企业招聘与配备的管理理论

选才育才用才留才

第一章企业中的个人行为：促动因素

1.1促动因素的信条

1.2工作动力概述

1.3历史趋势与主要论点

1.4期望理论与工作动力

第二章选才一一招聘和配备

2.1招聘与配备的理论模型

2.2招聘、培训前的准备工作

2.3外聘的征召、筛选、雇佣决策

第三章育才一一培训与开发

3.1有效培训的决定因素

3.2培训需求、目标与评价

3.3培训项目、方法技术

第三章用才一一知人善任

4.1发掘员工的潜能

4.2工作配合考量

4.3正确对待问题及员工关系

4.4岗位重组：合理安排工作任务

4.5重视员工的提拔

第四章留才一一用人不疑

5.1合用人才的诊断一一人员功能正常发挥的标志

5.2企业必须关心人事危险一一识别“九种”危险人物

第一章企业中的个人行为促动因素

1.1促动因素理论研究

促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心

理作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是

由于个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，

有时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，

人们不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点：

促动因素理论寻求理解、阐释、预测：（1）一个人面临许多可能的目标时选

择哪个去为之奋斗（即行动方向）；（2）一个人为实现自己选定的目标打算付出多

大的努力（即行动强度）；（3）一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇

到因难时，可以坚持多长时间（行动耐力）。

在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作

行为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为

动力的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关

工作场所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工

作动力研究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，

筛选、培训、管理者行为等。

就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。

说得更具体一点.促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标

的技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成

绩而专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法

都是把促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化,

营造企业活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才

运用到特定的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动

生产率有无促进作用并不容易。

值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的

评估工作。卡泽尔和古佐两人于1983年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出，

80%的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳

动生产率：他们的这一结论，是基于对207篇公开发表论文的统计分析做出的。

这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分

析和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业

则引导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都

是促动因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类

实验表明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影

响。

1.1-1促动因素的信条

指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素

是不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的

结果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表

现，通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。

第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为

的动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个

人差异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态

的、内在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用

造成的。因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素

发生了变化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活

动或完成某种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心

理学方法并不把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一

种受个人因素、社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。

第三，促动因素对个人行为（不论是隐藏的还是公开的）具有重大影响。说得

更具体一些,一个人选择什么样的目标,打算干什么，打算投入多少时间和精力，

是由这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响

是有差别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所,

促动因素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。

如果一个人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些

凭借增进雇员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。（有关这方

面的内容，有兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工

作成绩”的论述。

我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联

的心理机制：目标选择和目标追求［目标追求有时也叫自我约束］的有机融合。促

动因素的“认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程

当中，个人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个

过程的结果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景,

刻画出理想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目

标做出许诺或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用

在目标实现上，并鼓励这个人坚持不懈（这里也请读者查看有关产业组织心理学

教科书中的内容）。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标

是多工作3小时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我

的目标是争取提升个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被

明确表达出来的特征。

西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程,

并经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时（比如说，一个人同时收

到好几份聘用合同，要从中选出一个中意的），用这些理论做出的预测往往是成

功的。但

是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要

延长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺,

他或她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。

目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实

现这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自

我约束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位,

就要求有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或

她的次级目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。

如果目标追求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时

也会削弱促动因素对工作成绩的效用。

1.1-2工作动力概览

在过去的60多年里.西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假

设：坎贝尔和普里查德两人于1976年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。

美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对70年代中期和队70年代中期到

1990年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波特

两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。

得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数

不胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论

或技巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的20多年里，人们对工作动力理论和

实践的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心

课题，更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。

1.1-3历史趋势

通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面

的历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。

早期的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个

人促动因素和工作成绩。20世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习

理论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工

作成绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员

要求与增加工作努力程度两者之间的和谐。从20世纪40年代开始，直到60年代,

关于选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织

心理学家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测

雇员自动离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得

明显证据：社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。

20世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习（亦称工具主义式

学习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里

谈到的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯

动物完成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，

动物意识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口

令。这里面就有oPnvltleaming和reinforcement的道理。由动物推而及人，也是

一样。如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不

爽之后，雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，

经过一系列的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。

有兴趣的读者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。

沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方

面改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任

务特征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内

在动力理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重

新设计，来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出

努力，目的是要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成

效感，而且觉得自己有能力，有水平，有自主性。（请有兴趣的i卖者查阅产业

组织心理学教科书中关于“工作丰富化”方面的内容"工作的重新设计和赫茨伯

格早期研究工作中的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，

对工作感到满意的决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学

教科书中关于“双因素理论”的内容。）

在过去的20多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方

式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理

方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程;

