企业用人案头细读有益

第一章企业人才的识别

技能点1:如何通过观察了解他人

技能点2：如何通过面试识别人才

技能点3如何通过素质测评识别人才

技能点4如何通过情境模拟识别人才

技能点5如何通过非常规方法识别人才

技能点6如何通过长期考察识别人才

技能点7如何通过非正式场合识别人才

第二章企业人才的委任

技能点1如何根据员工的能力匹配合适的岗位

技能点2：如何根据员工的长处匹配合适的岗位

技能点3如何根据员工的短处匹配合适的岗位

技能点4如何根据员工的兴趣匹配合适的岗位

技能点5：如何根据员工的气质性格匹配合适的岗位

技能点6：如何在忠诚和能力之间取舍

技能点7如何判断员工的现有岗位是否合适

技能点8如何进行合理的人才搭配

第三章企业人才的使用

技能点1如何成功布置任务

技能点2如何评估是否需要授权

技能点3如何对授权实施有效控制

技能点4如何对待下属“正确的犯规

技能点5如何用好各类能人

技能点6如何成功使用压力

技能点7如何运用20/80原则用人

技能点8如何借助外脑

第一章企业人才的识别

技能点1：如何通过观察了解他人

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共114页

主题词用人•人才识别•观察

适用情景当与不熟悉的人接触，需要在短时间内作出初步了解时，

查看此技能。

7技能描述

对不太熟悉的人，又需要在短期内尽量多地了解他的性格和心理，就要注意观察其非言

语的行为。这种能力对企业识别人才是相当重要的。经理人可以从以下几方面提升观察了解

他人的技巧：

1.通过寒暄了解对方

寒暄是人们相见开始时最常用的方式，虽然只是短短的一瞬间，但如果仔细观察，仍然

有助于了解对方：

(1)表情。眼睛柔和地注视对方，笑容自然放松的人内心从容自信；眼睛大睁直视对

方，表情夸张的人有表现欲；目光躲闪、口中忙不迭地问好的人有自卑倾向；目光游离、表

情僵硬的人比较傲慢。

(2)握手的力度。握手短促有力的人热情而自信，握手轻飘飘的人心不在焉或缺乏自

信，不断地摇晃手臂的人有恭维对方的心理。

(3)手掌的湿度。若对方的手掌潮湿，说明对方的精神处于兴奋状态，心理上处于不

平衡状态。

2.通过表情了解对方

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表情是心情的镜子。人要装出若无其事的样子或制造出与自己的真实想法完全不同的表

情来，是很困难的。了解以下的对应表现对我们观察了解他人有帮助：

人的心情与表情关系图表

喜怒悲恐厌

眉平静聚成八字前后皱起聚为倒八字上扬微皱

眼下眼睑上扬，眼角有皱纹睁大部分或全部闭上睁大变细，眼珠活动

鼻正常鼻翼扩张变成细长鼻翼扩张上扬，鼻根有皱纹，鼻翼扩张

嘴露上齿扩长拉宽露下齿张开弯曲张开微上扬

唇向后方伸展，上唇扬起两角下垂，下唇用力两角下垂，下唇颤抖两角下垂两

角下垂，下唇突出

下颗下垂，颤抖使劲向前突出下垂固定上扬

3.通过视线了解对方

人类从外界得来的信息，有70%来自眼睛。眼睛也最有表现力，有道是“眼睛是心灵的

窗口”。为此观察对方的视线有助于了解对方：

(1)视线柔和自然的人内心从容自信。

(2)视线不停乱动的人心不在焉，或者喜欢算计，善于察言观色。

(3)眼睛惊恐，不断被对方表情左右的人有自卑感，没有主见，或急于讨好对方。

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（4）微微低头、视线向上望着对方的人可能有敬畏的心理，抬头向下望着对方则表示

