场定位的步骤......................................20

七、服务市场定位的方法......................................21

八、服务市场定位战略........................................23

九、服务市场定位的目标......................................26

十、服务市场定位的具体方法..................................28

第二节客户服务体系............................................30

一、客户服务体系的建立与强化树立“以客户为中心”的服务理念，从抓

好客户投诉处理工作入手，建立健全规范化、制度化、常规化的客户服务体系，

既是巩固企业现有市场的需要，又是企业客户服务工作可持续发展战略的需要。

客户服务体系的建立，主要从以上儿方面入手。.........................30

二、建立客户服务体系应明确的问题............................32

三、客户服务信息管理的职责..................................34

四、客户服务关系管理的职责..................................35

五、客户服务质量管理的职责..................................37

六、客户投诉管理的职责......................................39

七、服务流程包含的主要部分..................................41

八、服务流程设计应考虑的主要因素............................43

九、服务流程优化的方法......................................44

十、服务流程优化的程序......................................45

第二章客户服务提供................................................48

第一节客户服务危机管理........................................48

一、什么是危机管理..........................................48

二、客户服务中危机信息的识别................................48

三、企业需关注的危机预警问题................................49

四、危机管理机构的组建重点..................................50

五、危机处理的策略..........................................50

六、危机处理的5s原则.......................................51

七、危机处理的三个阶段......................................51

八、重大投诉的识别关键点....................................53

九、处理重大投诉的原则......................................54

十、企业向消费者道歉技巧....................................54

十一、群体性投诉应注意的问题................................56

十二、客服团队冲突的常见类型................................56

十三、危机管理的媒体策略....................................57

第二节客户服务项目管理........................................58

一、项目管理的概念..........................................58

二、项目管理的特点..........................................62

三、项目管理实施的过程......................................64

四、掌握项目的基本要素......................................67

五、正确处理项目管理与客户的关系............................68

第三章客户服务控制................................................72

第一节客户服务绩效控制........................................72

一、客户服务绩效管理的含义..................................72

二、客户服务绩效管理的流程..................................74

三、客户服务绩效管理实施的原则..............................79

四、客户服务绩效管理实施中的存在问题........................81

五、客户服务绩效评估的含义与作用............................86

六、客户服务绩效评估的分类..................................89

七、影响客户服务绩效评估系统的主要因素......................90

八、客户服务绩效评估的主要方法..............................91

九、客户服务绩效评估方法运用中应注意的问题..................94

十、客户服务绩效评估的基础..................................98

十一、客户服务绩效评估的反馈...............................101

第二节人力资源管理控制.......................................103

一、人力资源的管理规划程序.................................103

二、客户服务管理人才的激励机制.............................109

三、客户服务人才激励的作用.................................112

四、激励的原则.............................................113

五、激励的常见方法.........................................116

六、获得理想激励效果需了解下属的心理需求...................117

七、人力资源管理的内容.....................................121

八、团队组织建设的原则.....................................121

第四章客户服务改进...............................................123

第一节客户服务创新...........................................123

一、客户服务的管理理念.....................................123

二、客户服务管理体系的变革.................................124

三、客户服务管理的精髓.....................................125

四、提供高的客户让渡价值...................................127

五、客户服务的分级.....................................132

六、核心客户的管理.........................................133

七、大客户的服务管理.......................................136

八、提高大客户忠诚的策略...................................137

九、预防客户流失的管理.....................................143

十、客户关系的建立.........................................148

H-一、客户的维护...........................................151

2

十二、客户的挽留...........................................155

十三、CRM的概念............................................158

十四、CRM的价值............................................161

十五、CRM的分类............................................163

十六、CRM的内容............................................164

十七、CRM的实施............................................167

第二节客户服务持续...........................................174

一、客户服务流程的优化.....................................174

二、客户服务资源的整合.....................................176

三、客户服务品牌的建立.....................................177

四、呼叫中心的建设.........................................183

五、呼叫中心的管理.........................................185

六、客户关系战略联盟的管理.................................188

七、对客户的信用管理.......................................191

八、E时代的网络客户服务....................................193

3

第一章客户服务策划

第一节战略分析

一、客户服务的战略优势

无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能低估“服务”