并且关注为这些目标而不懈奋斗的过程。

当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实

践应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为

的理论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，

产业组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架

来归纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追

求理论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重

了负担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织

干预实践当中做出抉择。

1.1-4主要论点

当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：（1）

个人品格方法论；（2）认知选择/决策方法论；（3）目标/自我约束方法论。下面

依次对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。

1.个人品格方法论。

个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标

追求产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第

一类观点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛

需求阶梯理论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为

是受这个人当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求

等级阶梯中加以考察的。通过了解一个人最突出的需求［例如，归属需求，自我

实现需求］,企业可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企

业能够增进雇员的工作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直

未能对这一模型的基本信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇

员行为方面是有用的。

个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在

的心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为

科学家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。［例如，对成

功的渴望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书

中关于“成长需求强度”和“成就”的论述。］在这一方面所做的大量研究表明，成

就动力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更

大一些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。

本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能

力的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论''不同，“动

机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对

个人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论

的典型代表。（请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论''的

论述。）举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得

比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。

从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格

方法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发

的个人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80年代以后，以动机为基

石的理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正/公平动

机。从这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。

个人品格方法论的第三类观点是在80年代初期形成的，这类观点可以说是个

人品格基础研究新进展的直接结果。在过去的20年里，研究个人品格的行为科学

家们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业

组织心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。）

个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们,

特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大

五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性格”。在这

“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住“，是和促动因素联

系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系的研究表明，

“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论使得产业组织

心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性方面，个人

之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工作的人尤

其如此？

2.认知选择/决策方法论。

认知选择/决策方法论强调选择和行动的两个决定因素：（1）个人的预期（比

如说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个

人所得关系的看法，等等）。（2）个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果

是和各种可供选择的行动相联系的（比如说，估计各种获得结果的正负效应或者

得失）。行为学家们把这种思维定式称作“期望理论“期望理论”意图预测的是

一个人的选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个

人是被当作理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原

理。（但请注意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围

环境的错误判断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将

会产生“糟糕的”决策。）从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向（目标

选择）、强度（目标追求）和耐力有关。

认知选择/决策方法论的知名度在80年代初期达到顶峰。整个70年代和80

年代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法

论及相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果

表明，“期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况

和工作成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不

错）。“期望理论''模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得80年

代利用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现

代的、综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组

织行为理论“，以及比奇和米切尔提出的“意象理论这两种理论都继承了“期望

理论”的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括

个人品格上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。

3.目标/自我约束方法论。

目标/自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的

目标转化成行动的因素。［有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知

过程''的论述。］在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型''是由洛克和他的同

事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他

的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。

这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理论”。

关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效

应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标（例如，“这星期要卖出6

辆汽车”）的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标（例如，“发挥你

的最佳水平”）的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一

常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要

两个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反

馈。有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其

效果有可能更好；反之，当工作任务比较复杂时（比如监督管理，项目筹划等），

指定挑战性目标的效果比较差。

近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何

影响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、

“交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到

工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、

对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行

为效果的重要决定因素。

1.1-5小结

在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非

点明两点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学

研究和实践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编

的“马斯洛需求阶梯理论‘，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给

新的理论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和

自我约束等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素,

但收编的方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方

法相互间对话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从

如下的新理论模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯

菲和阿克曼的“学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论此外

需要指出的是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所

有现代的理论模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本

概念。还有，这些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的

工作成绩或者总体满意程度进行估计。

