工作分析教案

案例

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主

任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理

由是任职说明书里并没有包括清扫的条文，车间主任顾不上去查

任职说明收上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务

工同样也拒绝，理由是任职说明书里同样也没有包括这一类的工

作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作

好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工

是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是一做完

后马上向公司投诉。

-有关人员看了这投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书:

・机床操作工：规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处

于可操作的状态，但并未提及清扫地板。

-服务工：有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工

具，随叫随到，即时服务。但也没提及清扫工作。

-清杂工：包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间从

正常工人下班以后开始。

-在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题。

-是否考虑过原因所在，如何解决？

讨论：

-为什么有人工作量很大，做也做不完？

-为什么有人没活干，整天喝茶、看报纸、上

网、玩游戏?

-为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人负？

-为什么有工作没人去做？贻误战机？

・为什么招聘的员工会常常不符合要求？

第一章工作分析概述

・第一节工作分析概述

一、工作分析的含义

＞蒂芬和麦格米克认为，工作分析是针对某种目的，通过某

种手段来收集和分析及工作相关的各种信息的过程。

＞高培德和阿特齐森认为，工作分析是组织的一项管理活动,

旨在通过收集、分析、综合管理有关工作方面的信息，为

组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供

基础性服务。

＞格雷・代斯勒认为，工作分析就是及此相关的一道程序，通

过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，

以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。

＞本书的观点：

＞从组织层面看：工作分析就是站在企业的角度，侧重于从

宏观层面进行分析及研究企业的组织结构、业务流程和岗

位体系。

＞从岗位层面看：工作分析侧重于微观角度，即通过系统分

析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗

位工作所需要的知识和技能的过程。

二、工作分析中的术语

-1、组织：

-2、组织结构：构马组织各要素的排列组合方式，即组织各

管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人及事、人及人

的相互关系。

-3、流程：为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动

的集合。

-4、岗位体系：组织内所有岗位按照一定结构的有机结合。

■岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。如培

训专员

■职责：是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由

一些相关的任务构成。

-任务：个体从事工作活动的单元。某项职责一般由一系列

的任务构成。

第二节工作分析的内容

一、组织层面工作分析的内容

基于组织结构优化的组织层面工作分析

基于流程再造的组织层面工作分析

基于岗位再设计的组织层面工作分析

二、岗位层面工作分析的内容

WHO：由谁来做

WHAT：此项工作做什么

WHY：为什么要完成这项工作

WHEN：工作何时做

WHERE：工作在哪里做

HOW：工作如何做

WHICH：完成工作需要哪些条件

第三节工作分析的历史、现状及发展趋势

一、组织层面工作分析的发展及变化趋势

(-)发展历史：古典管理理论时期

行为组织理论时期

■行为组织理论是基于人际关系学、行为科学理论等一系列

“以人为本”的思想的组织理论，因此这一类型的组织理

论的出现，使组织结构的设计更具人性化。

现代组织理论时期

-现代管理理论中，有代表性的主要有：社会系统理论、权

变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义理论、管理

科学理论、社会技术系统理论、管理程序理论、行为科学

理论等等。

-组织结构、流程对工作效率和竞争力的重要使企业更加

注重对组织结构、流程形式的优化调整，大幅度提高了组

织层面工作分析的重要性。

（二）现状

-现在的组织形式多样化、人性化、灵活化，流程更加多变

化、效率化，两者的发展不同程度上推动了组织层面工作

分析的进步，使组织层面工作分析及企业战略结合得更为

紧密，真正意义上体现了企业宏观层面工作分析的重要性。

（三）变化趋势

-网络化组织及外包

-虚拟化组织

-SOHO一族

（四）组织层面工作分析在中国的发展

对于一些起步较早的企业来说，其岗位层面工作分析已经做

得比较出色，因此组织层面的工作分析开始在其中发挥巨大

的作用。

无论国有企业还是民营企业，随着组织的发展将实行着组织层

面的工作分析。

二、岗位层面工作分析的发展及变化趋势

(-)发展历史

-第二次世界大战以后至今，在各国学者的不断努力下，工

作分析的理论和方法日趋完善，工作分析在人力资源管理

体系中的基础地位也得以确立并逐步加强。一系列工作分

析方法被开发出来，注重科学性及实用性的同时，逐渐呈

多样化和系统化的发展态势。

变化趋势

-新职位的诞生及旧职位的退去

-各种资质认证对工作分析的影响

-项目化和团队化管理

-职业精神的提高

■工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被

正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速

度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上

正规。

90年代前我国企业的工作分析发展状况

90年代后我国企业的工作分析发展状况

(二)趋势

-1、网络化组织及外包

-2、虚拟化组织

・3、S0H0族

第二章组织层面工作分析概述

■一、组织层面工作分析的含义及作用

-（一）、含义

■组织层面工作分析：在企业的角度从宏观层面进行分析及

研究，包括企业的组织结构、流程、岗位体系三个主要研

究对象。

-二（）、组织层面工作分析的作用

■1、实现战略传递

■2、提高企业竞争力（提高效率及执行力）

二、基于战略的组织层面工作分析

-（一）、战略的定义

・最早源于军事和生物界，strategy来源于希腊语

strategos,意思为将军，即“对资源的有效利用加以规划

以摧毁敌人

■生物界的竞争战略是优胜劣汰，适者生存。

-最早把战略引入企业的是钱德勒，即“确定企业基本长期

目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”

