资料-北汽福田公司运营战略与信息化规划咨询报告

北汽福田汽车股份福田公司运营战略与信息化规划咨询报告福田/EDS联合工程小组2007年11月27日北京高层研讨会高层研讨会会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最正确运营实践介绍GE模式的借鉴时机业务和职能战略调整方向战略开展需求总部定位福田核心竞争力GE最正确运营实践应用福田运营战略咨询工程实施方案(建议书回忆〕0.战略目标及相应开展战略确实认1.确认目前福田公司的总体运营模式和主要集团管理控制流程明晰各项主营业务的战略业务分部〔SBU〕组合明确主要运营模式和管理控制流程3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调研和研讨*-工程目标、范围和预期结果确实定2.提出福田中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位确实认运营模式和管理控制流程的调整评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式根本完成局部开始SBU是本次工程的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率难以对不同业务进行横向比较与业绩评价SBU是大企业为提高对市场的反响速度而设立的组织形式SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分SBU的划分标准涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程拟定与其他SBU完全不同的独立营运方案在关键领域安排自己的资源适度的规模有自己的业务目标，区别于其他SBU有明确的竞争对象SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责综述：联合工程小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控方法，暴露弊端和缺乏，我们初步发现，总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长总部与SBU之间,优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作〔如虚拟SBＵ仍能够在总部强势推动协调下得以迅速开展〕，但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分表达各个SBU的绩效由于一局部总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间本钱利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是：总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同总部职能部门没有按方案控制、生产运营管理、和根底效劳等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度工程组在GE运营参谋专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最正确实践和方法我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为福田有时机从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的时机排序，福田应努力挖掘以下措施对福田的价值：全球化效劳及理念数字化/电子商务无边界组织/人员6西格玛不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断开展提高运营水平的过程，我们认为福田也应当秉承一个动态开展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原那么和流程的根底上，根据高速开展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高福田公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是到达学习效果的关键福田公司制定远大的战略开展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加到达目标时机的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合工程组初步建议以下的调整方向总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步到达2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是：汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化；工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化金融产业将继续保持其控股公司型新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：根据福田的战略开展目标，和SBU的形成和划分标准，到2006年将形成9个SBU:总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业但基于福田目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有一个过度模式在过渡模式期间，在强调各个事业部开展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU,将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部到达一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的时机，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合工程组初步建议以下的调整方向〔续〕会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最正确运营实践介绍GE模式的借鉴时机业务和职能战略调整方向战略开展需求总部定位福田核心竞争力GE最正确运营实践应用工程组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系SBU业务开展经营战略及其平台示意福田公司职能战略法律事务部人力资源部其他职能部战略发展部综合计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能战略到今年10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财务目标情况良好，中重卡与目标差距较大农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入缺乏弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况

所属产业汽车产业工程车农装产业建设产业战略业务单元（SBU）模具、车架与车轿轻卡轻客大中客重卡北方工程车和三轮南方工程车农装建筑塑机目前的战略业务单位

2007年度目标截止2007年10月底实际完成情况

销售收入（亿元）利润（万元）销售收入（亿元）利润（万元）收入完成比例汽车产业

中重卡6.1773.05-131

50%轻卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客车6.812764.22226

62%农业装备

农用车16.23451715.94394298.2%农业机械10.62450010.184400

95.8%建设产业2.6073001.949-508

74.8%董事会总经理战略开展部综合方案部财务方案部采购管理部生产管理部质量管理部人力资源部质量管理部营销公司汽车产业农装产业建设产业金融事业部公司目前的组织结构图两种不同的组织模式：全资子公司和局部控股公司长沙中汽梅花客车枣阳福田专用汽车怀柔汽车厂诸城汽车厂长沙汽车厂北京欧曼重型汽车北京福田环保动力北京福田发动机厂潍坊模具厂新兴福田建筑工程北京福田建材公司潍坊农业装备公司所属BU风景大中客风景海狮发动机模具建材/塑机谷神/欧豹工程车/三轮车纯生产单位欧曼重卡建筑南方工程车335555225533车架控股比例低

高福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司投资对象投资金额（万元）控股比例管理方式青州福田汽车贸易150(北汽福田)60%

参与管理北京福田建材机械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田环保动力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中国光大银行399.75954(北汽福田)0.04%不参与管理北京鑫融兴业投资10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不详南海市福迪汽车45(北汽福田)15%

不参与管理厦门金龙汽车冲压零件1950（北京福田）25%

不参与管理枣阳福田汽车车架1000（北京福田）46.44%直接管理

新兴福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地产100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成实福田塑胶建材70（福田建材）10%

不参与管理黑河市福田汽车贸易90（北京福田）45%

不详长沙中汽梅花客车500(北汽福田)50%

直接管理

局部控股〔非绝对控股〕的子公司在与福田的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前局部控股的子公司中的局部公司委托福田代为管理。从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变

职能/业务结构图

福田总部北京福田综合方案人力资源采购质量生产管理财务方案营销公司综合部采购质控制造财务研究所销售公司其它事业部/分厂综合部采购质控制造财务研究所销售公司两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部〔厂〕自主经营的一体化业务。

公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已根本独立运作。

在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡〔时代和奥玲〕由总部掌控外，其它产品已交给事业部〔厂〕自主经营。

BU经营单位

模具车架车轿发动机奥玲时代风景海狮SUV欧曼风景大中客南方工程车北方工程车农用车三轮车谷神欧豹总部控制

√√模具厂

√福田车架

√福田车轿

√发动机厂

√北京欧曼

X√怀汽厂

XX诸汽厂

X√√√北京福田XX√√长汽厂

X√风景客车

√农装分公司

√√一体化产品那么在产品设计的改进〔事业部研究所负责〕、产品生产〔事业部的制造部负责〕、销售〔事业部的销售公司负责销售和效劳，营销公司负责总体筹划〕和财务管理〔事业部的财务部负责〕均由各事业部自己管理SBU模具、车轿与车轿轻卡轻客重卡大中客南方工程车北方工程车和三轮农装许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，还跨SBU向多个SBU提供产品√负责经营x