傲慢。

（5）大睁眼睛直视对方的人如果不是充满敌意，则多半精力充沛，或控制欲强。

4.通过言谈了解对方

（1）语速：说话一直慢条斯理，突然变得快速急促，往往是因为心中感到不安或恐惧，

想迅速把事情说出来以得到解脱。同样的，一直能言善辩，突然变得吞吞吐吐或者一直说话

不得要领，突然间滔滔不绝等情况，都要引起注意。

（2）音调：一个人在表达反对意见时，为在气势上压制对方，往往会提高音调；人在

激动时，无论是高兴还是生气，也常提高音调。相反，人们在平静、颓丧、沉思时，往往降

低音调。

（3）节奏：有自信、心地坦荡、性格乐观的人，说话必然富有节奏感。相反，如果一

个人说话经常张口结舌、语无伦次，则多半是缺乏自信或心中有鬼。如果一个人说话有板有

眼，说明他对所谈事情清楚明白，立场坚定，不怕对方反驳；相反，匆匆忙忙想要结束谈话，

或支支吾吾、语气暧昧的人，多半不愿承担责任，处世圆滑。

5.通过行为举止了解对方

行为举止是一个人长期以来形成的一种习惯，通过观察一个人的行为举止，能有助于了

解他的习惯和性格等特征。

（1）手姿：手是最容易表现人的习惯的部位。比如有的人喜欢有意无意地玩弄领带、

钢笔、挖鼻、抚弄头发、掰关节等，双手总是忙个不停，这样的人不安稳，欠成熟；笑时用

手掩住嘴的人有女人气；手势过多过大的人表现欲强，或者思维活跃，急于表达。

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(2)坐姿：坐下时两膝靠拢的人，比较内敛拘谨；双腿叉开的人不拘小节；喜欢跷起“二

郎腿”的人，控制欲比较强，希望获得优越感；习惯将脚神经质般不停晃动、前伸、翘起的

人，比较喜欢引人注意，表示自己“对此事不在意”。

(3)站姿：哈着腰、弓着背望着对方，一个“刘罗锅”似的人，缺乏自信和主见，急于

讨好对方;喜欢双手提着包垂在身前，像个侍者一样笔直地站着的人，多半自以为形象不错，

而且看重别人对自己的印象。

(4)行姿：走路快、步幅大的人一般是急性子；走路东张西望、慌里慌张的人可能喜

欢算计；走路磨磨蹭蹭、总喜欢靠着墙角走路的人是沉默的内向者，或者有自卑倾向；喜欢

把手插到裤袋里的人希望引起别人注意。

总之,从非言语的行为中观察一个人,这是经理人识别人才的基本功夫。花同样的时间，

善于观察的经理人会比别人得到更多的信息。

9牢记要点

通过观察了解他人的方法：

_通过寒暄了解对方

_通过表情了解对方

_通过视线了解对方

_通过言谈了解对方

_通过行为举止了解对方

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.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.回忆一下您与一位陌生人的初次见面，当时您是如何观察和评价他的？

他的表现您的判断

寒暄

（续表）

表情

视线

言谈

行为举止

2.从他后来的表现看，您观察得“准”吗？偏差出现在哪里？

3.想一想，您自己还有哪些观察了解他人的有效方法？

技能点2：如何通过面试识别人才

主题词用人■人才识别•面试

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适用情景当需要有效利用面试机会识别人才时，查看此技能。

7技能描述

面试是当今企业识别和选择合格人才的重要方法。在收取和筛选简历、测评或笔试之后，

面试往往是最后一环。要有效利用这个短暂的机会识别人才，避免“看走了眼”，留下了庸才，

放走了人才。您可以从以下几方面提升面试识人的技巧：

1.设计和准备面试

(1)设计面试。面试之前，要明确面试的目的。这往往要根据企业和岗位的需要来决

定。您最关心应聘者哪方面的情况，就据此来选择提问和交谈的内容和方式、评价表的项目

和权重。

详细阅读应聘者的书面资料后，要设计面试提纲，主要是因人而异，针对要证实的疑点

和问题展开。

(2)面试官的选择和培训。除了人力资源部门的专业人员外，还可以选择与待招聘岗

位有直接关系的同事、直接主管和上层管理者参加面试，甚至让他们单独主持面试并决定人

选。

正因为这样，对面试官的培训就显得十分重要。培训的内容可以是明确面试的目的、程

序、分工，讲解提问、倾听和观察他人的方法，统一评价标准，交流以往面试的实践经验等。

2.提问的技巧

提问是面试的一个主要方法，不同的提问方式会产生不同的效果，也有各自的优点和局

限性。您可以根据实际情况选择以下的提问方式：

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(1)封闭式提问。这种提问是让应聘者在有限的几个答案中进行简单的选择。比如：“您