■战略定义可谓百家争鸣：

-战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标、

活动程序和资源分配的优先级。

-战略作为一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要

求。

-战略是一种计策

■战略是一种模式

-战略是一种定位

■战略是一种观念

总之，战略上一个组织长期发展方向和范围。

-企业战略是一种定位。（波特）

・战略的主旨在于限制企业的竞争范围。

・战略是获得竞争优势的手段。

在思维上，战略是一种观念和意向。

战略：就是指在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局

性的谋划和行动。

（二）、战略的性质

-全局性

■长远性

-方向性

-竞争性

-纲领性

-风险性

㈢、战略的层次性

・公司级战略：多元化、并购、重组、联盟、国际化

・事业部级竞争战略：成本领先、差异化、重点集中

-职能级战略：营销战略、财务战略、生产战略研究开发

战略、人力资源开发战略

-差异化战略：星巴克咖啡、麦当劳、日本山德利啤酒，伊

云矿泉水。

.差异化是由消费者来决定的。

-低成本战略：格兰仕、可口可乐和百氏可乐。

（四）战略的作用

-1、明确企业发展的轨道

-2、帮助企业集中力量，协调行动。

-3、明确企业的发展目标。

■4、提升组织的快速反应能力。

（四）、战略及组织层面工作分析的关系

-战略及组织结构

・战略及流程

■战略及岗位体系

第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析

-一、组织概述

--（）组织结构优化的含义

■1、组织：包括有形要素和无形要素

-2、组织结构：构成组织各要素的排列组合方式，即组织各

管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人及事、人及人

的相互关系。

-3、组织结构优化：根据企业的变化和发展目标对企业原有

组织结构进行的再设计。

■静态组织结构优化：只对组织结构进行优化设计。

-动态组织结构优化：同时对组织结构和运行制度进行的优

化设计。

（二）组织结构优化的原则

-1、目标统一性原则

■2、分工及协作原则

-3、管理幅度原则

■4、责权利统一原则

■5、命令统一原则

■6、集权和分权相结合原则

-7、精于高效原则

-8、稳定性及适应性相结合原则

-9、均衡性原则

・管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

-管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织

的各个组织等级。

管理幅度及管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用

的是管理幅度。

・管理幅度首先是由古典管理学派提出的。

・英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一

个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5〜6人。

-早期关于管理幅度设计的思想特点:

-(1)主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；

■(2)认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻

求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。

后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行

业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将

研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提

出一些新的见解和方法。

影响管理幅度的因素

-1、主管人员及其下属双方的素质和能力

■2、工作本身的性质

-3、工作的类别

-4、管理者和下属人员的倾向性

-5、组织沟通的状况

-6、组织环境和组织自身的变化速度

总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小

取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的

影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各

类管理人员的管理幅度。

-集权及分权

-权利：影响他人的能力，专长权、个人影响权

-集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

-分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分

散。

-衡量集权及分权的标志如下：

・1、决策的数量

-2、决策的范围

-3、决策的重要性

-4、决策的审核

影响集权及分权的因素

■1、决策的代价

-2、政策的一致性

-3、组织的规模

・4、组织的成长方式

-5、管理哲学

-6、管理人员的数量及素质

■7、控制技术及手段

-1、组织中的集权倾向：组织的发展历史、领导的个性、政

策统一及行政效率

-2、过分集权的弊端：

・降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的

工作热情。

・3、分权的标志及其影响因素

-分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。

-分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层影响多

■分权途径：制度分权及主管授权。

-组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队

伍的需要，都对分权提出要求。

（三）组织结构优化的目标

-纵向看有利于形成一个从上而下指挥自如的统一的经营管

理指挥系统，横向上有利于形成各部门的工作相互配合，

使企业形成一个有机的整体，从而更好的调动全体员工的

积极性，促进企业各项任务的顺利完成。

二、基于组织结构优化的工作分析的组织及实施

-（一）组织结构优化的需求分析

-企业自身陷入困境

-企业状况良好，期望飞越

（二）组织结构诊断

・效能：组织结构对企业规划、企业发展战略、满足客户需

要所起的作用。

-战略制定实施情况、目标是否合理、客户满意度

-效率：组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价

值的过程中的发挥的能力。

-计划完成情况、部门定位、员工满意度

■安全：

-财务、质量、经营

组织结构常见的问题

・部门定位不清晰

-结构设计不合理

-因人设岗现象较为严重

-权责设计不匹配

（三）组织结构优化的程序和内容

-1、确定组织结构优化的目的

-影响企业组织结构设计的主要权变因素：

-战略、外部环境、技术、企业规模及企业所处的发展阶段

-2、职能分解及优化

-3、组织结构框架优化：

-从局部到整体、从整体到局部、以业务流程为中心。

・4、纵横向管控、协调关系的确立

-5、运行保障调整：

■管理规范的完善、配套规章制度的调整、人员配备及培训

■6、反馈和修正

（四）组织结构优化过程中的注意问题

-1、组织结构优化的过渡性。

-2、组织结构中的人性因素。缩小单元、适度分权

-3、组织结构的合适性。

第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析

-第一节流程再造概述

一、流程再造的概念

-流程：为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动

的集合。

■特点：目的性、有序性

-（二）业务流程和管理流程

-业务流程：是工作流，是业务和业务之间的传递或转移的

动态过程。

.管理流程：是管理工作流，是管理工作之间的传递或转移

的动态过程。

■（三）业务流程再造（BPR）

-以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目

标，对现有业务流程进行根本的再思考，和彻底的再设计,

利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，

最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，

以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结

构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面

的巨大改善。

・佩帕德和罗兰提出了不同的看法：

-他们认为业务流程再造有两种途径：

・系统化改造法：分析理解现有流程，系统地在现有流程基

础上创建新流程，系统地在现有流程基础上创建新流程。

-全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，

在一张白纸上重新设计流程。

二、流程再造的思想理念

-（一）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

.（二）注重整体流程最优的系统思想。

-三（）建立扁平化组织。

-（四）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

-（五）面向客户和供应商整合企业业务流程。

・（六）利用信息技术手段协调分散及集中的矛盾。

三、流程再造的功能

-（一）整合跨职能流程

-二（）强化对客户有价值的业务流程

-三（）强化企业风险管理

-（四）优化及节约成本

四、流程再造的原则

-1、以企业目标为导向调整组织结构。

・2、最高管理层具备改革的决心和战略愿景。

-3、确认核心流程，进行规划和再设计业务流程。

■4、组织进行相应的配套变革

-5、建立通畅交流渠道的同时，注重流程的持续改进。

・第二节基于业务流程再造的工作分析的组织及实施

-一、业务流程再造需求分析

（一）积重难返的企业

-二（）状况一般的企业

-三（）辉煌时刻的企业

-二、业务流程诊断

-（一）关键业务流程的选择

■企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意

度影响程度高的流程。

■具体方法

-1、绩效表现一重要性矩阵法

-将组织绩效及流程选择直接挂钩。

■2、流程优先矩阵法

-通过对企业内部不同的业务流程对企业成功的影响程度进

行打分，反映不同流程对企业价值的不同贡献程度，最终

挑出关键业务流程的方法。

■3、成本一收益矩阵法

■主要考查拟再造流程的价值贡献和再造过程可能消耗的成

本两个因素。

・4、学习五角星法

-客户

-供应商

-员工

■标杆

・咨询顾问

-(二)发现、研究现有流程存在的问题

-1、鱼骨分析法

■2、标杆法

-通过企业现状流程及一流标杆流程的比较分析，确定存在

的问题及差距，思考改进策略及措施的一种方法。

-明确清理的流程，界定流程和团队，绘制理解分析现有流

程，调整流程的不合理部分，设计标杆调研体系，收集信

息，分析调研结果，设计、实施新流程。

■3、基于活动的成本分析法

■是了解公司业务流程的问题情况，尤其是流程成本和耗费

资源方面问题情况的一种有效工具。

■直接的质量成本：

■间接的质量成本：

・4、质量功能展开法：从客户需求的角度出发，把需求分解

到产品开发和生产的各个步骤和职能部门中，比较流程现

状，从而比较直接地诊断出流程问题。

-5、时间动作调研法

■6、帕累托图

-2080原则

・三、业务流程再造的步骤及方法

-(-)业务流程再造的步骤

-1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主

要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析及比较，上

报企业的高层领导以征求其看法和意见。

-2、经过高层领导者通过后，拟订新的业务流程方案。

-3、当新流程方案拟订且描述后，需要对拟订的方案进行验

证。

-4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实

施，在企业中逐步推广。

-（二）业务流程再造的方法

ESIA：

■E：eliminate,消除

■S：simply,简化

■I：integrate,整合

■A：automate,自动化

■消除简化整合自动化

■过量生产表格工作脏活

■等待时间程序团队难活

■运输沟通顾客险活

■加工技术供应商乏味的工作

■库存工作流数据采集

■缺陷/失误流程数据传送

■重复问题区域数据分析

-重排格式

■检验

■协调

■四、业务流程再造效果及效率评估

-（一）流程的效果及效率

-1、流程的效果是指多大程度上满足了最终顾客的需求，多

大程度上满足了内部顾客关于投入的要求，供应商的投入

多大程度上满足了流程的要求。

-2、流程的效率：每单位产出所耗费的资源，总流程成本中

真实价值增加成本所占的比例、流程的循环时间等。

-（二）效果的评估

・迈克尔波特，提出的流程增值分析模型。

-区分作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值

属性将作业分为增值作业和非增值作业。

-增值作业：为顾客增加价值的作业。

-非增值作业：无法增加顾客价值的作业。

・非增值作业活动不能一概否认，要把无效的非增值作业活

动数量最小化。

■（三）效率的评估