从90年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取

得了大量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新

的重大课题和挑战。我们把90年代所面临的两大课题概述如下。

1.工作的社会/文化内涵。

越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩

的一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的,，社会因素，，引入他们

的促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工

作小组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第

2章中曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出

色的发达国家，美国、西欧的许多企业自80年代末起也群而效仿。这种劳动组织

形式对组织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究

促动因素理论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的

研究项目于80年代末90年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考

察雇员团队属性和工作任务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。

与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研

究表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是

否与那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主

义文化时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效

果。举例来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技

巧适合在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐

一致的激励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计

划等，在美国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步

强调，伴随着劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要

看一个组织的文化价值观是否与它所处的社会环境合拍。

2.促动因素的管理

工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管

理者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动

力最大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去30多年的

理论和研究清楚地表明。在促动机制（心理）过程中，雇员个人是积极主动的个体。

雇员是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应

的。“雇员社会化程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动

因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理

者实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则''方面的研究表明，

工作激励（如奖金、提职等）的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影

响，并且是独立于刺激结果的。

第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构

成和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎

要持续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化

必将导致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法

和反应也势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采

用.使得雇员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督

方法监督职工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的

促动因素问题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺

自己定立的目标呢?如何加大工作努力程度呢？

正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向

产业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如

何控制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的

观点，

促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一

组织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项

目，多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行

动的技艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本

的一条可行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。

1.2期望理论与工作动力

1.2-1期望理论模型

期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都

试图使其"预期的''满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许

多不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员

可能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自

己感到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被

提升，因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。止匕外，也可能出

现这种情况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇

员真的被提升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负

的责任也多了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。

如此看来，期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们

试图使其满足程度最大化。

1.预期：努力一行为知觉过程

根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉

（或曰信念）。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为

之能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看

到一家企业

正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对

自己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作

者，那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给

定某种努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性（一种主观可能性）

的估计。期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强（因而越能

肯定这个人即将成功地涉足一种行为），那么，采取这种行为的动力也就越大。

2、媒介：行为一报酬知觉过程

这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程（或者结果）的知觉，举

例来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我

这个星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开

当前雇主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另

一个城市去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，

只是这种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为（例如努力工作）.那么一种

报酬（例如涨工资）跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，

媒介知觉可能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的

增加（我们称为接受提薪的高媒介），那么，他或她也可能相信自己的老板不会在

任何场合提供表扬（我们称为口头称赞的低媒介）o

3.价位知觉

我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他

或她来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一

种报酬的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个

人来说，每一种特定的报酬或许只有一种价位举例来说，同一名雇员，可能

觉得提薪对他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，

或者觉得提职不如提薪来得实惠（假定提职后的薪水不如单纯提薪多）。这样看来,

在检验或者运用期望

理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。

4.整体期望模型。

一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。

我们用图4T来展示这一过程。如图4T所示，一名雇员预期涉足一种行为（比如

发奋工作）的动力来自三个方面：（1）如果他或她觉得能成功地实现这一行为（高

预期）；（2）如果他或她相信行为将会导致报酬（高媒介）；（3）如果他或她发现潜

图1-2个人行为动力期望模型

我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决

于他或她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是

外在的劳动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，

不劳而获的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他

或她工作过程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中,

劳动者本身拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大

影响。那么，劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：

一是他或她对预期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖

赏的概率判断或知觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而

是重复实践的结晶，是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因

此，雇员劳动行为的促动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任

务过程(E—P)的知觉；对做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报

酬结果价位(V)的知觉。它们之间的联系可以用下面的公式表示：

M=SP)•(PT)•V

4.2-2对工作动力的影响

前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部

门，还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和

实践是有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)