是否有过营销经历？”答案只有两种情况：有或无。至多再加几句话的说明。这种提问便于

标准化处理和横向比较。但是提问得到的信息较少。

(2)开放式提问。这种提问的答案是不确定的，回答可长可短。如“您为什么要申请这

个职位？”用开放式提问可以使应聘者有一定的发挥空间，从而能比较深刻地了解他。但各

面试官对答案的评价可能有一定分歧。这类问题您可以多问。

(3)压迫式提问。这种提问是有意对应聘者造成一定的心理压力，以观察应聘者的心

理稳定性、灵活性。比如应聘者一边声称自己在原公司干得不错，一边又说很想到您的公司

工作，您就可以问：“为什么您原来干得好还想到我们公司工作？”但问这类问题，要适可而

止。

(4)假设式提问。这种提问旨在通过创造某种情境，让应聘者做出某种推理或决定，

用以观察其某方面的能力。如问“如果您的同事当众批评、辱骂您时，您怎么办？”来了解其

在现场处理棘手问题、冲突的能力。问：“您的上级要求您按照他指示的方法做某项工作，

可是您自认为您的方法比他的更有效，您怎么办？”来观察他在困境中冷静处理问题的能力。

(5)连串式提问。这种提问就是提出几个相关的问题要求对方一起回答。您从中可以

了解他的记忆力、综合能力和表达能力。如：“请您谈谈国家关于电子产业的新政策？这些

政策对于我们的企业有什么有利的影响？有什么不利的影响？如何利用其中的好政策，规避

不利的影响？”

(6)引导式提问。这种提问是通过提示，把应聘者引导到接近答案的地方，或者帮助

他恢复镇静。如问：“据我所知，有的人喜欢出差，因为出差就是顺便旅游，您喜欢有出差

机会的工作吗？”

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3.倾听的技巧

其实提问、倾听和观察是同时进行、相辅相成的。只是因为它们都很关键，有技巧可循，

所以我们为了强调而分别讨论之。倾听应：

(1)仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。

(2)尽量少讲。多给对方说话的机会，您自然可以听到更多。

(3)不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。

(4)偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出

更多的话。

4.观察的技巧

除了听应聘者说话以外，观察他的态度和举止是面试官需要掌握的另一个基本技能。读

者可以参考本章技能点1。这里提醒您注意另一个问题：识别那些特别会应付面试场面、徒

有其表的人。一般他们会：

(1)在办公室里小心翼翼地东张西望，希望能找到了解面试官的嗜好和个性的线索。

(2)过分亲热，仿佛对面试官说的话表示极大的兴趣，对每一字每一句都点头哈腰地

表示赞同。

(3)对问题不仅回答“是”或者“不是”，还想加上其他的东西。

(4)对不甚重要的问题过度谨慎，反复无常。

(5)问及不了解的事情时，不会坦白承认，反而想方设法掩饰。

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(6)以漫不经心的态度把话题带入吹嘘自己的范围内。

(7)夸大表现自己的能力和资质。

(8)主动地说出过去的失败。

(9)反过来想对面试官进行说教。

在面试时要提醒自己，不要被这样的人误导，要控制局面，问出他们实质性的东西。

5.避免常见的面试错误

面试是一项高难度的工作。在短时间内，面试官要接待多个应聘者，既要对每个人做出

客观的判断，又要保持他们之间的相对公平。另一个难点在于，有许多心理效应常会使我们

在不知不觉中犯错误。经理人在面试时要时刻提醒自己注意避免：

(1)第一印象：刚看第一眼，就形成了印象；见面后的几分钟，就过早地形成了是否

录用的决策；

(2)刻板印象：对某种人产生一种固定的印象。例如，一看到穿牛仔裤的人，第一反

应就是“他是个思想开放的人”，听到某人操南方口音，就认为他比较有商业头脑等；

(3)晕轮效应：面试一个人时，其某一方面的特征可能给面试官留下深刻的印象，这

个突出的特征就像月亮的光晕，可能影响面试官对该应聘者其他方面的评价。比如，应聘者

对广告认识深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；

(4)近期效应：也叫近因效应，应聘者面试最后一段时间的表现，会影响面试官对他

全部表现的评价；

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(5)次序效应：前面的应聘者的表现，可能会对面试官评价其后的应聘者产生影响。