负责生产大局部一体化经营的业务开展迅速，已取得一定的成效1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能缺乏、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核鼓励机制之间的冲突销售生产采购设计各事业部的一体化经营成功因素限制因素v.s.综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速开展主要发现一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步开展部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅工作流程运作随意，不受监督，有件但不按规定执行对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保存在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生对部门的关键绩效考核指标设计不准确大局部运营模式的问题是福田高速开展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量技术部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业高层研讨会会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最正确运营实践介绍GE模式的借鉴时机业务和职能战略调整方向战略开展需求总部定位福田核心竞争力GE最正确运营实践应用我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面把握全局的方案控制类沿价值链方向的经营操作类提供效劳的根底架构类技术研究院营销公司生产管理部采购管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类

-只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节

-战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图

战略开展部存在的问题管理层次涵盖范围主要职责-外部环境分析-确定公司方向，战略规划-寻找新的业务时机-评估市场和行业状况-撰写市场和行业分析报告公司所有产业

总部一级

综合方案部汽车、建设、农业装备产业全公司

总部及各SBU层局部BU层总部及各SBU层局部BU层-不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节-管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠-有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴汽车新产品开发工程的方案、协调、考核-公司所有综合方案、管理方法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调整-公司财务会计管理体系的建立和完善-公司资金规划和管理-全公司会计核算工作的指导和检查-总部会计核算业务和费用的管理公司内部审计。财务方案部目前方案控制类的主要问题是总部的开展战略规划及实施方案没有充分与经营操作层沟通

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院采购管理部存在的问题管理层次涵盖范围主要职责汽车产业

总部、各SBU各BU

-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督-发动机整机采购管理-公司采购价格管理汽车产业总部、各SBU各BU-采购部的1,2类产品划分标准不准确调整频繁-过多的供给商导致管理本钱上升-没有原材料采购职能在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产方案存在的问题管理层次涵盖范围主要职责生产管理部营销公司-生产资源的管理和规划-生产计划的管理-生产技术准备-模具管理-原材料管理-工艺设计-Tps推进

汽车产业

总部及各SBU各BU

-部门内部重复管理。-生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节-原材料采购职能应归属采购管理部

-承担轻卡产品的销售与服务职能-承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作-主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务

汽车产业（主要是轻卡）总部及下属各营销分公司各事业部的销售部（仅业务指导）

-内部管理层次太多，信息反馈较困难-对用户需求预测的准确性不高，影响生产计划-营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快，不利于稳定发展-无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一定的灵活性。-随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先的道路。--营销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责质量管理部-总部的软硬件及网络的维护工作-软件的开发-信息系统的规划-计算机信息资源调配

全公司

总部-人员太少，人才匮乏。-网络基础设施较差-产品质量的管理、-质量体系的策划和建设-质量认证的牵头、质量体系的审核-对供应商质量体系的资格评估。汽车业务总部各SBU各BU

-质量管理的受控性低，直接可控的资源缺乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作，而质量管理的作用难以有效的发挥。-很多质量指标定量困难，很多是出于用户的感知（如用户满意度），因此很难定量，需要一套科学的方法。

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题管理层次涵盖范围主要职责工程管理部法律事务部-公司基建与技术改造计划的制定和实施-工程项目的预、决算的编制-公司工厂设计及装备设计管理-公司固定资产的管理全公司

总部及各SBU各BU-对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预-工程管理和固定资产管理应改进，以更好的行使总部的职能-幅度和深度都过深-制订公司法律事务工作制度并组织实施-组织、检查、指导公司合同管理工作-对公司重大经济活动提出法律意见-公司发展问题法律调研全公司总部及各SBU各BU-对公司的法律培训不到位-公司下属单位更名频繁，对法律事务管理带来很多不必要的工作-人事管理-绩效考核与薪酬-培训全公司总部各SBU各BU

-员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主，人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系-培训不系统-组织发展太快，结构变化太过频繁不利于人力资源管理系统建立-管理体系比较落后-公司有关人力资源方面的职能分工不清人力资源部人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理

营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象意见反馈

工艺变化的控制

样品生产及试制

产品研发

可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品

543355555353333533433322战略发展部综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理部事业部涉及部门主要发现参与力度低高研究一所〔负责轻型车〕研究二所〔负责重型车〕车身所产品线1产品线2产品线3副院长甲副院长乙副院长丙福田目前采用的是矩阵制的研发模式，各副院长作为工程经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门福田的分销商和效劳商的素质对提高销售水平至关重要售后服务结算与支付订单管理营销与促销销售网络的管理252525352253综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司质量管理部--由于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突--竞争对手已开始学习福田的推销方法，如在销售点派驻销售人员--有相当销售商未与营销公司联网--分销商素质参次不齐--没有将售后效劳作为差异化手段和获取收入的另一来源主要发现涉及部门参与力度低高福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反响总部诸城北京长沙地区办公室分销商地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室销售商分销商分销商分销商分销商分销商市场部销售分公司营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与效劳，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。营销公司将SBU的市场管理分为三类：第一类:营销公司经管的地区，主要为省会、兴旺地区第二类:报批地区，SBU向营销公司报批主要为地级市等地区中心第三类:备案地区：SBU向营销公司备案主要为县级市管理层次过多信息反响较慢福田销售指标制订的科学性有待提高股东价值创造企业开展战略上一年企业业绩企业高层管理人员产品预期销量产品1产品2产品3XX辆XX辆XX辆检验两种预测的合理性调整销售预测以反响实际市场变化协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距主管销售的副总和销售主管当地市场状况客户需求变化关键客户动向一线销售人员对销售的预测产品预期销量产品1产品2产品3YY辆YY辆YY辆销售指标制定流程对销售的预测上一年市场需求状况分析下一年市场变动因素分析下一年市场需求预测市场分析研究部门企业目标与市场分析的结合企业目标与市场实际情况的结合评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈质量管理