所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。

他们非常重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够

的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点主要

有⑴多大的成本；（2）服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的

盈利。这一观念与做法只能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。

“服务”的战略性价值在于提高客户的忠诚度，包括：（1）新的

战略优势；（2）新的市场优势；（3）新的成本优势。

（-）服务的战略性应用

提高销售量能够扩大企业的市场份额，但只有提供有效的服务才

能帮助企业提升战略性的竞争地位，幸免于陷入同质竞争和价格战的

泥沼。下面让我们来分析一个医疗用品供应商的案例。

这家企业向客户提供包括订单、库存管理和产品配送的一条龙服

务，一种早期的VMI系统。这一服务不仅提高了企业的竞争地位，更

重要的是加强了与客户之间的长期合作关系。

过去，这家医疗用品企业以价格策略向医院采购人员销售商品。

它与医院的高层管理者的沟通非常有限。然而，对于新服务来说，对

4

医院成本和运作具有重大影响。因此，企业高层管理者必须与医院的

高层决策者在服务开发和销售流程方面有更广泛的对话。这样，相互

信任的CEO-to-CEO关系自然就形成了。

更重要的是，一旦确定了新的服务，就有效地对企业的竞争对手

设置了壁垒，他们很难再与医院的高层建立同样的关系。简单地销售

更多地商品永远达不到这种战略优势。

在开发新服务的过程中，提出了一个问题，就是是否应该通过新

系统分销竞争者的产品。可以预见得到，竞争者会持反对态度，但是

医院的CEO们会要求他们这么做，不然的话他们就会丢掉这单生意。

有趣的是，企业自己的产品经理也强烈地反对使用新系统分销竞争者

的产品。他们认为，新服务应该用来推动他们自己的产品销售。

然而，企业的CEO不考虑产品经理的反对意见。这不失为一种明

智之举。他明白企业与医院CEO所建立的新的战略合作关系会为医院

创造新的价值，加深客户理解和信任。他明白，长远来看，这将会使

企业成为最后的胜出者。事实上，这很快就取得了意想不到的效果。

在提供服务的同时:企业被安排在医院内部的作业人员与主要包

括医生和护士在内的医院工作人员形成了紧密、日常的工作关系。事

实证明，这些医生和护士在产品的选择中起到非常重要的作用。这样,

在对客户理解和信任的基础上，自然就对竞争对手的渗透形成了障

碍。结果，销售增长了35%,甚至是最难渗透的客户市场都取得了突

破。

5

新的VMI服务为医院和医疗用品供应企业双方都带来了重大的

成本节约。对于前者来说，这是意料中的，但对后者来说，这无疑是

一个惊喜。对于医院用品供应企业来说，他们意想不到的成本效益主

要来自三方面。

首先，减低了配送成本。以前，为了满足客户不规则的需求，该

公司平均每天向一个医院客户的递送大约达6次，而其中又包括儿次

都是不赚钱的销售。第二，该公司能够稳定医院客户的定购模式，进

而能够极大地改善工厂生产排程和配送中心的效率。第三，由于该企

业获得了对医院内部库存点的控制，它能够向医院的各药房交叉供

货，合理分配产品供给。这使他们能够极大地削减安全库存，实现重

大成本节约。

（二）客户服务的战略性管理

通过提供合理服务以提高产品销售已经获得企业的共识。更关键

的是如何发挥客户服务的战略性作用。以下是进一步挖掘客户服务潜

能以及客户服务管理战略性的基本要素。

1.相关服务能够改变一个企业的基本战略定位。这对于生产商

品化产品的企业来说尤其重要。对服务做出周密的设计，产品经理能

够把客户的决策流程向上游拉近。这就使他们能够对顾客的产品选择

产生重大的影响。某些服务，例如VML使一个企业能够有效地把竞

争对手挡在它的客户大门之外。该医院企业的例子就证明了这一点。

有意思的是，在这一过程中，新服务所造成的改变越大，效果也随着

增大。

6

2.产品经理可以利用相关的服务推动客户的业务变革，开辟新

的价值源泉。例如，该医疗用品供应企业推出VMI服务后，利用配送

服务支持医院的分布式的门诊网络发展，共同拓展业务。

3.把相关服务与企业的客户规划和客户管理流程进行集成非常

重要。对于某些服务来说，服务自身的性质有助于与客户的管理者建

立起关系和信任。一旦形成这种信任关系，他们自然就会影响到客户

的产品选择。

4.要警惕不要把服务的开发和供应简单地当作又一个利润中心,

而要以更长远、更具战略性、竞争性的视角来看待服务。

5.供应商还必须要准备好向那些不“适合”接受他们所提供的

服务的企业（例如，地理位置的因素）客户说“不”，即便他们是你的

优质顾客。

6.通常，相关服务的成本不会导致总成本的增加。拿上文所举

的医院用品供应商的例子来说，虽然由于提供VMI服务，增加了成本,

但是这些成本远远不及VMI在产品交付、物流、生产排程、安全库存

等领域带来的成本节省。并且，除此之外，VMI系统还帮助增加了销

售。

作为一个产品经理来说，相关客户服务必须是他们要考虑的一个

重要因素。运用的好，他们就能够提供高效、持久的客户战略管理，

并能够获得成本节约优势。不仅如此，他们还能够带来产品销售的大

幅增长。

7

二、实现低成本战略的方法

战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功

能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强

企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本

有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以

追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增

加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通

过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使

企业能够以较低的成本维持产品的差异性。

不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和

实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本

优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要

内容，构成了战略成本管理的重要内容。

降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水

的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种

成本结构的成本降低：

(1)尚未使成本最低化的成本结构；

(2)已经使成本最低化的成本结构。

前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选

择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进

一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创

8

造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与

投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。

从成本管理的角度看，成本管理存在一个目标体系，这个体系包

含三个层次：

第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的

成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的

成本降低。

第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配

合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。

第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本