第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析

■第一节岗位再设计概述

■一、概念

（一）岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。

-特征：

-岗位是客观存在的，而不是人们的主观产物

-岗位是以事为中心来设置的，而不是因人设岗的

■任何一个岗位都要有合适的人去担任，才能实现其功能。

（二）岗位设计

・岗位设计即对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进

行规范、优化、确定的过程。

-1、岗位层面的岗位设计：从岗位本身出发，对岗位的职能

职责、权限以及需要的知识、技能、能力素质等诸多因素

进行分析并规划设计。

-2、组织层面的岗位设计

-对组织内部岗位的配置情况作出规划和设计。

（三）岗位再设计

-为了配合组织结构优化和业务流程再造的需要，按照一定

的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态

过程。

二、岗位再设计的内容

-（-）工作内容设计

-工作广度、深度、完整性、自主性、反馈性

-（二）岗位职责设计

■1、岗位责任

-2、岗位权力

-3、工作方法

-4、相互沟通

■5、合作

-三（）工作关系设计

-三、岗位再设计的基本原则

-（-）系统原则

-二（）因事设岗原则

-三（）整分合原则

-（四）最少岗位数原则

-（五）规范化原则

-（六）动静结合原则

-（七）能级原则

■（八）一般性原则

-（九）客户导向原则

四、岗位再设计的目标

-（-）体现企业战略意图

-二（）适应组织结构优化和业务流程再造的需要。

-三（）为员工能力开发提供平台。

五、岗位再设计应该考虑的因素

-1、组织的目标和功能

■2、组织结构

-3、工作流程

-4、技术、工艺、设备的要求

-5、工作环境

-6、工作时间

-7、对员工的开发及激励

第二节基于岗位再设计的工作分析的组织及实施

・一、岗位设置问题诊断

■（一）岗位设置诊断的主要内容

-1、岗位设置诊断的主体

-管理咨询公司及外部专家担任

■1）对环境和习惯的习以为常使企业自身难以发现真正的问

题。

-2）企业内部利益之间的冲突，不便于企业如实地揭示问题

和界定责任。

-3）一些外在的现象往往被认为是制约企业生存及发展的因

素。

-2、岗位设置诊断的原则

■客观性原则

■动态适应的原则

3、岗位设置诊断的内容

-1）诊断组织内是否存在职能职责的缺乏或重叠，主要维度

包括：

-岗位设置能否完成部门职责？

-岗位名称是否及其职责相对应？是否有名无实？

・岗位设置是否存在多头领导和越级指挥的问题？

-各岗位之间的相互关系是否健全、合理？是否能在实际中

实施

■工作岗位的职责是什么？需要完成哪些工作任务？

■任职者的工作安排是否饱和？是否需要增加其他工作？

・任职者是否有足够的资源完成工作任务？

■任职者是否能在规定的时间内完成工作？是否需要增加人

员？

-工作岗位相互关系是否清楚、合理？

2）诊断组织内人员及岗位是否能合理匹配，主要维度包括：

■是否按照人员编制定员？是否存在因人设岗

-各部门主管及下属比例是否恰当？

・各岗位的人数设置是否合理？是否恰当？

3）诊断组织内人员发展问题，主要维度包括：

-岗位职责是否能调动员工的积极性？

•岗位体系是否为员工的晋升安排了通道？

-是否有利于员工的职业生涯发展？

（二）岗位设置的常见问题

-1、多头领导

-2、副职设置过多

■3、岗位复杂、重叠

■4、以技术岗位或业务岗位代替行政管理岗位

-5、缺少岗位晋升路线

二、岗位再设计的方法

-（一）传统的岗位再设计方法

・1、机械型岗位再设计方法

・强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进

行组合，即降低工业的复杂程度，以使工作简单化。

-2、生物型岗位再设计方法

・用于体力要求比较高的职位的岗位再设计，目的是降低某

些特定的职位对于体力的需求，从而使得任何人都能够完

成这些职位上的工作。

-3、知觉运动型岗位再设计方法

-关注人的心理能力和心理局限。是确保工作的要求不会超

过人的心理能力和心理局限。通常是通过降低工作对于信

息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。

（二）激励型的岗位再设计方法

.强调通过工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等方式来提

高工作的激励性。

-1、工作轮换

・将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方

法。

-工作轮换的优点:

-(1)、丰富工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，提

高员工的工作积极性。

■(2)员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，同

时也为员工的生涯设计提供参考。

-(3)有助于员工认清本职工作及其他部门工作的关系，从

而理解本职工作的意义，提高工作积极性。

-(4)使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具

弹性。

-(5)降低员工的离职率。

・工作轮换的缺点：

-增加了训练员工的成本。

■在轮换工作的初期效率较低。

-增加管理人员的工作量和工作难度。

-2、工作扩大化

■工作扩大化在横向水平上增加岗位工作任务的数目或变化

性，将原来狭窄的工作范围，频繁重复的情况加以改善，

使工作多样化。

-具体表现形式：

-延长工作周期

-增加工作内容

-包干负责制

-3、工作丰富化

-关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面，有利于

在工作特征上得到改进。

-五种表现方式：

-任务组合

•建构自然性的工作单元，使员工能独立负责一个有意义的

工作整体而非仅仅一个环节。

-建立员工一一客户关系

-纵向扩充工作内涵，不仅要做执行性的工作，还有一定的

控制权。

・开放反馈的渠道，使员工不仅能够知道自己的绩效，还可

以知道自己在工作上的变化。

（三）人性化的岗位再设计方法

・1、自主性工作团队：对工作有很高的自主管理权，包括集

体控制工作速度、任务分派、休息时间安排、工作效果的

检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间互

相评价绩效。

自主性工作团队三个特征

■团队成员间的工作相互关联，整个团队最终对产品负责。

■团队成员拥有多种技能，能执行团队中绝大部分甚至所有

的工作任务。

-绩效的反馈及评价是以整个团队为对象的。

2、工作生活质量

-即管理者及员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。

・工作生活质量的内容：

-1）满足员工参及管理的要求，企业领导者应当鼓励员工积

极地参及企业的管理和决策活动。

・2）满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求。

-3）满足员工轮流进行工作和学习的要求，帮助员工学习新

知识、掌握新技能。

・4）满足员工个人享有更多非物质激励的需求，给员工提供

更多的发展空间。

3、灵活的工作时间制度

-1）压缩每周工作天数。

-2）弹性工作制。

-3）非全时工作制。

三、岗位再设计过程中需要注意的问题

-1）针对管理层次过少导致管理幅度过大的问题，企业可以

设中间层管理人员实现上传下达，做好上下级之间的沟通。

-2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全的情

况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到

一个部门，性质不同的职能放在不同的部门。

-3）针对组织职责不清问题，企业应在进行分析的基础上，

严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。

-4）针对组织业务流程不合理的问题，企业应在科学分析的

基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，

通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间。

-5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业应在

分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤销，明确

各个岗位的职责和权限。

-6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明

确的问题，企业应该建立明确的层次结构图。

第六章岗位层面工作分析概述

・第一节岗位层面工作分析的前提

■一、工作分析的需要

■（一）实施工作分析的时机选择

-1、组织体制上的变革

・2、组织结构上的变革

-3、新技术、新方法、新工艺的产生

-（二）工作分析前需要明确的几个问题

-1、有无必要实施工作分析

-2、工作分析的目的是什么

-3、应该选择什么样的工作分析实施主体

二、工作分析的主体

・工作分析实施主体：是指具体实施工作分析，负责收集信

息、分析信息和编写结果性文件的人员。

■（―）工作分析实施主体的选择

-1、人力资源部门

-2、各部门

-3、组织外部的咨询机构

・（二）工作分析参及人员扮演的角色

-1、主体选择：人力资源部门

-1）高层管理者的责任

■确认工作分析需求；组织内沟通及动员；安排相应的人员

协调、组织工作分析过程；确认工作时间计划；解决工作

分析过程中出现的一些重大冲突；提供持续的资源支持；

确认工作分析结果。

-2）人力资源部经理的责任

・全程监控工作分析实施过程；

-向高层管理者反映工作分析中遇到的问题，提供解决方法

的建议；

-协调相关部门积极配合工作分析；

■参及审核工作分析结果；

・妥善保存并随时更新工作分析结果文件。

■3）工作分析人员的责任

-及高层沟通确认工作分析目的和意义；

・根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法；

-选择信息提供者；及任职者进行会谈，减轻他们由于工作

分析产生的压力;