比如前面几个应聘者都表现较差，接下来一个表现平平的应聘者就会让您眼睛一亮，可能会

得到较好的评价。实际上，您现在心中的标准已经在不知不觉间被偷换，变成前几个应聘者

了；

(6)“与我相似”效应：当听到应聘者某种背景和自己相似，就会对他产生好感和同情。

比如一听应聘者是自己的老乡或校友，对他的评价就立刻改变了；

(7)不必要的误差：比如面试官对不同的应聘者态度不一致，面试偏离目的，时间和

精力分配不当，导致先紧后松或先松后紧等；

这些错误都是面试过程中容易犯的，经理人要时时提醒自己避免它们，以保证面试的效

果。

总之，面试需要掌握的技巧比较多，尤其是对重要职位的筛选。当第一次面试出现分歧

的结论时，往往还要安排第二次、第三次面试。虽然面试比较复杂和辛苦，但为把住这最重

要一关，付出努力是有意义的。

9牢记要点

通过面试识别人才的方法：

_设计和准备面试

_提问的技巧

一倾听的技巧

观察的技巧

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_避免常见的面试错误

.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.您曾经作为考官参加过面试吗？看看自己下面哪些点做得好，哪些点尚待改进:

事先做好设计和培训工作口做到了口尚待改进

使用恰当的形式提问口做到了口尚待改进

少讲多听，不打断对方，不附和口做到了□尚待改进

授权范围要明确□做到了口尚待改进

不轻易暴露自己的观点、情绪口做到了□尚待改进

观察非言语的行为口做到了□尚待改进

保持客观，不先入为主□做到了口尚待改进

2.在面试中，您有没有避开下列常见错误？

第一印象□避开了口尚待改进

刻板印象口避开了口尚待改进

晕轮效应口避开了口尚待改进

近期效应口避开了□尚待改进

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次序效应□避开了口尚待改进

“与我相似”效应□避开了口尚待改进

不必要的误差口避开了口尚待改进

技能点3如何通过素质测评识别人才

主题词用人•人才识别•素质测评

适用情景当需要提高识别人才的科学性时，查看此技能。

7技能描述

比起介绍信、面试等识别方法，素质测评具有标准统一、公正客观、操作简便、覆盖面

大，可识别出人格、创造力等其他方法不易识别的特征等优点，在人才选拔日益批量化、制

度化的今天，正在为越来越多的企业关注和应用，成为识别人才的重要辅助手段。

要有效利用素质测评识别人才，您可以从以下几方面着手：

1.有效使用生理测评

(1)了解生理测评的优缺点。生理测评目前并没有引起企业的足够重视。一般企业的

体检，都是拿着千篇一律的体检表去一趟医院了事，“有病的”就不要，“没病的”就通过了。

其实，这样可能漏掉了很好的人才，通过了的也不见得有真正适合未来工作的体能。生理测

评的关键是要有岗位的针对性和测评的科学性。但是，它要求有专业人员合作，成本较高。

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(2)了解生理测评的适用范围。它特别适用于某些对健康和体质有特别要求的岗位，

如对印刷质检员要测评有无视觉疾病、对海员和飞行员要测评视力和抗眩晕能力、对管理者

和技术人员要测评抗脑疲劳的能力、对推销员和人事经理要测评应激能力等。

(3)了解实施生理测评的方法。生理测评分健康程度(有无疾病)和体质水平两个级

另上前者的测评比较常规；而体质水平测评项目，企业可以根据岗位要求选择，如：

①形态发育测评

②生化测评

③循环生理测评

④呼吸生理测评

⑤运动生理测评

⑥脑生理测评

⑦感觉生理测评

⑧适应能力测评

(4)了解使用生理测评的注意事项。生理测评的专业性很强，非医学人员较难掌握。

企业可以和医务人员合作，或委托给条件较好的医院进行。

2.有效使用心理测评

(1)了解心理测评的优缺点。心理测评可跨过知识这一中间状态，直指人的原始心理

特征，所以更能够预测未来，看出个人潜力和发展极限。受测者也绝无作弊的可能，评价结

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果客观公正。但是，心理的东西在某种程度上总是不可验证的，所以心理测评手段本身的有