优势帮助企业取得竞争优势。

三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层

次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主

要视角，考虑到成本质量数量、价格、供求等相关因素之间的关系,

以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视

角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都

贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性。

三、实现差异化服务战略的方法

（一）如何建立差异化服务战略

随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段

越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所

9

在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对

服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、

营销构成元素及营销管理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革

更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态

度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提

供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可

靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。

对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场

所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本

的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方

面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，

这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户

服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础

上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身

的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战

略，由此以客户为导向的全新营销模式——差异化服务战略应运而

生。

（二）什么是差异化服务战略

差异化服务战略在内涵上主要包括由以下儿个方面营销革新观

八占、、-•

•在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务

营销、信息营销等营销模式融为一体。

10

・在管理模式上，是自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直

管理相结合的互动式管理模式。

•在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制。

•在组织构架上，除原有营销部门（如市场部、策划部、销售部、

公关推广部、客户服务部等营销部门）夕卜，必须着重建设信息情报部

门、培训部门，并采取流程化管理，以顺应其全新的营销理念。

因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业

内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组

织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切

可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化与规范化，使之成为能

够认知、辨别、评价企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买

企业产品，培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力

手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略

体系。

（三）建立差异化服务战略的步骤

建立差异化服务战略由了解客户需求、设计价值定位、产品方案、

制定详细的客户群产品方案、实施产品方案、制定沟通计划等五个顺

延的、闭环的步骤促成。

1、了解客户需求

成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至使之

成为企业文化的一部分，这有助于企业顺利达成销售目标，增加客户

保有率并增加投资回报率。为了成功实施既定的差异化服务战略，企

11

业必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、把握客户的

期望和需求。企业可以采用的方法包括：

•采取电话、拜访、会议等访谈形式，与主要客户群建立起各种

形式的定期交流。

•采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，保

证了解到客户需求的深层内涵。

•观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的。

・记录下每个市场、每个客户或细分市场的具体表现。

­与公司销售人员、生产人员和客户服务人员分享所有相关信

息，这将有助于加强客户服务工作。

2、设计价值定位、产品方案

为了成功实施差异化服务战略，企业需要仔细分析客户、客户群

及各主要目标市场，通过对上述群体的分析找到企业在产品/服务组

合方面及客户需求方面可以改进的地方，这样做的最终目的是争取在

与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。

在充满竞争的市场上，客户的需求可能会不断升级——客户会不

断产生新的产品需求和服务需求，企业不大可能满足所有客户的需

求，但是企业可以专注于自己的优势领域，针对客户情况、竞争情况

和自身资源情况，设计价值定位和产品方案。

3、制定详细的客户群产品方案

企业应该保持足够的弹性，并能快速反应，这是保证业绩持续增

长的基本条件，为持续提升客户服务水平，必须针对特定客户群制定

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详细的产品和服务解决方案，从而充分调动自己的资源来随时随地满

足该客户群的各种需求。

4、实施产品方案

企业在引入新产品和服务时一，必须对市场及客户的需求保持适应

性，才能培育并促进市场的繁荣与发展。企业不仅要通过调整产品和

服务组合来适应目标市场的需求及变化，还应该使企业的客户服务组

织也能适应目标市场的需求及变化。通常企业会在自己的客户服务组

织内安排相关人员扮演市场专家的角色，通过这些人员，企业可以在

市场上保持足够的适应性，从而保证能持续为目标客户提供高品质的

服务项目。

为了组建成功的客户服务机构组织，企业既需要在企业内部培养

专业服务人员，也需要与销售渠道建立业务联盟并协助培训这些外部

机构的营销、销售、客户服务人员。

为了创造价值，增加客户保有，向客户提供具体、一致、可靠、

可衡量的产品和服务项目成为核心所在，这些产品和服务项目具体包

括：高品质的产品或服务；准确、适时的配送；超过客户预期而又不

带来成本增加的产品/服务；专业、熟练的后台支持人员和问题解决

人员；有针对的培训或具体说明。

5、制定沟通计划

企业必须持续关注客户的需求及期待，抢在竞争者之前发现客户

的具体需求或变化趋势，注重客户的意见和反馈，并能有效地改进自

己的客户服务工作，因此企业需要制定有效的沟通计划。通过沟通计

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划的执行，努力接近客户，搜集情报、提供建议、总结经验、反馈信