-收集所需资料，并分析结果；

■编制工作分析结果文件，如工作说明书、胜任特征模型等;

-监控整个工作分析进程。

-4）各部门主管的责任

-提供本部门、跨部门的工作流程、工作职责、工作权限等

工作相关信息，反映本部门的管理现状；

-选择那些用途岗位的、具备一定表达能力的、愿意配合工

作分析人员的员工进行信息调查；

・及本部门员工进行沟通，增强员工对工作分析的接受度及

配合的态度；

-审核、认可下属所提供的工作相关信息；

■确认有关工作分析结果。

-5）岗位任职者的责任

-积极、及时、全面地提供真实的信息；

■及工作分析员共同核对工作信息。

优缺点

■优点：

■节约成本

-实施主体了解公司文化、战略和现状

-缺点：

-耗费大量人力和时间

-如果工作分析方面的经验不丰富，会影响工作分析的信度。

2、主体选择：各部门

-1）高层管理者的责任

■确认工作分析需求；组织内沟通及动员；安排相应的人员

协调、组织工作分析过程；确认工作时间计划；解决工作

分析过程中出现的一些重大冲突；提供持续的资源支持；

确认工作分析结果。

-2）人力资源部经理的责任

・向有关主管以其下属讲解如何操作工作分析及编写工作说

明书；

-跟进编写工作说明书的进度；

-向最高管理层反映工作分析中遇到的问题，提供解决方法

的建议；

・参及审核工作分析结果；

・妥善保存并随时更新工作说明书。

-3）各部门主管和岗位任职者的责任：

-方法一、主管给予下属指导后，由下属自己描写工作说明

书，然后由管理者收集、及下属讨论经、分析并修订，再

由人力资源部确认，呈交高层领导审核。

・方法二、主管描写所有直接下午属的岗位说明书，完成后

及下属讨论，经修订同意后再由人力资源部门确认并呈交

高层领导审核。

优缺点

■优点：

■非常熟悉本部门工作，收集的信息全面、内行。

・节省成本

-缺点：

.实施过程中和形成的工作分析结果文件可能不专业，会影

响工作分析的信度。

-3、主体选择：咨询机构

■1）高层管理者的责任

■确认工作分析需求；组织内沟通及动员；安排相应的人员

协调、组织工作分析过程；确认工作时间计划；解决工作

分析过程中出现的一些重大冲突；提供持续的资源支持；

确认工作分析结果。

■2）人力资源部经理的责任

■联系任职者或其主管，确保信息调查计划的顺利实施；

・了解工作分析实施中的问题；向最高管理层反映工作分析

中遇到的问题，并提供解决方法的建议；

・妥善保存并随时更新工作说明书。

-3）咨询机构项目组成员的责任：

-及高层沟通确认工作分析的目的的意义；

・根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法；

・收集所需资料，并分析结果；

-编制工作分析结果文件，如工作说明书、岗位分类、胜任

特征模型等；

-监督整个工作分析过程。

-4）各部门主管的责任：

-提供本部门、跨部门的工作信息，反映本部门的管理现状;