效度和可信度，存在着不尽人意之处。而且，测评工具比较复杂，往往需要专业人员帮助。

(2)了解心理测评的适用范围。根据以上特征，心理测评一般用于以下两种情况：对

重要岗位人员，如企业高级管理人员、研发人员等的招聘；对心理素质有特殊要求的岗位人

员(如驾驶员、控制中心监控人员、精细加工人员、文书、会计、公关策划人员和推销员等)

的招聘。

(3)了解实施心理测评的方法。心理测评要借助一些成熟的工具，才能有效进行。这

些工具的设计开发一定要依赖心理学专家，而且通常要通过长期广泛的实践检验或专门的鉴

定。所以企业不易自行开发，最好选用现成工具。这里介绍一些主要的心理测评工具：

①智力测评工具：现有比较好的是韦克斯勒智力量表。该表取消了以往“智龄”概念，

保留了智商概念。经过修订，能较好地用于成人智力的测量。该表有中国修订版，结合了中

国的国情，比较适用。

②能力倾向测评工具。由于要测评的能力可以分很多种，所以这方面的工具很多：

?特殊能力倾向测验，如：文书能力性向测验、欧卡诺的手指灵巧测验、西索尔音乐能

力测验、麦克孤里机械能力测验、明尼苏达机械能力测验、赫罗威计算机操作员能力倾向测

验等。

?多重能力倾向成套测验，如：测验学术能力的吉尔福德一齐默尔曼能力倾向检查法

(GZAS)、差异能力倾向测验法(DAT)；测验工业能力的明尼苏达大学一般能力倾向成

套测验(GATB)；测验行政职业能力的我国公务员测验。

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③创造力测评工具。这方面较突出的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思