息，与客户一直保持紧密接触，促进销售，增进客户的满意度和忠诚

度。

（三）排除差异化服务战略过程中的障碍因素

为排除差异化服务战略过程中的障碍因素，整合营销过程中在决

策、组织与执行层面各个有利资源，使整体服务由零敲碎打向统筹规

划、精耕细作的差异化服务战略方向发展，有效把握服务过程中起着

关键作用的各个必要因素，确立切实可行的差异化服务战略方向，发

挥差异化服务战略在组织与客户中的最大互动沟通作用，取得预期的

服务效果，应切实把握以下六点支持差异化服务战略顺畅执行并对其

产生关键性作用的必要因素：

1、差异化服务战略必须由高层往下开展

不管企业的结构或其业务形态为何，差异化服务战略计划必须由

高层管理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基

层开始。由上而下的方向和领导是非常重要的，最高执行者必须主动

支持差异化服务战略的计划，排除阻碍，这意味着不仅要有财务上的

支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支

援，让每个员工均清楚了解差异化服务战略的重要性。

2、扁平化的垂直管理与平行沟通的互动作用

垂直的管理，可使任务下达与决策执行，保持固有的快速反应与

连贯性。同时:扁平的管理模式减少了管理过程中的不必要的环节，

避免了管理层或执行层相互扯皮，以免贻误战机。在实行扁平化的垂

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直管理的同时，组织内部的平行沟通，将使决策层的理念与执行层的