知觉过程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位

知觉的影响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于

获得报酬者本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织

之前就已经建立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。

1.对“预期”知觉过程(E-P)的影响。

既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注

意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从

不同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，"预期”知觉可以

通过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人/岗位

匹配(我们将在第2章详细谈论个人/岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，

可以增进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第3章中详细谈

论职工培训和开

发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。

比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作

任务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自80

年代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市

场操作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人/岗位匹配，从而影响雇员

的“预期”知觉。

以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，

从而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他

们干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提

条件并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样

干，那么，他或她的管理效果一定错不了。我们在1.1节提到的确立目标理论模

型正好能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模

型，将会导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能

会加强“预期”知觉。

2.对“媒介”知觉过程（P-0）的影响。

如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介”知

觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能

发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求

的行为与

报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件

的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人

将会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可

能为此付出代价。

建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例

来说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就,

那么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来：（1）工资增长如何同工作成就

挂钩；（2）工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，

并据此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地

实施一项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的

配合是很重要的。

作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者

是对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩

罚。不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不

太容易捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向

雇员表明什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非

用惩罚开展的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对

惩罚过自己的领导留下不愉快的记忆。

另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还

受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之

间的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要

依照其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，

西方国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不

理想，你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。

现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式

的一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好

坏不是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。

这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他

同事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队

成员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队

目标和最终目标的兼容和互补也至关重要。

1.2-3对一些重要行为的影响

1.吸引外部求职者，招收新雇员。

具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她

申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工作，

对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业的

招聘过程左右。

预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业

组织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，

会计专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对

某一家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者

倾向于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型

的预测功能。

这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一

样的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这

个组织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不

存在（他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的

结果），或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，

这两种知觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。

但这样做是要付

出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣

传有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高

辞职率也就在所难免。

2.促动成绩。

“期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论

模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽

车保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高（相信他

们只要努力工作，便能卖出更多的保险），“媒介”知觉相应也高。

这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预

期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展，

从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其

他的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。

3.促动长期雇佣关系

多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现

组织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可

以建立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他

或她要考虑到别处找到工作（比较满意的）的可能性有多大——“预期”知觉；离职

后会有一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者

对这两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。

和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在

工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理

仍不失为建立长期雇佣关系的一种指导。

第二章选才一一职工招聘和配备

2.1职工招聘与配备的理论模型

对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。

所谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到

了想去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。

这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人

在这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，

准确理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于

传统企业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是

组织选择个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。

从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织

的生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备

职员的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为

满意的工作。

限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职

员过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意

忽视个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制

度的效果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，

很难想象他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最

终确定呢。考虑到我们在第1章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。

配备职员远非“今天我们雇了两个秘书''这么简单。配备职员不是单纯的一个

事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联

的活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某

公司招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此

之前已经铺垫了不少工作了。

我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织（即所谓外向配

备职员）或者组织内部人员调配（即所谓内向配备职员）的过程中，有一整套规范

的做法。单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇

员走出这个过程，中间有许多步骤。

第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一

决策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是,

通过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职

申请者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，

例如面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依

据评估结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出

先后次序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单

上的第一人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝

通知。如果第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接

受为止。如果都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理

部门将视情况做出重新招聘或暂停的决策建议。

简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促

成和保证个人和工作岗位的有效匹配。

当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间

就建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两

个方向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创

造新的个人/岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被

遣散、被开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系

的过程中，既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是

要创造出个人/岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人/岗位匹配为支点，介

绍配备职员的相关模型。

2.1-1个人/岗位匹配模型

配备职员组织工作的核心是个人/岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工

作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常

生活中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户

总是爱理不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技

术过硬，而且对待工作一丝不苟“；"王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式

具有吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证

券营业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事

业的雄心壮志”...

所有这些议论至少说明个人/岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗

位都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术

过硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要

想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第

三，上面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有

一个匹配度的问题。第四，对每一个个人/岗位匹配来说，都意味着某一种结果。

比如说，张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。

上面提到的这四个方面可以用一个个人/岗位匹配模型来表达。

在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有

其特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其

他个人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资

源管理的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员

积极肯干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。

实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素

质要匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员

的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复

杂。举例来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备

什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这

是不是意味着可以实现个人/岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定

的报酬标准与应聘者的期望有落差，个人/岗位匹配照样无法实现。“既要马儿

跑，又要马儿不吃草''当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。

有必要指出，好的个人/岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如

较长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配

备职员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有

外来的企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽再比如说，

除了个人/岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、

雇佣关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽

车厂里的劳动成果就是不一样。

2.1-2招聘工作模型

前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进

的几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也

可以说是招聘工作的组成部分。图5-2所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部

分以及各步骤的一般后果。

求职者

/入A

组织

江作岗位）

征召帜别、吸弓I）

筛选测试、评估）

雇佣快策、匹配）

图5—2招聘工作模型

有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间

的互动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及

该组织中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此,

从招

聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程

结束。

有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在

此不妨举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企

业就会非常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求

职者具有一定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织

都有许多可供选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。

招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召

活动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专

院校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求

职者中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作

机会的组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代

理人联系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇

主发出信号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己

的知识、能力和专长，以便吸引招聘组织的注意。

逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。

组织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、

才干以及求职者的激励因素，换句话说,求职者想从工作中获取什么、获取多少。

结合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的

匹配程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行

评估。然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定,

再来衡量有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面

都在筛选，都在评估。

做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都

要做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不

可能把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、

过关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终

决定向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条

件，成为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。

对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续

留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经

不起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一

种人来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终

选择一个和自身条件相当的工作。

这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型

的配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申

请者是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的

表现，对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，

部分雇员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织

内部的劳动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职

员的工作也要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参

与者。从人力资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人/岗位

匹配的重要功能，它是外部劳动力市场的继续和补充。

2.1-3人力资源管理模型

我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成

部分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整

体框架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关

系。

关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多

不同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图2-3。

经济状况劳动力市场工会组织法令法规

外部影响

丁

人力资源管理活动/工作'人力资源管理后果

辅助性活动：)吸引力向心力

一工作测量工作业绩

、要求y

一工作分析工出勤率

一人力资源计划工龄

功能性活动：满意程度

一招聘的向、外向）其他目标

一培训与开发

一劳动报酬知识、技I

一劳动关系、能等工作）

一企业文化

图2-3人力资源管理模型

1.个人/岗位匹配。

依照图2-3所示的人力资源管理模型，个人/岗位匹配在所有的人力资源管

理活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力

资源管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造

和维持个人/岗位匹配本身并不是目的，谋求个人/岗位匹配的目的是要实现

人力资源管理的结果。

2.人力资源管理活动。

西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性

的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析

和人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人/岗位匹配，而是为功能性的