■选择胜任岗位、具备一定表达能力、能配合工作分析人员

工作的员工按受访谈、问卷、工作日志等调查；

-及本部门员工进行沟通，增强员工对工作分析的认可度和

配合的态度；

-审核、认可下属所填的调查问卷、工作日志等的内容；

・确认有关工作分析结果。

-5）岗位任职者的责任：

-积极、及时、全面地提供真实的工作相关信息；

-协助分析人员核对工作信息。

优缺点

-优点：

-节省组织的人力

・作为第三方的中立位置，员工易于接受工作分析结果，相

对也容易提供真实的信息给工作分析人员。

-结果更可靠有效

-缺点：

・耗费咨询费用

-咨询顾问不了解企业具体情况，组织需要花费时间及他们

进行企业文化、战略、管理等方面的沟通。

三、工作分析的原则

-（-）目的原则

-（二）经济原则

-（三）系统原则

-（四）岗位原则

■（五）应用原则

■（六）动态原则

第二节岗位层面工作分析的基本流程

・一、工作分析的基本流程

■（一）确定工作分析的目的，以决定收集信息的类型及收

集方法。

・（二）调查相关的背景信息

-（三）选择有代表性的职位进行分析

-职位有代表性、关键、任职者的绩效

-（四）收集相关信息，进行分析

-（五）对工作分析的对象进行调整、优化、规范。

-（六）及相关执行者进行成果的反馈。

・二、信息的收集及分析

-（一）需要收集的信息

-1、及工作相关的信息资料

-组织性质、所在行业、组织战略、组织结构、业务流程、

岗位详情、现有政策、工作条件、工作工具。

-2、及任职者相关的信息资料

-1）任职者的工作活动

-2）任职资格

-（二）主要信息来源

-企业所在的产业/行业的职位标杆

■组织内部的文献

-组织内部及职位相关的各类人员

-外部组织或客户

-（三）信息的审查、分析及结果的形成

-1、审查并整理工作信息

■2、分析工作信息

-3、初步形成结果

・4、修正并确定最终成果

■（四）应用、反馈及修订

-1、工作分析成果的应用

-2、对工作分析成果的反馈及修订

第三节工作分析的方法分类

-一、传统的工作分析方法

-（一）适用于以体力劳动为主的岗位工作分析方法。

-1、方法研究：消除工作中费力的动作，克服停工、等待等

浪费工时的现象，充分发挥员工的工作潜力。

-2、工作衡量：区分有效时间和无效时间

-如：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分

析及人事规划法、计算机模拟职位分析

-（二）适用于各种类型岗位的基本工作分析方法

・访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法等

二、现代的工作分析方法

-（一）以人为基础的系统性工作分析方法

-从任职者行为的角度出发描述职位，侧重于任职者在履行

工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他特征。

■如：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问

卷法、工作诊断调查法等

-（二）以工作为基础的系统性工作分析方法

-从工作角度出发描述职位，侧重描述完成其组成元素一一

工作任务一一所需活动，绩效标准以及相关任职条件等。

■如：职能工作分析方法、关键事件法、工作任务清单分析

法等

第七章传统的工作分析方法

■第一节适用于各种类型岗位的基本工作分析方法

■一、访谈法

-（-）访谈法概述

■1、访谈的概念

-2、访谈法的分类：结构化访谈和非结构化访谈

■3、访谈法的内容

-工作目标、工作内容、工作性质和范围、工作责任等

（二）访谈法的操作流程

■1、准备阶段

■制定访谈计划：（访谈目标、访谈对象、访谈方法、访谈时

间和地点、访谈所需的材料）

■培训访谈人员：

-编制访谈提纲：

・2、开始阶段（营造氛围、介绍访谈流程及被访谈的要求、

强调工作分析的目的、预期目标、信息的用途）

-3、主体阶段（寻找访谈的“切入点”、询问工作任务）

・4、结束阶段

・5、整理阶段

（三）访谈法的操作注意事项

-1、对访谈者进行系统培训。

-2、事前及被访职位的主管沟通确定合适的谈谈对象，并提

前一周通知访谈对象为访谈做准备

-3、事先对被访职位进行文献研究，并通过开放式工作分析

问卷初步收集、整理及汇总工作信息。

■4、提问技巧

-5、话题控制

-6、追问细节

-7、及被访谈者进行信息确认

（四）访谈法的优点和缺点

■1、优点

-能够深入广泛地探讨及工作相关的信息

-工作分析人员能够及时地对访谈问题进行解释和引导。

-工作分析人员能够根据实际情况及时地修正访谈提纲的信

息缺陷。

-工作分析人员能够及时对所获得的信息及任职者进行现场

确认。

-对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析人

员的沟通、引导，最大限度使其参及其中。

-缺点：

・访谈易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲。

-访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一

定的影响。

二、观察法

-（一）观察法概述

■1、概念

-2、分类

■主要适用于大量的周期性、重复性较强的工作，分为直接

观察法、自我观察法、工作参及法。

-按照结构化程度，可为分结构化观察法和非结构化观察法

（二）观察法的操作流程

-1、观察前准备阶段

-确定目标

-选择观察对象

-选择合适的方法

-确定时间地点

-确认设备工具

-分析人员的选拔培训

-2、现场观察及记录阶段

-进入观察现场

-现场记录

■3、数据整理、分析及应用阶段

■（三）观察法的操作注意事项

-1、观察者要有足够的实际操作经验。

-2、在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等

不要发生明显的变化，要求工作应相对稳定。

-3、观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为

主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。

（四）观察法的优缺点

■1、优点

-工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用

于那些主要用体力活动来完成的工作，如流水线工人、专

业技术人员

-成本低、经济实用，易操作。

-2、缺点

-不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况

的间歇性工作，如教师。

・对有些员工而言难以接受，从而在心里上产生反感，可能

造成操作动作变形。

-不能得到有关任职者资格要求的信息。

三、文献分析法

--（）概述

■1、概念

-是一项经济且有效的信息收集方法，它是指通过对及工作

相关的现在文献进行系统性的分析来获取工作信息。

・一般用于收集工作的原始信息、编制任务清单初稿等。

■2、内容

-1）各项工作活动及任务

-2）各项工作活动及任务的细节，重点是各项活动、任务的

主动词，对于动作出现的先后可用数字加经区分。

■3）知识、技能、能力要求

-4）特殊环境要求

-5）工作中使用的设备

-6）工作成果和绩效标准

（二）文献分析法的操作流程

-1、确定信息来源

-内部信息和外部信息

-2、确定并分析有效信息

（三）文献分析法的操作注意事项

■1、甄别信息

-2、做好阅读标记

-3、适度运用文献

（四）文献分析法的优点和缺点

■1、优点：

-分析成本较低，工作效率高

-能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。

-2、缺点

・收集到的信息不够全面，尤其是针对小型企业或管理落后

的企业往往无法收集到有效、即时的信息。

■要及其他工作分析方法结合起来使用。

四、主题专家会议法

-（一）主题专家会议法概述

■1、概念：

-熟悉目标职位的组织内部人和外部人就目标职位的相关信

息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。

□任职者

内

□直接上司

部

□曾经任职者

人

□内部客户

□其他熟悉目标职位的人

外□咨询专家

部□外部客户

人□其他组织标竿职位任职者

■2、用途

-主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者

的绩效水平、分析工作任务以及进行工作设计等。

■（二）主题专家会议法的操作流程

-1、确定主持人

-最好是及目标职位相关的中层管理者，主持人的主要职责:

■1）按照会议计划，协调并召集相关人员参加会议。

■2）根据会议日程展开讨论，确保会议有序、高效地进行。

-3）根据会议提要，提出讨论范围和内容，及时调整会议议

题。

・4）根据及会者讨论结果对目标职位作出判定。

・5）准备并分发会议相关资料。

■6）对讨论过程中的分歧，会后进行调研复核，并将结果反

馈给相关人员。

■2、选择相关专家

-3、准备相关材料和设施

・4、会议组织及安排

（三）主题专家会议法的操作注意事项

-1、主持人最好是组织中及目标管理职位相关的中层管理人

员，并注意营造平等，互信的会议气氛。

-2、组织者应在会议前进行周密的安排，提供相关信息，协

调时间，做好会议后勤的保障工作。

■3、应有专人记录，以备查询。

・4、对于主题专家会议未形成决议的事项，应在会后有专人

负责办理，然后将成果反馈给及会人员。

（四）优点及缺点

■优点：

-1、操作简单、成本低，适合各类组织开展。

-2、可以运用于工作分析的各个环节，具备多方沟通协调的

功能，有利于工作分析结果最大限度得到组织的认同以及

后期的推广。

-缺点：

・1、结构化程度低，缺乏客观性。

-2、受及会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。

五、工作日志法

-（-）概述

-1、概念：是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发

生的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，

形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描

述，使工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分

析。

工作日志填写说明主要包括所示的三个部分

-2、工作日志法的功能

・1）提醒作用

-2）跟踪作用

（二）工作日志法的操作流程

-1、准备阶段

・2、日志填写阶段

-表单设计、目标定位、培训相关人员、确定填写周期

-3、信息分析整理阶段

-提炼工作活动、工作职责描述、工作任务性质描述、工作

联系、工作地点描述、工作时间描述

工作日志填写项目示例

(1)活动名称：工作活动概述(2—4字)

(2)编号：记录工作活动的顺序

(3)活动方式：动词，准确描述如何完成该活动(可参见本

书基本动词表以选择合适的动词)

(4)活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象

(5)活动结果：工作活动带来的直接成果

(6)频次：在此段时间内重复出现的次数

(7)起止时间：工作活动发生的起止时间(原则上，每隔半

小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作

结束后填写)

(8)活动地点：活动发生的地点以及地点转移

(9)工作联系：及部门其他人员、其余部门人员、外部人员

发生的工作联系的内容以及对方的身份(企业、部门、职位)