制造/装配

产品研发

生产计划/规划主要生产计划45235232525532255生产方案调整频繁工艺水平低战略发展部综合计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理涉及部门参与力度低高福田的生产方案依赖于营销公司准确的月销售预测年度方案月度方案周方案公司制定年度销售目标营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标生产管理部根据月需求目标作为年生产方案安排的依据营销公司根据销售状况对月需求方案进行修改每月由营销公司向综合方案部提交更新后的月需求方案生产管理部根据综合方案部下达的经营方案更新月度生产方案各大区从经销商处收集需求信息各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的需求方案分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求方案报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产方案2006年各月汽车销售销售方案与实际销售量目前流程中最大的问题是月销售方案的准确性差月份要点总量预测1月份，销售方案的准确率到达当年的最低点，仅有42%2-6月份，销售方案的准确率维持在90%以上的水平从7月份开始，销售下降，方案准确率也随之下降方案准确率到10月份到达当年的次低点，仅有62%由于差异太大，对生产管理部制订生产方案带来很大难度。辆预测准确率不断下降福田的采购管理应考虑如何与供给商双赢？供应商管理采购订单管理

原料需求计划供应商资格认定252353522523采购质量和本钱的矛盾某些核心零件受限于供给商供给商的选择受到人际关系的影响没有考虑帮助供给商降低生产本钱来降低采购本钱采购职能不集中，局部原材料采购由生产管理部负责主要发现技术研究院采购管理部生产管理部质量管理部参与力度低高不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反响渠道，建议降低本钱辦法12要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果产品研发3对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低本钱工艺部编制工艺路线样品检验或试装分供方的选择小批检验或试装定为合格分供方签订质量协议及采购合同到货检验储存、按专业厂要求发送用户效劳对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反响分供方分供方日常管理及定期评价分供方质量改进采购部门确定价格并报方案财务部备案合格价格质量合格不合格不合格性能价格比

分供方货源处控制直送专业厂合格不合格评审处置根据公司生产方案编制采购方案，通知分供方按采购方案发货123采购操作流程加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购本钱内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最正确实践内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最正确实践杰克.韦尔奇,2005年2月11日杰克.韦尔奇给通用电气的概括和定位

108年的历史积累造就了GE独特的综合优势是什么使通用电气如此成功？1896年和今天的比照现在今天道琼斯工业指数中的企业GE是唯一一家从1896年入选并保持至今的公司初创时1896年道琼斯工业指数初创时的入选企业AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用电气GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用电气GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用电气一直是道琼斯工业指数中的企业公司多元化的技术、制造业和服务令GE在上述的各项业务中都处世界领先地位g工业系统运输系统飞机引擎家电金融效劳动力系统照明系统医疗系统NBC美国国家播送公司塑料制品信息效劳通用电气的11项业务1.GE金融效劳2.飞机引擎3.塑料制品4.动力系统5.NBC美国国家播送公司6.医疗系统7.照明系统8.工业系统9.家电10.运输GE的主要业务1.飞机引擎2.动力系统3.塑料制品4.NBC美国国家播送公司5.6.医疗系统7.全球用户金融效劳8.GE资产9.商用设备金融效劳10.工业系统11.照明系统12.财务担保13.家电14.房地产15.航空效劳16.17.结构金融效劳组18.运输19.贸易金融20.卖主金融效劳GE业务组合90%的收入来自前20个的业务通用电气的创收能力与多元化•350个业务单元•400,000员工•集中在美国•大公司式的人员结构•中/低速的增长•整改，关闭或出售：成为第一或第二••剥离的资产达$100亿•收购业务的价值$190亿•消除了官僚主义•10个核心业务•300,000员工•全球化•小公司式的人员结构•两位数的增长过去现在改变硬件通用电气的企业文化开展历程•缓慢的官僚主义流程•典型的大公司式的管理•以经理为主的•帝国式的•垂直烟囱式的管理•被压抑的劳动力•成功只能被极少数人分享••通力合作••速度••简单化••自信••授权••伸展••无边界••水平化的学习•领导，不是管理•让人人都参与•乐于改变•找出最正确方法并让每个人都能很快的共享•乐于承担风险•快速前进•分享财富•赢得和庆祝成功!过去现在改变软件通用电气的企业文化开展历程内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最正确实践财务业绩销售额净收益运营利润率销售额的增长单位：10亿美元净收益的增长单位：10亿美元运营利润率的提高单位：%GE总部对SBU的管理主要靠年度的财务方案.在SBU领导和CEO之间关于财务预算和预测的‘讨价还价’将会从每年10-11月一直持续到下一年一月财务和战略方案重点集中在年度方案.由于市场的快速变化和不可预测事件的频繁发生，GE不再做中长期的详细预测〔3年,5年〕在韦尔奇的20多年的领导工作中，GE公司的财务指标的预测〔如增长率〕从来没有错过CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU财务方案过程内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最正确实践通用电气的运营管理实践沟通交流重要的运营管理成果公司优先注意的事項运营管理工具和以客户为中心的管理6西格码有效的商业实践首席执行官和战略业务单元领导的重点首席行政官的对外沟通交流一月-运营经理会议，前400个管理团队成员六月-C会议(个人评核)七月-长期战略回忆十月-最高层100位领导会议十一月-来年预算及目标制定月度-经营业绩四月,七月,十月-最高层30位CEC会议首席执行官的对内沟通交流销售及利润运营边际收益现金资本回报主要工程进展具体结果：存貨，应收款項，应付款項，坏帳等