维测验等。

④人格测量工具：可以识别人的个体需要、兴趣、态度、价值观、情绪、气质和性格

等方面。其中包括：

?投射测验：常用的是罗夏墨迹测验、主题统觉测验（TAT）；

?自陈测验：应用最广的是明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格因素

测验（16PFQ）、爱德华个人兴趣测验（EPPS）；

?神经类型测评：我国苏州大学自创的“80.8神经类型测试表”,经过国家有关部门鉴定，

目前已经商业化，企业可以选用。

另外，我国国家劳动和社会保障部也开发了一些常用的人才测评工具。比如企业管理能

力倾向测验、管理者行为风格测验、管理者职业兴趣测验、社会愿望量表等，您也可以根据

需要选用。

（4）了解使用心理测评的注意事项。心理测评工具的最初选用和结果的阐释，往往要

求助于专业人士。但是，经过一段时间的检验以后，企业可以将其制度化，这样就可以长期

反复大面积使用，而且可以培训自己的人员进行操作，从而大大降低成本。

3.有效使用知识测评

（1）了解知识测评的优缺点。知识测评相当于学校的考试。它可以帮助企业识别人才

所拥有的直接经验和间接经验。它应用范围广，可大面积反复施行，易于横向比较，成本低，

耗时少，易掌握，所以很常用。缺点在于这种方法能考察人的已有知识，但对人的潜力的反

映能力远不如心理测评；重复考过试的人可能成绩会更高；有泄题和作弊的危险。

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(2)了解知识测评的适用范围。它可用于一切岗位的招聘。

(3)了解实施知识测评的方法。企业可以自行“出卷”。可以设计成试卷、口头提问或

一种有特定要求的操作。

(4)了解使用知识测评的注意事项：

①出题时增加反映潜力的题量；

②出题既要全面又有针对性；

③要培训评委，使其标准统一；

④要杜绝泄题和作弊的可能；

⑤卷题要随知识更新而经常更新。

素质测评方法已被越来越多的企业和社会组织所认可和使用。社会上也出现了专门的公

司致力于测评工具的开发、实施推广工作。借助这种现代方法，企业可以有效提高人才识别

工作的科学性和准确性。

9牢记要点

通过素质测评识别人才的方法：

_有效使用生理测评

_有效使用心理测评

_有效使用知识测评

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第18页共114页

北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家纯天然绿色食品的合资公司，公司的

美方代表徐先生80年代初曾赴美攻读，获得博士学位。

在一次公开招聘销售副总时，经过层层筛选，最终剩下了4个不相上下的候选人。面对

这最后的选择，公司内部产生了分歧。

这时候，徐先生想到了素质测评。他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己

在国外工作时被别人测试过，也测试过别人。

于是他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人作出科学评价。

第2天，测试报告送到了他手中。公司据此做出了决定。

事后，徐先生表示，测试结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，

为招聘工作圆满地画上了句号。

.实践练习

请您做下面的实践练习题。

1.您过去做过心理测评吗？如果有，您觉得结果符合您的情况吗？熟悉您的人觉得呢？

2.您身边有没有出现过未经测评就到职，后来发现他在生理、心理或知识方面不能胜

任工作的人？

技能点4如何通过情境模拟识别人才

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时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第19页共114页

主题词用人•人才识别•情境模拟

适用情景当需要综合而直观地考察人才胜任未来岗位的程度时，查看此技能。

7技能描述

情境模拟作为一种直接而行之有效的方法，正在被企业越来越多地应用。由于其设计比

较复杂，准备工作时间长，考官一般要经过专门的培训，费用较高，所以比较多地用于对管

理人员的识别（但也可以用于对操作类人员的招聘，这就相对简单一些）。这里介绍管理类

情境模拟。您可以采取以下步骤：

1.编剧一设计情境模拟的内容

编剧是一个非常重要的工作。一般地，按照招聘职位的要求,可有选择地设计以下内容：

（1）公文处理。这是管理类情境模拟的必选项。考察其反应能力和决策水平。评价标

准多为：分清轻重缓急的能力、政策水平、分析能力、判断能力、文字表达能力、办事效率

等项。公文，既可以是文件，也可以是备忘录、E-mail、紧急电报、上级指示、调查报告、

请示报告甚至电话记录。公文可以涉及一些有标准答案的问题（如加班申请，根据法律或相

关规定，是批“同意”还是相反）、无标准答案的问题（如一些例外问题，无章可循，给应聘

者一个或一组案例，测其决策和分析能力）、信息不充分的问题（文中提供的信息不足以做

出决策，应试者必须能看出来，指出来。看他更高层次的分析能力）。

（2）角色扮演。要求应聘者扮演企业中的某种角色，由考官扮演其上级、下级、同事、

顾客、政府官员等。应聘者与考官一起工作、交谈，并就他们提出的各种需要解决的问题给

出答复和处理。考官可以有意刁难、无理取闹、捣乱等，以观察他的处理问题的能力和心理

特征。

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(3)案例分析。要他在规定的时间内进行分析，回答指定的问题，提交结果。案例分

析往往能提供角色扮演所不能给出的全面、长期的信息,观察应聘者把握大势的能力。但是，

不要引导应聘者直接推导出结论，也不能仅有一种结论。

(4)与人谈话。可以模拟电话交谈、接待来访者和拜访某人士。当然，这些相关的人

都是考官扮演的。

(5)无领导小组讨论。就是指定一组应聘者开会，讨论一个经营管理中“实际”存在的

情境。而考官们在旁观察。有时候，也可以模拟一个不存在的情境，如美国西南航空公司的

“防空洞”讨论：一组10多个人，面临“空袭”，而防空洞只能进去8个人。要他们自己通过讨

论来做出决策。

在观察这种讨论时，可以注意应聘者发言的方式、次数、质量和表情，以观察他的领导

欲望、主动性、自信心、知识、经验、表达能力、说服能力和人际交往能力等内在素质。还

可以让应聘者们在讨论后写一个总结，以便更深入地观察。

2.道具一做好准备工作

按照您设计的情境模拟内容，准备好需要的场地、公文、电话、电脑和其他布景。

3.导演一培训考官和组织应聘者

情境模拟对考官的要求很高，一般都要经过严格的培训才能胜任。考官通常由各部门主

管、企业高层经理、人力资源部门管理专家组成，有时也从外部聘请专家。

培训的内容包括：待聘岗位的要求、情境模拟过程和内容、每个测评项目的考察点、具

体问题、评价方法、标准，如何进行观察、交谈、记录。也可以让考官们就上述问题展开讨

论，重要的是达成一致。

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如果有条件，最好进行彩排，观看以往情境模拟的录像，进行分析。