思维有机的融合，产生互动沟通的合力，并协调一致，通过脑力激荡

与营销观念的共享，整合有效资源，使差异化服务战略具备最大竞争

性与最大涵盖。

3、客户导向的营销

差异化服务战略要能有效运作，就必须适时关注客户，随时随地

关心各阶层消费者，吸取有关资讯，以便了解与满足客户需求，并获

取优质客户群，而不仅限于制造产品或提供服务。也就是说，它必须

使其营销计划更能迎合客户的需求。更重要的是必须遵循企业的理

念：以满足客户的需要为目的，这是差异化服务战略要成功所必备的

条件。

事实上，差异化服务战略必须成为实际有效的竞争优势，才能使

企业在市场上继续生存。这需要最高管理阶层与执行阶层共同采用新

的思考方式和对服务文化有新的观念。

4、差异化服务战略活动必须“中央”控制

集中化或合并的营销功能是必备的，只有“中央”控制的企业才

可能有高瞻远瞩的营销计划、建构完整的策略，也唯有这些计划及策

略，才能使企业所建立的品牌，在市场上屹立不倒。

差异化服务战略的功能必须由企业的最高领导阶层所掌握，而且

它必须被视为主要活动，就如同财务或企业其他的功能一般。规划和

组织良好的营销策略固然有可能获得短期局部成功，但全面性的成

功，无疑须依赖对整个企业发展方向与经营运作有通盘了解的主要负

15

责人来掌控。同时、由“中央”控制的差异化服务战略，将改变企业

与下属企业在营销上欠缺规划，以使形象不明确、不统一，营销效果

减弱，隐性成本上升。

差异化服务战略的计划必须是经由协调来运作，所以营销组织必

须致力于和每一个客户，并科学区分优质客户群体，建立一个清楚而

简单的关系。差异化服务战略既是如此重要，绝不能由非专业性的经

理人员来掌控，因为掌控差异化服务战略，就是掌控着企业的未来。

5、充分授权，且授权明晰化

对分管人员要充分授权，使差异化服务战略从市场调研、目标确

定、整体规划、计划制定到计划执行、效果测定、整体控制，均能够

顺畅、有效进行，并获取其他有关部门的有力支持。而授权的明晰化,

将有效的调动分管人员在专业上的潜在力与能动性，并能合理的控制

差异化服务战略的成本与效果。二者有机的结合，可使决策层与执行

层之间的诸多理念更易达成共识，连接更加紧密，亦使过程管理简单、

明确、有效。

6、建立与之对接的客户服务管理体系

差异化服务战略必须建立在“客户为中心”的环环相扣、协同作

战的链型客户服务管理体系之上。企业各部门在服务链中责任明确，

虽各司其职，但紧密结合，有效运作，避免服务盲区的出现。

客户服务管理体系通过IT系统等技术手段实现服务的规范化和

标准化，进行服务体系的质量监控，及时发现并整改服务体系中的薄

弱环节。例如由前台服务部门提交客户投诉，在投诉不能得到很好解

16

决，包含下一环节处理部门超出规定响应时限，系统自动进行投诉升

级，寻求更高权限的响应。前台服务部门还可以根据系统所记录的其

他部门处理进度，主动告诉客户处理状态，实现真正的一站式服务，

改善客户对企业的认识。

为保证客户服务管理体系的有效运作，还需要建立科学的管理制

度。管理制度应该从建立服务标准入手，结合相应的激励、约束制度,

实现岗位考核、优化结构，加大企业内员工改善服务的压力和动力，

获得服务水平的提高。

四、服务市场定位的必要性

到底在竞争中如何才能脱颖而出，获得成功？

这个问题的答案要从消费者出发去探究。面对这些千人一面的服

务，消费者没有功夫去一一体会和识别，而往往只会选择那些在他们

心中占据一定位置的服务品牌。从战略上看，高明的服务竞争战略是

“攻心为上，攻城为下”。问题是——如何才能击中消费者的心？

中国有句成语——“鹤立鸡群”。试想，有一群密密麻麻的鸡，

每只鸡的形体极其相似，惟有一只白鹤站立在鸡群中抬头回眸，在这

一场景下，人们无疑会被白鹤吸引住目光，并对其留下难以磨灭的印

象，而对其他的鸡则难以留下记忆。这说明了一个道理：有差异的、

与众不同的事物才能容易吸引人的注意力。

同样，要令企业的服务能吸引消费者，而不被浩如烟海的同质化

服务所淹灭，就要尽力造成差异，追求与众不同，以使消费者易于将

17

其与其他的服务品牌区分开来，并进而在心目中占有一定的位置。这

项工作在策划理论中被称为定位。

从广义而言，定位的必要性体现在以下儿方面：

1、定位能创造差异。通过向消费者传达定位的信息，使差异性

清楚凸现于消费者面前，从而引起消费者注意你的服务和品牌。若定

位与消费者的需要相吻合，那么你的服务就可以留驻在消费者心中。

2、定位是基本的服务战略要素。竞争将市场推向了定位时代，

在策划理论中，无论是市场细分、目标市场或是定位都是企业战略的

基本要素。服务市场策略的一个基本观念是：每一产品或服务不可能

满足所有消费者的要求，每一家企业只有以市场上部分特定客户为其

服务对象，才能充分发挥其优势，提供更有效的服务。因而明智的企

业会根据消费者需求的差别将市场细分化，并从中选出有一定规模和

发展前景并符合企业的目标和能力的细分市场作为企业的目标市场。

市场细分和目标市场抉择是寻找靶子，而定位就是将箭射向靶

心。

3、定位是制定各种服务策略的前提和依据。在服务活动中，往

往需要回答涉及各种服务策略的问题。只有以定位为制定各种策略的

依据，各项手段相互配合，协同向消费者传达产品和服务的定位信息,

才能使产品和服务顺利击中目标市场。有定位为前提依据，各项服务

手段才能发挥最大效用。

18

五、服务市场定位的含义

（一）市场定位的含义

市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾・里斯和杰克特

劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位

置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品

塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给

顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。

（二）市场定位的实质

市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费

者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区

分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有

特殊的位置。

（三）市场定位的要点

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对

现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些

外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购

买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品

特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要

了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品

的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司

产品的特色和独特形象。

19

六、服务市场定位的步骤

市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更

具有竞争优势的特性。

竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样

的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降

低单位成本。二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足客户的

特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。

因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成：

1、分析目标市场的现状，确认本企业潜在的竞争优势

这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手产品

定位如何？二是目标市场上客户欲望满足程度如何以及确实还需要

什么？三是针对竞争者的市场定位和潜在客户的真正需要的利益要

求企业应该及能够做什么？要回答这三个问题，企业必须通过一切调

研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究

结果。

通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在

竞争优势在哪里。

2、准确选择竞争优势，对目标市场初步定位

竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是

现有的，也可以是潜在的。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争

者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有

这样，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析、比较企业

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与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产

品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业

的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。

3、显示独特的竞争优势和重新定位

这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其

独特的竞争优势准确传播给潜在客户，并在顾客心目中留下深刻印

象。为此，企业首先应使目标客户了解、知道、熟悉、认同、喜欢和

偏爱本企业的市场定位，在客户心目中建立与该定位相一致的形象。

其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，

稳定目标客户的态度和加深目标客户的感情来巩固与市场相一致的

形象。最后，企业应注意目标客户对其市场定位理解出现的偏差或由

于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标客户模糊、混乱和误，及

时纠正与市场定位不一致的形象企业的产品在市场上定位即使很恰

当，但在下列情况下，还应考虑重新定位：

(1)竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近，侵占了本企

业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降。

(2)消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤

减。

七、服务市场定位的方法

(一)市场定位的形式

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1、产品差别化战略：即是从产品质量,产品款式等方面实现差别,

寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。

2、服务差别化战略：即是向目标市场提供与竞争者不同的优异

服务，企业的竞争力越好地体现在对顾客的服务上，市场差别化就越

容易实现。

3、人员差别化战略：即通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人

员以获取差别优势。

（二）服务市场定位的方法

各个企业经营的产品不同，面对的客户也不同，所处的竞争环境

也不同，因而服务市场定位所采取的方法也不同。总的来讲，服务市

场定位所采取的方法有以下四点：

1、根据具体的产品特点定位

构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原

则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非

可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”

止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止

痛药有本质的差异。一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位

自然不会一样，同样，不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同，也是难以

令人置信的。

2、根据特定的使用场合及用途定位

为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方

法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，

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现在已有不少的新产品代替了小苏打的上述一些功能。我国曾有一家

生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又

发现不少客户购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。

3、根据客户得到的利益定位

企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些

顾客的看法塑造恰当的形象。

八、服务市场定位战略

“战略”是一个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但

究竟客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑“服

务”，这是一个值得深入研究的话题。

企业的价值链一般包括“研发一采购一生产一营销一销售一服

务”儿个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高

客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让

公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。

社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费

者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水

平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充

分的必要性。

目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：一是

高质量、高成本的服务战略，二是低质量、低成本的服务战略，三是

差异化的服务战略。

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(―)高成本、高质量的服务战略定位

1、服务成本高、服务质量高、产品价格高(溢价高)；

2、服务组织客户导向、服务资源配备充足；

3、服务接触度、响应时间、回应能力、服务质量追求完美；

4、服务中产生客户价值；

5、服务实现企业价值，增值服务减少价格敏感，逐步实现品牌

认知、满意、偏好、忠诚。

(1)主动、跟踪、定向服务；

(2)接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；

(3)增值、个性化。

案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商

务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒适、

服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提

供的服务内容和服务质量可谓天壤之别，但香格里拉的服务价格也是

如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就高服务质量、高服

务成本、高服务价格。

(二)低质量、低成本的服务战略

1、服务质量一般、服务成本低，产品价格低，价格为主要竞争

因素；

2、无专门服务组织、服务资源配备不足；

3、响应速度慢、被动服务；

4、不以服务产生客户价值和企业价值；

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5、只提供基础服务，没有增值服务、个性服务。

(1)尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；

(2)基础服务能满足，但不追求服务质量。

案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战

略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座

椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；行李箱

的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……，提供的整体

服务比一些老牌航空公司明显减少，但是机票也低得惊人。正式这种

低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之

地。

(三)差异化的服务战略

1、产品差异性大，有明显价值高低区分；

2、服务同时考虑成本和客户价值，有些客户以低成本为导向，

提供高性价比产品参与竞争；有些客户以价值最大化为导向，提供差

异服务获取产品溢价；

3、根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。根据产

品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供

差异服务。

案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个

人客户品牌，其中全球通主要针对高端商务人士设计，动感地带主要

针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普通百

姓设计。中国移动将客户进行了细分，根据对公司的价值不同，提供

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了不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动通值专为持有