重要的运营管理成果通用电气的运营管理改善销售利润及运营边際收益%收购及业务开发全球化优秀效劳及业务开展6西格码数字化公司优先注意的事項通用电气的运营管理6西格码共同语言数字化对绩效的持续测评—在线，即时和共享每日，每周对业务进行纠正重要的运营管理工具通用电气的运营管理可重复的流程〔幅度〕销售能力客户收益率中心重点通用电气的运营管理确保客户能感到通用实施6西格码后的改进让客户参与在六西格码工程中重要培训和管理承诺所有员工通用价值反映了客户需求6西格码通用电气的运营管理最正确实践与定点超越任何公司–按主题(现金流等)竞争对手托特模型–工厂内部运营比较经验学习持续跟踪-竞争趋势有效的商业实践通用电气的运营管理首席执行官的重点通用电气的运营管理业务结果的承诺销售,净收益和其他财务结果公司积极策略实施的进展业务战略的执行监测外部环境和内部优劣势的变化监测竞争趋势和事件战略业务单元领导的重点通用电气的运营管理未完成业绩的承诺人员或管理上的问题外部环境的改变最初的业务战略无效修订或新制定的业务战略资源分配–财力，人力不断寻找增长的机遇和策略首席执行官和战略业务单元领导共同的关注点通用电气的运营管理1980 收购和卖出业务运营的业务要在美国排第一或第二1985 文化，软件工具1990 全球化2000 6西格码2002 产品的效劳成长2002 以客户为中心2003 因特网与数字化主要事项时间表通用电气的运营管理内容通用电气公司简介通用电气的财务业绩通用电气的运营管理通用电气最正确实践6西格玛全球化效劳及理念数字化/电子商务无边界组织/人员不是做第一就是第二通用电气最正确实践6西格玛全球化效劳及理念数字化/电子商务无边界组织/人员不是做第一就是第二由身处在无边界环境中的“顶尖〞管理人员来驱动效劳6西格码数字化/电子商务

全球化通用电气的成长战略措施福田应用通用电气最正确实践的优先排序不是做第一就是第二建议GE最正确实践在福田的操作顺序〔优先排序)顺序16西格玛5

165重要度高1重要度低企业中的任何改动都会有巨大阻力.韦尔奇的观点‘你必须用推出一英里的力量-如果你想让GE移动一寸‘就目前福田的能力，规模，业务组合分散度和开展情况，结合着国内市场开展的实际情况，建议福田采用的GE最正确方法如下：操作原那么:GE花了20多年的时间进行‘最正确实践’的实施.如果福田学习GE的最正确实践的某些方面，应一个一个的逐步实施效劳及理念全球化数字化/电子商务无边界组织/人员54

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32345(轻卡)向所有人学习最正确实践从任何地方都可获得创意不断的寻找创意实施和评估结果最正确实践的未来改变，改变，和更多的改变！通用电气最正确运营管理实践之一6西格码6σ通用电气最正确运营管理实践探讨6西格码什么是6西格码?用于质量管理的统计方法6西格码=每百万次中的出错次数为3.4次关注用户的需求加传统的制造6σ从稳定和检查产品以使其完美，转移到稳定流程以使其产生完美

6西格码需要观念和注意力的转移…6σ99%正确率(3.8Sigma)99.99966%正确率(6Sigma)•每小时有20,000件邮件被误投•每天水管中有15分钟流的水是不能平安饮用的。••每天在多数机场有2架飞机在着陆时会发生问题•每年有200,000张药方是开错的•每小时仅7件邮件被误投•水管中流的水每7个月中仅有一分钟流的是不能平安饮用的。••每5年才会有1架飞机在着陆时会发生问题•每年开错的有药方仅68张6西格码的观点6σ6西格码简介6σ对每件产品和涉及到客户的流程进行改革，以接近无缺陷质量要求定义为每百万次操作只能发生四次以下的错误结果：1)最高的质量2)更高的速度3)更低的花销6西格码所应用的理论是具有极其广泛适用性的，不仅仅用于制造业GE从AlliedSignal公司借用并成功实施了6西格码的理论,而AlliedSignal公司是从摩托罗拉公司‘借’来的6西格码最正确运营实践通用电气实施6σ的费用和由此节省的开支年份收入($B)投资($B)%投资收益节约开支($B)%节约收益通用电气200179.20.20.30.20.2200290.80.40.411.12003100.50.50.41.31.22004111.60.60.521.82001-2004382.11.60.44.431.2注释:

$B=10亿美圆

注意:数字精确到小数点后1位Source:GEInvestorRelationsAnnualReports.GeneralElectricCompany.22July2007<://>.