在演出前，您要向应聘者交代必要的背景。

4.演出一有效实施情境模拟

一要“装得像”。模拟，就是让大家投入进去。别总告诉自己是在演戏，甚至对这件新鲜

事忍俊不禁。

二要放松。开始前可以开开玩笑，让对方打消顾虑。

三要灵活。剧是编好了，可是中心演员一应聘者还不知道。他下一步会怎么说、怎么做，

您不能完全预料到。根据剧情的发展，随时不动声色地把考点调整贯穿于其中。当然，这需

要所有考官间的默契。

5.讲评一结果分析和评价

(1)可以采用考官团体讨论的方法，统一意见，给出评分；

(2)如果考官的人数多，重要性相当，可以采用大奖赛式的评分法，去掉一个最高分，

去掉一个最低分，然后求其平均分；

(3)如果考官的重要性有别，可以采用加权平均法，对不同的考官设置不同的权重，

乘以各自的分数，用其总和除以权重之和即可；

(4)必要时也可采取匿名评分。如果觉得在情境模拟中“忙不过来”，记不住细节，影

响评分，可以借助录像来解决。

6.回顾一情境模拟经验总结

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一次情境模拟结束后，要认真讨论分析整个过程的得失。

在被您选中的人才进入企业后，要观察他的表现，和您当时的判断做比较，反思如何改

进情境模拟以更接近真实。也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。

情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技

能鉴定等各个领域。

9牢记要点

通过情境模拟识别人才的步骤：

_编剧一设计情境模拟的内容

_道具一做好准备工作

_导演一培训考官和组织应聘者

_演出一有效实施情境模拟

_讲评一结果分析和评价

_回顾一情境模拟经验总结

情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。这两年流行一种“洋证书”

NVQ(中英职业资格证书合作项目，NationalVocationalQualificationSystem),是国家

劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局(LCCIEB)联合推出的。在英国，NVQ几

乎涵盖了所有职业，作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是“企业行政管理专业”

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的职业资格证书。众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。而这个证书的考评则

很有效地解决了这个问题。其主要考评方法就是工作现场观察和情境模拟。

考生可以和考评员、督考员（他们都经过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在

自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察、

提问，并评价他的能力。这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问

卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察的能力。所以，最常用

的考评方式就是工作现场观察和情境模拟。当然，此外考生还可以提供自己的书面工作成果、

经理和同事的证词等辅助证据。

这个证书分为5级，从刚工作的新手到高级管理人员。被考察的能力点涉及行政管理组

织、计划、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。考生要在自己的工作中一个能力点

一个能力点地向考评员证明自己。在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。

而且，因为考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是

提升了工作能力。

项目推出以后，很受企业欢迎。目前，天津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引

进了这个项目。

.实践练习

请您和伙伴一起练习：

和您的伙伴演一场戏。您做考官来考他。先想想您要考核他的什么能力。然后选择他日

常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。可以是上级、下级、同事、顾客、

社区居民、政府官员等等。您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他

答复和处理。您可以有意刁难、无理取闹和捣乱。注意观察他怎么做、怎么想，并做好记录。

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演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。他认为您的评价符合实际吗？一然后，

可以让您的伙伴做一次考官。

在这里写下您的心得：

技能点5如何通过非常规方法识别人才

主题词用人•人才识别•非常规方法

适用情景当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。

7技能描述

尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，

采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。这些方法似乎有些“言不及意”的味道，有的甚

至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。

这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。

?“不标准”的标准

一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不

容易一下子就看出来。有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的

或爱脸红的人等等。它们看似没有道理，其实后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人

在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。而且，用这些“简

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单原始”的标准识别人才，非常简便易行。以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具