钻石卡、金卡、银卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过

这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质

延伸服务”为一体的3A服务，而为普通的神州行用户提供的也多是

话费优惠的基础服务。

九、服务市场定位的目标

（一）目标市场

目标市场是企业决定进入并为其服务的特定市场。目标市场又称

目标消费者群，是指企业经营活动所要满足的市场需求，使企业决定

要进入的市场，即企业的服务对象。

成功的企业不仅要明确为何种需求服务，尤其要明确为谁的需求

服务，即选择目标市场。选择和确定目标市场，明确企业的服务对象,

关系到企业任务、企业目标落实，是企业制定服务市场战略的首要内

容和基本出发点。

一般地讲，企业选择目标市场，是在市场细分的基础上进行的，

但并非所有企业都必须进行市场细分。企业确定目标市场有多种选择

方式，会产生出不同的目标市场策略。

（二）目标市场的模式选择

企业在对不同细分市场评估后，就必须对进入哪些市场和为多少

个细分市场服务作出决策。企业可考虑可能的目标市场模式，一共可

采用五种模式。

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1、密集单一市场

最简单的方式是企业选择一个细分市场集中经营。企业通过密集

营销，更加了解本细分市场的需要，并树立了特别的声誉，因此便可

在该细分市场建立巩固的市场地位。但同时一，密集目标市场比一般情

况风险更大，如个别细分市场可能出现不景气的情况。

2、有选择的专门化

采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有

吸引力，并且符合企业的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或

者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分

市场目标优于单细分市场目标，因为这样可以分散企业的风险，即使

某个细分市场失去吸引力，企业仍可继续在其他细分市场获取利润o

3、产品专门化

用此法集中生产一种产品，企业向各类客户销售这种产品。通过

这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。但如果这种产品，被

一种全新的产品技术代替，就会发生危机。

4、市场专门化

是指专门为满足某个客户群体的各种需要而服务。

5、完全市场覆盖

是指企业想用各种产品满足各种客户群体的需求。只有大企业才

能采用完全市场覆盖战略。

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十、服务市场定位的具体方法

（一）确定目标市场的标准或条件

目标市场就是企业决定要进入的市场。企业在对整体市场进行细

分之后，要对各细分市场进行评估，然后根据细分市场的市场潜力、

竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪儿个细分市

场作为目标市场。一般而言，企业考虑进入的目标市场，应符合以下

标准或条件：

1、有一定的规模和发展潜力

企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者

趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜

轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是

应力求避免〃多数谬误〃，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最

大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的

结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些

本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。

2、细分市场结构的吸引力

细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来

看，它未必有吸引力。波特认为有5种力量决定整个市场或其中任何

一个细分市场的长期的内在吸引力。这5个群体是：同行业竞争者、

潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。

3、符合企业目标和能力

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某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目

标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场

应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细

分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势

的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。

（二）目标市场定位的方法

目标市场定位的方法可以归纳为如下儿种：

1、以特定的产品特性来定位。特别是新产品，产品的某些特性

往往是竞争对手无暇顾及的。这种定位往往容易收效。

2、根据特定的产品用来定位。如果使老产品找到一种新用途，

也是为该产品创造定位的好方法。

3、根据特定的产品使用者定位。企业常常试图把某些产品指引

给适当的使用者或者某个细分市场，以便根据那个细分市场的特点建

立起恰当的形象。

4、根据特定的产品档次定位。产品可以定位为与其相似的另一

种类的产品档次，或者强调与其同档次产品并具有某些方面的差异特

点。

5、对抗另一产品的定位。可以在喑示另一产品的不利特点的基

础上进行定位。如一家饮料厂生产无色饮料来定位；以暗示有色饮料

的色素对人体健康不利。

（三）防止定位错误

作为企业来说定位时应该注意避免以下的错误：

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1、定位不明显。有些企业定位不够明显，往往使得顾客心中只

有模糊的形象，认为它与其他企业并无差异。

2、定位过于狭隘。有些企业恰好相反，过分强调定位于某一狭

隘区划，使顾客忽视了企业在其他方面的表现。

3、定位混淆。购买者对企业的品牌形象相当混淆。造成这种情

况可能是因为企业宣传产品的利益太多了，也可能是企业的品牌定位

过于频繁。

4、有疑问的定位。由于企业没有注意品牌的整体形象，造成一

些矛盾的定位宣传。

第二节客户服务体系

一、客户服务体系的建立与强化

树立“以客户为中心”的服务理念，从抓好客户投诉处理工作入

手，建立健全规范化、制度化、常规化的客户服务体系，既是巩固企

业现有市场的需要，又是企业客户服务工作可持续发展战略的需要。

客户服务体系的建立，主要从以上儿方面入手。

(-)从管理机制上强化客户服务

为了加强客户关系管理，及时处理客户投诉，目前有条件的企业

基本上建立了客户呼叫中心。它以热线电话为主要服务形式，能及时

协调处理客户投诉意见与建议，一切均以客户满意与否工作的出发点

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和落脚点。让呼叫中心成为一个强而有力的服务工具，可以帮助企业

以最有效的方式，利用最少资源提供超越客户期望的卓越服务。先进

的呼叫中心利用了CTI技术，它充分融合了通信网络和计算机网络

的多项功能，并可与企业的其它信息化系统连为一体，形成一个完整

的综合信息服务系统。目前，广州日报、哈尔滨日报、北京青年报、

北京晨报、南方都市报、大众日报、羊城晚报报业集团等都先后建立

了此类客户服务系统。

比较多的企业网络的客户呼叫中心，在服务实效和社会影响方面

还存在着大小之分和高下之分的差异，主要是由于在客户互动和服务

渠道上的异质所造成的。要真正做到与客户互动，必须围绕客户需求

来建立服务组织架构，在畅达服务渠道的基础上，引用先进的服务管

理机制，才能取得事半功倍的效果。如果热线电话仅仅局限于接录投

诉，而没有真正实现对客户的统一管理和资源共享，那么这种反馈服

务就会囿于治标不治本的浅层次上。美国营销大师唐•舒尔茨在《整

合营销传播》中讲到，在以客户为中心的组织里，所有的职能活动、

要素和单位都被导向并将重点放在提供客户利益、迎合客户需求或是

满足客户的要求上。将此观点用在客户服务体系的设计上，许多问题

就会迎刃而解。

（二）从企业文化上提升服务理念

企业文化核心是“企业（或利润）至上”，还是“客户至上”；

是以“产品的销售为中心”，还是以“客户服务为中心”，是区别传

统服务与现代服务理念的一个分水岭。按照现代企业的发展模式，倡

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导推行的当然是后者。如果现代企业的管理理念仅仅只是停留在决策