6σ招聘培训鼓励挽留世界上最好的人才招聘领导层开展培训挽留策略+++初级聘用，保证人才储藏的增长(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中级聘用，加速领导层的开展(ALDP,BB/MBB)多种渠道，以保证商业需求能够得到高质量的及时的满足利用6σ工具，使招聘活动能取得最大效果推动领导层开展方案(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)启动管理效果培训ManagerialEffectivenessTraining跨职能或业务单元的调动延伸职务/提升和总局部配在中国聘用更多的CAS关注成长和开展“最正确配合〞6西格码最正确运营实践6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2006人力资源例如6西格码最正确运营实践–实施要求6σ关注于对整个过程的理解必须改变所有员工的文化需要上层管理的全力支持必须监控6σ的进程必须指定公司内部每个职能的优先权资源必须统一标准;供给商也必须参与文化的改变所有级别的员工都必须参与学习培训必须有适宜的协调与控制使6σ成为年度考评表的一局部;根据6σ目标的完成情况来实施鼓励奖励制度交流:在内部进行热烈交流,以到达对外一致意见6σ需要投入大量的时间、金钱、管理才能，也包括了极具挑战性的学科，统计分析以及企业文化全新的一面GE对6Sigma的实施是有方案的，逐步的操作首先，在GE单一的制造企业内实施.成功之后,6Sigma推广到其他的GE企业/部门…依次操作…最后在GE全球范围内推广6Sigma开始在GE并不成功的原因是质量改进过程应该以‘消费者的需求’为出发点,而不是GE认为消费者的需求或是GE的需求通用电气最正确运营管理实践之一全球化通用电气最正确运营管理实践探讨全球化全球各地〔除美国〕的销售额2005年为$530亿占总销售额的41%不是做第一就是第二向全球市场扩展全球收入占总量的41%单位：10亿美元GE在全球范围内提供产品和效劳，聘用全球各地的人才针对全球的市场来进行设计全球化27%32%35%40%45%42%199920002001200220032004在美国之外的员工所占的比例,2000-2004通用电气是一个采用本地化策略的国际公司实施全球化在国际市场上建立并运营福田品牌提升福田主要产品在海外市场上的生产、销售、和分销的能力为海外当地市场客户化品牌和产品建立海外分公司和生产厂，并通过雇佣海外管理人员来利用管理和知识资源全球化-通用电气最正确运营管理实践全球收入与美国收入比照(1980,1990,2005)全球化是通用电气各个业务的重中之重全球工作经验是审定通用电气高层领导资格的重要指标之一过去十年中，通用电气美国的销售收入每年增长6%，全球增长高达17%

1999年,只有27%的员工在美国之外工作，而到2004年有高达42%的员工是全球员工在80年代，只有15-20%的GE销售收入来自美国之外。到2005年，美国之外的全球收入到达$530亿美元(占总量的41%)来源:麦金泰,前GE中国总裁

同样对通用天气非常重要的是培养当地的领导者，使其经受GE的运营方法培训和GE价值观念的熏陶，但同时保持其固有的无法替代的接近客户和市场领悟。GE的一个目标之一是称为“全球雇主首选〞。实施全球化的要求对通用电气来说，全球化是一个3个阶段的过程：如何演变：出口的需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和效劳实施全球化的要求1〕出口的需求针对当地消费，建立海外工厂；然后全球范围内采购产品和效劳福田将来应当建立的功能福田必须建立：一只面对国际市场的销售队伍海外销售网络国际品牌知名度总部集权的出口部门，负责国际销售，定价，市场营销，和分销份全到SBU的出口部门，负责BU规划，生产，和当地分销-+福田当前状况--

-通用电气最正确运营管理实践之一效劳及理念通用电气最正确运营管理实践探讨效劳及理念效劳的收益单位：10亿美元市场驱动:帮助用户提高生产率降低他们的本钱提高他们的资产使用效率帮助他们提高市场竞争力执行:指数级的市场增长为用户提供总体解决方案通过效劳取得增长效劳型组织介绍效劳型组织：通用电气最正确实践‘效劳’是GE快速开展的关键产品销售vs.效劳销售额比较(1980,1990,2005)1990年，55%GE收入来自产品的销售，45%来自效劳2005年，效劳的产出额已占GE总收入的2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