慧眼。

?“不起眼”的道具

考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特地设置一些小道具。比如

一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。它们的存在是那么自然，根本不会被注意；事实上，

正是这些“不经意”的小东西，藏着重要的“机关”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对

待他们。

?“想不到”的事件

应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。可是，一下子出现

了意外的事件，使面试不能及时有效地进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。谁知道自己的处

理方式就有决定的意义呢？

比如，一家公司招聘营销经理，有7人最终进入了面试。面试这天，老板很忙。大家空

等了一天，结果傍晚时有2人不辞而别了。老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。老板连

连道歉，请5个人去吃饭。一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。大

家很奇怪。熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。深夜2点钟，剩下的4个

人和老板出来了。他们以为老板会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的老板居然兴致勃

勃地要他们一起去喝酒聊天！有2个人再也不能忍受下去了，只能告辞。剩下的2位想：

反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。再说都陪到这个份上了，索性豁出去，舍命陪君子

吧！大不了白天回去睡上一天！坐到酒吧里，老板才认认真真地和他俩说出来：你们已经通

过面试，明天睡一觉，就到公司来报到吧！面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说：“我之所

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以这么折磨你们，就是要考察你们的耐性啊。如果没有耐性，怎么做一个合格的营销经理

呢？”

有道是奇正相变，不可胜穷。类似这样出奇制胜的方法是很多的。关键是您要有一颗真

诚求才的心和一双独到的慧眼。希望以上的技巧对您有所帮助。

9牢记要点

通过非常规方法识别人才的技巧：

_“不标准”的标准

_“不起眼”的道具

_“想不到”的事件

日本电产的用人标准

日本电产公司，原来是一个几人的小作坊，10年时间，发展为一家700人的中等企业，

产品打入国际市场，销售额是创业初期的100倍。它在人才识别上就有自己独到的标准：

1.嗓门大。事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车

站，进行演说或谈自己的经历。按照声音的大小予以录用。而且，看他们谁表现大方，毫无

羞怯一这个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。

2.吃饭快。给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。“请大家慢

慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌

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号后，到隔壁会场去。即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧！”尽管主考官一再强调慢慢

吃，可还是有一半的人在10分钟之内吃完了。结果，这些幸运者全部被录用了。

3.打扫厕所干净。要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。真心实

意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。公司认为，这就

是为人诚实、做事认真的表现。

4.比规定的时间来得早。日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时

间和人的业绩有直接关系：“上班迟的人，多数工作成绩比较差。姗姗来迟，满脸睡意，这

样的人绝对干不出像样的工作”。

.实践练习

请您做下面的实践练习题：

1.开动脑筋，对于应试者有无以下特质，可以用什么方法来识别？尽量直观、简便、

易操作又不惹人注意。

(1)乐于助人

(2)沟通能力

(3)定力

2.您还听说过实用范例类似的故事吗？

技能点6如何通过长期考察识别人才

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主题词用人•人才识别•长期考察

适用情景当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。

7技能描述

前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企业外部的应聘者。而当企

业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。以下的方法将有

助于您提升考察人才的能力：

1.考评方法

绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企

业管理部门的重视。这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠

主观印象和感情。所以它更为客观准确。但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建

立了一个严密的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效评价会议、持

续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察和记录、回到原点再计划。

要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作：

(1)建立明确的绩效考评依据。这是绩效考评的前提。您需要在以下问题上做出明确

回答并与员工达成协议：

①期望员工完成的实质性的工作职责是什么。

②员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。

③“工作完成得好”到底是什么意思。

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④工作绩效如何衡量。

⑤指明影响绩效的障碍并排除之。

只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他

的工作对企业整体的意义和价值如何。

（2）收集和记录绩效考评的相关信息。这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的

信息如：

①目标和标准的达到情况；

②确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）；

③员工受批评、表扬的情况；

④出现绩效问题的原因和改进情况，你们就此问题的谈话记录；

⑤找到对解决绩效问题有帮助的其他数据；

⑥极端行为的记录。可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可

能是正面的，比如在关键时刻挺身而出保护公司财产等。

如何得到这些信息呢？四处走动进行非正式观察、与员工会见、让员工自己进行工作回

顾、通过报表或实测数据，都是常用的方法。止匕外，您还可以从直接客户、总经理、相关部

门的员工等渠道得到这些信息。

（3）分析信息，做出评价。常用的评价方法有以下三种：

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①评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，

然后逐项评分，计算加权总分；

②排名法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次；

③目标和标准评价法：将员工的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以比较，

得出评价。

这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方

法。

2.观察方法

绩效考评方法主要关注现有的结果，但一个人究竟可用不可用，更要看他的潜力。一个

人的基本素质和能力究竟如何，还需要借助日常工作中的观察。您可以