层，那只是一个理念而已，如果能成为企业全体员工普遍奉行的一个

行为准则，那么这个企业的文化便形成了。以“客户服务为中心”，

从处理客户投诉入手来抓好客户服务的各项工作的意义也是如此。领

导的重视是一方面，还要在约束机制的保障与培训机制的调控上，让

“要我为客户服务”变成“我要为客户服务”的大多数员工的自觉

行动，那么企业的客户服务工作就会好办多了。

“以客户中心”要成为企业文化的一部分，必须从一点一滴做

起，先做好一件基础性的事情，比如处理客户投诉，做到只要是投诉

的，就一定要让他满满意意的离开，一定要让他成为回头客。踏踏实

实的操作一回，看看情况是否改观，如果真的有效，那就再做诸如大

客户的开发。这样操作可以知道“以客户中心”是否跟企业的服务体

系相一致。如果运作良好，形成相应的企业文化，将是客户服务体系

的强化。

（三）从制度保障上提高客户满意度

企业建立客户服务体系时真正做到“以客户为中心”，还要有一

系列的组织、制度做保证。需要从客户服务管理的各个环节健全制度,

围绕客户这个中心来进行业务流程重组。有了制度的保障与科学管

理，客户服务体系的建立就可以不断强化。

二、建立客户服务体系应明确的问题

企业与客户之间交易的是产品，但享受的是服务。例如：北京贝

尔的交换机类产品是北京贝尔为客户提供服务的“机器使者”，〃机器

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使者〃如果因为质量问题没有发挥好作用，就需要贝尔的另一种使者

一维修工程师、维护工程师、远程支援工程师等去提供修复服务，两

种使者与客户之间沟通的是文化，机器、设备的外观是美的享受，更

重要的是机器、设备的功能能持续帮助客户创造企业效益和社会价

值。由此可见，企业只有建立了完善的客户服务体系，才能长期的拥

有更多的客户与赢得市场。

建立客户服务体系必须先明确以下问题：

（一）我们的使命是什么？

企业的使命一般是从客户、社会、环境、股东和员工等儿个方面

进行表述的，其中首先是以客户的需求和利益而考虑的，因此企业在

建立客户服务管理、完善售后服务管理前，必须制定明确的、激励性

和实现性强的企业使命，在此基础上，再延伸制定出企业服务理念以

及具体的为客户提供服务的管理方法、内容、形式、程度等。

（二）我们的客户是什么？

简单地将客户认为是上帝，在我们国家是不实际的，因为我们很

多消费者不知道上帝是什么，企业也不知道上帝是什么。笔者认为：

我们有很多企业的客户不是上帝，企业也不应该倡导客户是上帝，因

为如果认同有上帝的话，上帝和客户是有很大差异的。

（三）我们同客户的关系是什么？

现在有很多企业讲：〃客户和企业是命运共同体〃，或者讲：〃客

户利益第一，客户至上〃等，这些认识和观念都不错，但是，作为企

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业和客户来讲，更应该清晰的认识企业和客户的关系到底是什么？应

该认识企业和客户之间的关系是作用和反作用的关系。

（四）我们的产品和我们的服务之间的关系是什么？

1.服务是在产品的售前、售中、售后都应该存在的行为，服务

不是只在售后才有的，在售前就有服务的内容和要求，如指导客户依

据环境和实力选对产品，选对产品升级换代的战略。售前注重技术交

流（信息咨询服务为主要内容和形式），售中注重技术交底（客户使

用人员的岗位养成和认证、上岗培训），售后注重技术交代（维护、

维修跟踪服务、升级换代指导）。

2.产品是硬产品，服务是软产品，硬产品和软产品相互作用，

互为前提，缺一不可，软产品不到位或跟不上，硬产品的功能和价值

就要降损，硬产品不过关（不达到客户的需求），软产品难有用武之

地。

一个服务体系之所以能成为品牌，是文化的作用。文化是软性的，

服务也是软性的，是与全体社会性员工的职业生涯发展紧密相关的。

三、客户服务信息管理的职责

（一）工作目标

及时充分地把握客户信息并对之进行有效的管理，让企业能够更

加准确地把握市场动态，能够更好地了解客户、服务客户。

（二）管理职责

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1、制定客户信息管理制