(10)性质：常规一临时，区分常规工作活动及临时性、偶

尔发生的工作活动

(11)重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、

一般

(三)工作日志法的操作注意事项

-容易造成信息缺失，理解误差等错误。

(四)工作日志法的优点和缺点

■1、优点

■成本低，所需费用少。

-对分析高水平及复杂的工作，显得比较经济有效。

-2、缺点

■无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写

的活动详细化程度可能会及工作者的预期有差异。

・任职者可能不会按照规定的填写时间及填写工作日志，导

致事后填写的信息不完整甚至“创造”工作活动。

■需要占用任职者足够的填写时间，工作的部分任务发生频

率低，但是影响重大，是本工作的核心职能，在日志法中,

有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息

的缺失。

六、问卷法

-(-)问卷法概述

■1、概念

■是通过让被调查职位的任职者，主管及其他相关人员填写

调查问卷来获取工作相关信息的方法。

2、问卷法的分类

・分为结构化问卷和非结构化问卷

-结构化问卷：在一定的假设前提下，采用封闭式的问题收

集信息。具有较高的信度和效度。

-非结构化问卷：问题都是开放式的，可以全面地、完整地

收集信息，能够满足不同的组织结构个性化设计的信息需

求，因此具有适应性强和灵活高效的优势。

（二）问卷法的操作流程

・1、问卷设计：

-职位基本信息，职位目的，工作职责，绩效标准，工作联

系，组织构架，工作特征，任职资格，所需培训，职业生

涯。

-2、问卷测试：

■3、样本选择

-4、问卷发放及回收

-5、问卷处理及运用

（三）问卷法的操作注意事项

■1、问卷设计的注意事项。

-问卷中要包含详细的填写说明书和填写范例，调查项目及

调查目的应一致，问题的阐述应简明并易于回答，防止提

诱导式问题。

-2、对被调查者进行事前培训，说明调查意图，就问卷的内

容和填写规范进行讲解。

-3、对调查过程严密控制、及时沟通及反馈。

-4、由被调查职位的上级对信息进行签字确认。

（四）问卷法的优点和缺点

■1、优点：

-可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料。

-可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作。

■调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。

-比较适用收集管理职位的工作信息。

■2、缺点：

・对问卷编制的技术要求较高。

-不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息

资料的误差，进而偏离工作分析的目标。

-问卷的回收率通常偏低。

・不适合对文字理解能力和表达能力较差的人进行问卷调

查。

七、工作实践法

-（一）概述

■是指工作分析人员直接参及所研究的工作，由此掌握工作

要求的第一手资料的一种工作分析方法。

（二）工作实践法的操作流程

-1、准备阶段

■阅读相关资料

-及上级主管沟通，安排好工作实践的具体时间。

-向员工说明工作分析的目的和意义。

-2、实践阶段

・3、结束阶段

（三）工作实践法的注意事项

・1）获得高层的支持，及他们协调工作实践的具体时间。

-2）在研究技术性要求比较强的工作时，事先对要参及实践

的工作分析人员进行培训。

（四）工作实践法的优点和缺点

■1、优点

・可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方

面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。

-2、缺点

-不适用于需要大量训练和危险的工作。

第二节适用于以体力劳动为主的岗位

工作分析方法

-一、工作研究

-（-）工作研究概述

■1、概念

■是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排

除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的

效率。

2、工作研究的内容

-包括方法研究和工作衡量

-方法研究是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，

从中发现不合理的动作或过程并加以改善。

.工作衡量是运用一些技术来确定合格工人按规定的作业标

准，完成某项工作所需要的时间。

3、工作研究的功能

-1）工作研究有利于重新组织工作并提高组织的生产效率。

-2）工作研究是系统性的，它保证不忽略任何一个影响作业

效率的因素，无论是分析原有做法还是开发新的方法。

-3）工作研究是规定绩效标准的最精确的方法，能够为生产

的有效计划及控制提供依据。

-4）适当应用工作研究会立即带来节约，只要作业以这种改

进的方式继续进行，就可继续不断地节约。

-5）工作研究的适用范围广泛，在制造车间、办公室、实验

室和诸如批发及零售、饭店等服务行业以及农场等领域都

可采用。

-6）工作研究是管理部门可利用的最有效的调研手段之一。

4、工作研究的操作流程

-确定所要研究的工作。

・利用最适当的记录方法，记录直接观察到的事件，以便使

数据成为便宜于分析的形式。

-严格检查记录的事实，并对完成的每一件事逐项进行考虑。

-制定最经济的方法，衡量所选择的方法，并计算从事这一

工作的标准作业时间。

・确定新的工作方法及其有关的作业时间。

・将新的方法规定为标准做法。

■通过适当的控制程序，维持这种新标准做法。

5、操作注意事项

-1）建立良好的合作氛围。

■2）得到高层管理人员的支持。

-3）挑选工作研究人员。

（二）方法研究

■1、概念

-是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最

合理的工作程序和操作方法的管理技术。

-2、内容

-生产过程分析、作业分析及动作分析

3、方法研究的操作流程

■选择研究对象

-确定研究目标

-记录现行办法

・信息分析整理

-设计使用新方法

■实施新方法

4、程序分析

-即生产过程分析，是以产品制造过程为研究改进对象的一

种分析技术。它主要从经济有效的角度，对加工对象从原

材料投入到制成品的整个生产过程进行分析，探讨加工工

艺是否合理。

.可分为：整体生产程序分析、工作地布置、产品或原材料

流动分析及路线分析。

5、作业分析

-主要是研究及分析作业组成部分和影响作业时间的因素，

重点在于改进操作方法，取消多余的和笨拙的动作，协调

人和机器的配合，以及工作中各操作工人的配合，以达到

提高作业效率和减轻工人劳动强度的目的。

-分为操作者分析和小组作业分析

■影响作业要素时间消耗的因素：

・及劳动对象有关的因素，及机器设备有关的因素，及工艺

装备有关的因素，及工作地组织有关的因素，及劳动条件

有关的因素，及工人有关的因素。

动作分析法

-是以一项操作为对象，对动作活动进行详细的分析研究。

对操作者手、眼及其他身体部位的动作，进行分析、比较、

研究后，剔除多余无效的动作，把必要的有效动作很好地

组合成标准动作系列，并及之相配合设计适当的工具、工

作地布置等。

动作分析法的种类

-1）目视动作分析法

-2）动素分析法：第一类动素是进行工作时必要的动素，第

二类是为第一类动素做准备的动素，第三类是不进行活动

的动素。

■3）动作影片分析法

动作经济原则

-以尽可能减少工人的疲劳、能发挥工人最高效率为准则制

定操作方法，再配备适当的加工工具、工作区及机械设备。

■身体使用原则

-工作地布置原则

-工具装备

工作衡量

■是指衡量完成一种操作或一系列操作所需要的时间，区分

有效时间和无效时间，以便发现以前总工时中隐藏的无效

时间及其性质和数量。

■工作衡量的目的是关注通过调查研究来减少以至消除无效

时间。制定合理的时间标准。

-制定时间标准准的作用：

・1、比较各种工作分析方法的效果。

-2、平衡作业组成员之间的工作量，利用多种活动图，使每

人完成工作量的时间尽可能趋于相等。

-3、决定每个作业人员能操纵的机器台数。

・4、提供编制生产计划和生产进程的基础资料，包括执行工

作方案和利用现有生产能力所需要的设备和劳力。

-5、提供估算标价，销售价格和交货合同的基础资料。

-6、确定机器利用率指标和劳动定额，用以达到上述任何一

项目的，还可以作为制定奖励办法的基础。

■7、提供劳动成本管理的资料并可确定和维持标准成本。

二、劳动强度的测评

■指劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度。以劳动

者一定时间内体力和智力的消耗量来衡量。

三、劳动环境的测评

・劳动环境是指劳动者从事生产劳动的场所的外部环境条

件。

第八章现代的工作分析方法

-第一节以人为基础的系统性工作分析方法

-一、职位分析问卷法

■（一）概念

职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的

系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克

（E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实

践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职

位分析方法。

PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：开发一种

通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以

淘汰传统的测验评价方法；运用统计推理的方法进行职位间的评

价，以确定相对报酬。

职位分析问卷的结构

经过实践中大量的统计分析、验证，现行通用的PAQ共包含

6个部分，187项工作元素。经过对大量样本进行的主成分分析,

PAQ可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素组成，

每项工作元素都有及之对应的若干等级量表，通过对这些工作元

素的评价，以反应目标职位在各维度上的特征。这些工作元素具

有共用性特征，因此PAQ可以分析商业、工业企业以及公共部门

中的各种职位。

1、信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？

知觉解释解释感觉到的事物

信息使用使用各种已有的信息资源

视觉信息获取通过对设备、材料的观察获取信息

知觉判断对感觉到的事物作出判断

环境感知了解各种环境条件

知觉运用使用各种感知

2、体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设

备？

使用工具使用各种机器、工具

身体活动工作过程中的身体活动（坐立除外）

控制身体协调操作控制机械、流程

技术性活动从事技术性或技巧性活动

使用设备使用大量的各种各样的装备、设备

手工活动从事手工操作性相关的活动

身体协调性身体一般性协调

3、脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑

力加工活动？

决策作出决策

信息处理加工处理信息

4、人际关系：工作中需要及哪些人发生何种内容的工作联系？

信息互换相互交流相关信息

一般私人接触从事一般性私人联络和接触

监督/协调从事监督协调等相关活动

工作交流及工作相关的信息交流

公共接触公共场合的相关接触

5、工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？

潜在压力环境工作环境中是否存在压力和消极因素

自我要求环境对自我严格要求的环境

工作潜在危险工作中的危险因素

6、其他特征：其他活动、条件和特征