效劳型组织：实施的要求前提必须是以市场为导向使你的客户生产力提高使你的客户本钱降低使你的客户更好的利用其资产使客户更具有市场竞争能力效劳体系的实施通用电气最正确运营管理实践之一数字化/电子商务通用电气最正确运营管理实践探讨数字化/电子商务关注用户生产力的改进近来最好的实践DestroyYourBusinessGrowYourBusiness电子商务在通用电气的运用通用电气已经将它整个组织结构数字化它创造了数十亿美元基于互联网的收入它完成了一个巨大的客户数据库，并将其作为“SixSigma〞工程的一局部编入了客户流程它使GE获得了全世界的知识资产，这也是在全球都保持主动的一个方面GE的产品能够在全球范围内，每天24小时不间断地在线协作设计。它减少了GE的官僚作风，带来了高透明度的无边界的文化，使得组织中的每个人都可以得到他想了解到的一切GE能够对设备进行远程监控和效劳 “互联网的优先权是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它〞 杰克.韦尔奇，董事长兼首席执行官内外部的沟通改进流程管理供给链与供给商及用户的在线交易扩展提供给用户的效劳在GE应用电子商务的一些实例:设备的远程监控和效劳基于互联网的新闻和娱乐与产品相关的软件事务层汇总层表示层手工流程大连中心主数据库小型数据仓库MetricsCockpit计算机自动生成的数据半自动〔用户Excel电子表格〕工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB资源：3-4程序员PoweredBy资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司〔中国〕,2006年8月30日,数字化：通用电气最正确实践资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司〔中国〕,2006年8月30日,GE内部网站(GE_C)候选人人力资源例如在线投递外部网链接职位数据库简历中心面试管理简历筛选工作投递人力资源专业人员聘用管理工作请求筛选数字化：通用电气最正确实践通用电气最正确运营管理实践之一无边界组织/人员GE最正确运营管理实践综述人员顶尖的人才–招募/挽留基于绩效的报酬培训管理能力的开发培训中心人员的区分过程活力曲线-A,B,C团队成员A类–顶尖的20%B类–重要的70%C类–底部的10%人员的区分过程员工驱动无边界组织介绍无边界的组织结构: 总是搜寻并采用最好的思路，不管它的来源是哪里当通用电气的CEO杰克.韦尔奇谈到他对“无边界企业〞的理解时，他说，他的目标是把GE建成没有官僚主义的公司。员工们是好奇的，开放的，合作的，可以破除一切障碍，“它指的就是你在信息方面有多少开放，你对其他公司好的思路有多少接受能力......〞定义GE从Alliedsignal公司‘借’来了6Sigma,Alliedsignal是从摩托罗拉公司‘借’来的"不知羞耻的去偷窃"是不断进步的口号。“最好的实践总是包含了合法的剽窃〞是CEO韦尔奇和GE其他高级执行官喜欢引用的一句台词。在GE，对其他高效率的团体的学习已经成为了一种制度。只要不是注册商标的、专利的、专有的东西，鼓励员工们借鉴和参加所有优秀的成果。员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践实践中的无边界组织从任何文化中学习奖励革新改变培育内部最好的实践奖励机制将更重视那些把最初的想法加以开展和贯彻的人。创造一个开放，共享的气氛，使经营多种业务的GE能把庞大而统一的利益扩展到最大化。不断地交换新的想法和好的实践。好的实践应以飞快的速度被推广到整个业务中。每个业务部门都有权提出自己新工程的方案与方案，并在整个公司层面展示其他业务部门应该能尽快的了解到成功的方案的情况。无边界实践…Work-Out让所有员工都有时机发言把决定权移交到最底层，产生最好的决定消除组织内的分界提供以团队为根底的培训，工具和信息加快速度，减少官僚主义工作的人知道如何改进决策者是现成的，并且能最快响应决策热情地解决问题，从事工程从最容易的事情开始做起行行出状元Work-Out的实质TM什么是Work-OutTM如何使6Sigma更具可操作性如何减少加班如何到达2006年的操作方案“Work-out〞的想法是基于创造出一个环境，使公司的每个人能看到和感受到他〔她〕这一天所做的工作的连贯性...然后赢得市场...最终获得工作保障。杰克.韦尔奇“资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司〔中国〕,2006年8月30日,数字化的路标OMs的角色和职责在招聘过程中招聘经理与人力资源经理的重要性员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践关于人…懂得区分不同情况是GE成功的关键，但是员工之间的差异对GE来说并不需要去区分。GE的一个巨大的优势是拥有众多有着不同知识和技能的员工。GE的核心能力是人-组建团队和培养领导者

企业的最终的竞争优势是对知识的渴望和学习能力…GE的价值观是“GE4E领导能力〞领导者必须有活力energy能鼓励energize周围的人共同完成目标敏锐地做出困难的决策edge能够一贯地执行execute，并实现他们的许诺“一个公司最大的挑战之一是，确信你最大的优势是知道他们是你最需要的。我正是非常相信生意如同游戏，而你需要最好的玩家来赢得游戏。”杰克.韦尔奇员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践明星员工:培养为重要领导职位表现免职–绩效的数字对你不利可以给第二次时机的人:留用或换职务失败者:立即免职员工事宜:考评与评价值生命曲线-A,B,C级员工矩阵A级员工-前20%C级员工–后10%B级员工-中间的70%员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践员工事宜：考评与评价每个业务用1天时间在业务单元总部小组讨论…然后大组讨论CEO讨论公司总览决定事件替换方案SessionCWrapSessionC前期会议设定议题重新评估追踪检查SessionC-II董事会会议由下至上个人的职业方案组织评估业务单元六月十月十二月一月三月—五月五月追踪的文件要求采取行动视频会议讨论行动的进展每年的SessionC评估GE高层经理人，内部调配空缺职位资料来源：EugeneEu,人力资源总监,GE医疗系统公司〔中国〕,2006年8月30日,系统的管理流程从下到上，以及从上到下(360度绩效审核)无纸管理高度的互动性CEO资源分配的根底员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践员工事宜:教育培训GE的领导来教是因为教学需要对思路和概念有着非常好的理解GE的老师们是那些在公司中有着丰富经验的人，他们可以更加贴切，更加迅速有效地把想法和技能传授出来。GE把领导者开展为核心能力。它关注开展人。杰克.韦尔奇本人，曾经在GE培训中心担任老师。在17年中，韦尔奇教过超过15，000个的GE的精英经理人和执行官。GE列出公司的最高层人员，并选出两到三个候选人，在高层职位上有空缺时，将其列为接班人延伸工作：扩展继任者在公司的工作经验轮换工作:开掘候选人在新环境中的工作能力，并评估他们的绩效训练:在短时间s内提高有潜力的领导者的技能。Mentoring:为不同情况预备未来的领导者，开展他们全面的执行管理技能。GE是一个教育机构继任方案年度继任方案员工驱动无边界组织:通用电气最正确实践员工驱动无边界组织:实施的要求通过奖励与鼓励机制，在福田内部建立企业文化，鼓励了每个人去学习，去传授，去奉献要到达最好的实践，知识共享以及建立核心通讯部门来领导这些领域，改进内部信息交流能力是必须的一个职能全面并且集中的人力资源部门制订专业人才和领导层的开展方案领导层继任策略分公司人力资源部门，选拔和培养高级人才一个好的评定员工和领导的方法精简的组织结构减少官僚主义.創新整合程度弹性速度调整21543低高低高低高低高总经理农装产业汽车产业建设产业金融事业部长沙北京潍坊诸城如何衡量运营结构的“无边界〞程度-纵向界限大多数决定是由那些最接近某项工作的人现场做出，而这些决定只奏效数小时各级管理者不但肩负日常的一线管理责任而且有更为广泛的战略任务关键问题能够被多层次的团体解决，而其成员很少考虑组织中正常的级别新主义的发现和采用不受制约和来回地表决創新整合程度弹性速度调整21543低高低高低高低高新产品/效劳以更快的速度推向市场资源能够快速，经常，无阻地在專家和部门间流轉日常工作可通过流水作业的团体于以解决；其他工作由從调出的工程处理特别地，代表各类股东的团体自发地去探索新主义如何衡量运营结构的“无边界〞程度-横向界限人力资源制造采购信息技术研发财务总经理創新整合程度弹性速度调整21543低高低高低高低高如何衡量运营结构的“无边界〞程度-外部界限顾客要求，投诉能适时地预先采取措施和答复战略资源和重要的管理者经常“借给〞顾客和供给商供给商和客户经理在设计战略的团队中居核心地位供给商和顾客经常、大量地提出对新产品和新工艺的建议創新整合程度弹性速度调整21543低高低高低高低高最好的经验得以在全国范围传播和发扬企业领导者定期参与在不同国家的经营在各国业务间存在标准的产业平台、统一的行动和分享的经验新产品的建议能放在其母国以外的环境里去评价其适应性如何衡量运营结构的“无边界〞程度-外部界限GE分部最正确实践举例：研发领域综述在20世纪的大局部时间里，GE采取集中在总部的研发组织来改进产品性能，有时也会设计新的产品。而在过去的10年之中，全球竞争迫使GE总部研发组织在不牺牲绩效和创新时机的前提下，更注重速度、低本钱和质量。为此，GE的研发组织实对它本身的运作方式实施了许多变革。旧模式新模式Source:“GE'sR&Dstrategy:Bevital〞,byLewisEdelheitGE’sSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,2003

研发资金:2/3的研发资金由公司CEO提供

研发资金:¼来源于总部.½来源于GE业务单元的合同.¼来源于公司外部基于研究组合的分配:R&D收集研究工程并将其组合并尝试向业务单元销售它们GE分部最正确实践举例：研发领域综述Source:“GE'sR&Dstrategy:Bevital〞,byLewisEdelheitGE’sSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,2003最重要的手段就是公司一级研发中心的技术提供者都必须在一个对GE业务具有战略意义的项目中工作。每个人都必须具有技术能力和共享公司的价值观研发中心的战略与GE整体战略保持紧密的一致关系6西格玛全球化效劳导向6σ数字化员工驱动/无边界跨职能的队伍:研发人员与工程、制造、营销和效劳专家一起组成了跨职能的团队.过去这些职能都是按顺序运作的.互联网的应用:研发中心在主要的互联网应用上与GE内的业务单元协作.贸易网站:针对小业务的电子数据交换效劳.贸易伙伴可通过互联网使用该效劳来交换业务文档.分三步的六西格玛方案:改进工厂、改进产品设计流程、改进公司层本身的研发组织会议内容综述福田运营模式的初步评估业务运营战略职能运营战略 GE运营管控方式介绍GE综述GE最正确运营实践GE模式的借鉴时机业务和职能战略调整方向战略开展需求总部定位福田核心竞争力迅速的扩张致使福田的机构建设和职能建设相对滞后，组织结构的调整必须考虑以下问题…适当压缩管理界面,增大管理的幅度提高组织效率--局部业务的运作效率不高总部下属事业部迅速增加，如何进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总部的负担减轻成为问题多元化程度还将扩大，总部的压力将会增加公司治理结构业务/事业局部类管理幅度/界面组织结构改动原那么其它考虑尽量防止交叉管理--类似矩阵的结构需要改进合并相关职能,节约资源功能上的要求各个SBU的快速反响能力充分保持和发挥开展潜力新的结构使未来事业部或SBU的拓展应该留有空间核心竞争力的考虑-战略管理和协同优势需要保存-反响速度有优势但是趋于减慢-总部和各职能门与事业部之间存在冲突责任明确化和职责标准化新结构要最大程度防止个人意识的可能产生的误差领导体制高层领导-成为战略导向组织,-对核心活动进行方案和监控为主新的组织结构演变的设置原那么顺应福田未来开展的要求总部各职能部门根本划归为酌支本钱中心主要的五类责任中心名称标准成本中心酌支成本中心收入中心利润中心投资中心特点描述产出可用量来明确衡量可以建立投入产出的最佳对应关系产出很难量化投入主要是可以主观斟酌的费用考核需用MBO方式预算与实际费用的偏差不反映工作情况但超预算需有充分理由并事先批准产出可用金额明确衡量只考虑直接发生的投入成本责任人通常不具备信息和权利作最优化决策考核指标为用金额衡量的产出其次为投入费用的控制投入产出都可用金额明确衡量投入产出相连,责任人应该具备作最优化决策的条件考核指标为在一定的投入成本下,产出越大越好,或形成一定的产出所投入的成本越少越好特殊利润中心,即利润需与占用的资本相联系考虑考核需看ROI(投资回报率),NPV(净现值)总部部门举例财务计划部，综合计划部,生产管理部销售公司技术研究院金融事业部总部的职能部门根本集中在酌支本钱中心如果以次衡量各产业时，局部BU目前仍旧为酌支本钱中心，管理难度较大-是福田演变时需要改动的主要方向考核指标为投入产出的效率运营模式调整分两个方向进行注:总经办,董事会办公室由于其职能特殊,不在结构演变过程中考虑说明整体调整分为三个角度产业和事业部层次的调整职能部门方面的调整福田公司人力资源部质量管理部法律事务财务方案综合方案部战略开展汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业采购管理总经办工程管理生产管理董事会办营销公司产业和事业部层次的调整应有过渡期…福田公司。。。。。。。。。汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业轻卡中重卡轻客大中客金融建设农装工程用车过渡期中由于轻客、中重卡等“SBU〞没有形成完整的职能，我们建议卡车、客车等5个“SBU〞合并管理总部对于建设产业的定位根本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑机“SBU〞不再作为总部的SBU来管理工程用车轻卡中重卡轻客大中客金融建设农装工程用车9个SBU5个SBU11个“SBU〞总成“SBU〞–是指目前非严格意义的业务单元划分SBU–是指过渡期中及2006年独立运营的单元福田目前的组织结构未来演变方向2006过渡期的组织结构总成注释说明我们建议对产业和事业部层面最终进行以下调整模具厂车架车桥发动机厂北京欧曼怀汽厂诸汽厂北京福田长汽厂北京福田北京欧曼风景客车长汽厂风景海狮SUV欧曼风景大客南方工程北方工程农用车三轮车谷神欧豹建筑建材塑机金融产业国际贸易模具车架车桥发动机奥玲时代诸汽厂农装分公司建筑公司钢结构公司塑机公司金融事业部进出口公司A.为减少事业部之间的冲突，北京欧曼归为欧曼中重卡SBU管理B.诸汽厂归入工程用车SBU内管理C.北京福田有奥玲和风景两种主要产品，按规模和侧重归入轻卡SBU管理D.长汽厂统一归于工程用车SBU内管理E.建筑和塑机统一在一个建设SBU内操作管理F.国际贸易由于其效劳性质，建议划分成总部效劳部门而不是SBUAEF改动说明XBCD调整后的SBU结构每个生产经营单位的归属原那么是：作为独立核算的利润或本钱中心只能属于一个SBU轻卡中重卡大中客金融建设农装总成工程用车模具厂车架车桥发动机厂怀汽厂北京欧曼风景客车长汽厂诸汽厂农装分公司建筑公司钢结构公司塑机金融事业部轻客风景海狮SUV欧曼风景大客南方工程北方工程农用车三轮车谷神欧豹建筑建材塑机金融产业模具车架车桥发动机奥玲时代到2006年，福田将有总共9个SBU调整前期，图中左面的5个SBU因不具备足够的内部职能能力，建议可以合并开展。未来开展能力充足后，可以各自单独操作形成独立的SBU调整说明北京福田…因为SBU自身也有其生命周期集权集权vs.分权分权优势劣势优势劣势内部交流顺畅决策和操作联系紧密尤其适用于企业快速开展和行业快速变化时期.更加容易进行顾客导向的操作对管理层提供好的锻炼同时保持总体管理的一致型管理层由于独立性强更容易被鼓励高层管理由足够的时间来考虑高层次的管理方法总部和下属单元容易形成职能重复企业文化和价值观可能被稀释或丧失各单元的决策和总部的要求相差甚远各单元缺少资源/能力于市场上竞争,国际竞争更加困难乏力.信息的搜集和处理的费用单元之间的物质和效劳的传递可能产生摩擦市场的理解和决策的制定容易脱节着重于对内部的管理(从内部出发〕导致了对消费者的相对无视总部缺乏对各个单元的深刻理解因此容易做出错误的决定反响速度慢，同时内部横向交流较易受到阻隔决策由总部顶部开始.中层管理层通常是决策传达的瓶颈管理层考虑太多的单元的事务而忽略了公司作为一个整体的开展前景何时应该下放何时应该集中总部的权力权力下放权力集中行业的开展(如竞争,行业革新以及客户群体等)变化迅速导致市场信息搜集和决策需要适合更加切合实际情况SBU的产品以产品差异化的市场定位为主SBU以顾客为导向的需要其更加贴近消费者以更好地为之效劳SBU向新的市场或产品开展时，需要快速的反响和顺畅的内部交流.价值链的复杂程度升高,同时需要不断的革新,以不适合总部全程参与-贴近资源的决策会更加有效外界环境的变化趋于稳定和可预见.SBU的市场份额和开展速度容易预见时SBU数量过多，效劳和资源的重叠程度导致本钱增加最正确实践，信息交流，协同作用在众多的SBU中难以发挥SBU各自的管理方式和操作方法建立了单独的，和总部不同的，阻碍整体顺利开展的企业文化和价值观国内市场开展趋于稳定，同时‘国际化开展’成为企业整体的开展重点SBU的生命周期由企业所处的外部和内部环境决定福田的SBU(以汽车产业为例)也应有从分到合的过程目前状况(5个SBU)未来模式：5个相关的SBU5个分权各自经营的SBU阶段2:分权管理

至2006目前结构阶段3SBU的整合至2021

汽车产业可以划分为5个SBU决策，方案，价值链，根底架构均由总部控制国内汽车市场的开展迅猛需要开拓精神竞争剧烈,市场反响速度,商业信息,差异化的产品和创新成为竞争热点供给链和组织架构的管理放权由各SBU处理汽车行业开展较为成熟,需求趋于稳定海外市场成为开展重点SBU分权使得内部信息流通受阻，同时总部和SBU的部门重叠导致本钱上升SBU之间的企业理念和文化和总部要求甚远整合汽车产业的SBU成为一个业务相关的,相对较为集权的小集团SBU管理层应具有的功能:主要在于对战略经营单位开展的标准化决策,日常管理和经营方案的执行总部SBU总经理的职责权限各个SBU内应该建立相应的职能部门SBU1SBU2SBU3……SBU..N最高决策/管理层......SBU人才招募培训和开展业绩考核和薪酬管理人事行政战略规划对下属事业部的经营监控行业研究财政管理会计事务资产管理法律公