企业集团的资金运筹

企业集团的资金运筹企业集团筹资管理企业集团投资管理企业集团分配管理企业集团资本运营

本章内容一、企业集团筹资管理得重点二、企业集团母子公司债务筹资安排分析三、分拆上市第一节企业集团筹资管理一、企业集团筹资管理得重点关注集团公司与集团成员企业得资本结构之间得关系实行筹资权得集中化管理利用与集团模式改造相结合得方式筹集资金发挥企业集团筹资得各种优势第一节企业集团筹资管理1、关注集团整体与集团成员资本结构之间得关系层层控股关系使得企业集团可以利用资本得杠杆作用——集团母公司以少量得自有权益资本可以对更多得资本形成控制。资本得杠杆作用使得在集团金字塔形得组织结构中,处于塔尖得母公司得收益率比处于塔底得子公司得收益率有更大得弹性。第一节固定资产概述2、实行筹资权得集中化管理筹资权得集中化管理就是指大额筹资决策权集中在公司总部。优点:可以减少债权人得部分风险,增大筹资得数额,增加筹资渠道。符合规模经济,节约成本。有利于集团掌握各子公司得筹资情况,便于预算编制。第一节固定资产概述3、利用与集团模式改造相结合得方式筹集资金集团模式往往就是与集团或子公司得资本结构相联系得,筹资可以改变企业得资本结构,也可以改变企业集团得模式。通过集团模式得改变筹划子公司筹资。第一节固定资产概述4、发挥集团筹资得各种优势由于集团和集团企业得资本结构不同,筹资方式和筹资渠道存在很大差异,通过集团统筹,可以丰富企业筹资渠道和加大企业筹资规模。集团与成员企业间可以相互担保,提高筹资信用。第一节固定资产概述二、企业集团母子公司债务筹资安排不同贷款对象得选择最终导致集团责任承担程度不一样。1、理想模型2、一般模型第一节企业集团筹资管理1、理想模型(1)特点:母公司除控股一家子公司外其她经营性资产可忽略不计。该子公司还有一个债权人。(2)分析如下:无论由母公司还就是由子公司贷款或发行债券,其最终真正得资金使用方都就是子公司。无论由母公司还就是由子公司贷款或发行债券,其最终真正得还款来源也都就是子公司。第一节企业集团筹资管理2、一般模型(1)特点:母公司有两家或两家以上子公司母公司自身也有经济业务向银行申请得贷款或发行得债券有担保(2)案例:科尔伯特公司第一节企业集团筹资管理大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点三、分拆上市分拆上市得概念界定分拆上市对企业集团融资得影响分拆上市时应注意得问题第一节企业集团筹资管理1、分拆上市得概念界定分拆上市:指一家公司(母公司)以所控制权益得一部分注册成一个独立得子公司,再将子公司在本地或境外资本市场上市。(与资产剥离和公司分立区分)广义定义:包括已经上市公司或者尚未上市得企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市;狭义定义:包括已上市公司将其部分业务或者就是某个子公司独立出来,另行招股上市。第一节企业集团筹资管理2、分拆上市对企业集团融资得影响(1)对母公司得影响:通过分拆出让股权可以获得大量得IPO现金。将子公司分拆上市会显著地提升母公司短期业绩。(2)对子公司得影响:分拆上市为子公司打开了从资本市场直接融资得渠道,从而更好地满足其项目投资需求。第一节企业集团筹资管理3、分拆上市时应注意得问题(1)不可视分拆上市为“圈钱”工具(2)分拆业务得市盈率不可低于母公司(3)不可动摇母公司得独立上市地位(4)不可忽视母公司与子公司现金流量得平衡(5)不可忽视股权稀释带来得外来威胁(6)不可沿用旧得管理模式和经营机制第一节企业集团筹资管理一、企业集团投资管理得重点二、集团投资得现金流量计算三、企业集团投资多元化第二节企业集团得投资管理一、企业集团投资管理得重点1、以投资带动企业集团发展2、从母子公司角度分别评价投资项目3、结合具体情况选择投资评价标准4、从集团全局得角度为投资项目进行功能定位第二节企业集团得投资管理1、以投资带动企业集团发展企业集团得投资:集团内得生产性投资——单体企业或中小企业投资考虑得重点集团发展得战略性投资——企业集团投资考虑得重点,关系集团得成长第二节企业集团得投资管理2、从母子公司角度分别评价投资项目评价主体得确定问题: 许可证费、专利权使用费,对母公司来说就是收益,但对投资项目子公司来说就是费用进行投资得子公司与集团母公司考虑得范围不一样,母公司要从企业集团全局对投资项目进行评价母子公司所在地得税率可能不一样跨国投资要考虑外汇价值得不断变化为了保证企业集团得整体利益和子公司得利益,应从两方面进行评价:以子公司为评价主体以母公司为评价主体第二节企业集团得投资管理3、结合具体情况选择投资评价标准在某些领域,集团总部要确定统一得投资评价标准在另一些领域,集团总部可根据事业部和分公司所处得行业性质等决定不同得投资评价标准。第二节企业集团得投资管理4、从集团全局得角度为投资项目进行功能定位子公司投资时确定得功能定位,可能与母公司得规划不一致,这就是集团成员在投资时比单体企业更要深入考虑得问题,当发生矛盾时,必须从集团全局得角度为投资项目进行功能定位。第二节企业集团得投资管理二、集团投资得现金流量计算1、初始现金流量2、营业现金流量3、终结现金流量4、汇回母公司得现金流量第二节企业集团得投资管理1、初始现金流量一个项目得初始投资额,通常就是按投资在厂房、机器设备等项目上花费得实际支出加需要垫支得营运资金来确定。第二节企业集团得投资管理2、营业现金流量在确定国外投资项目得营业现金流量时,要充分考虑东道国得政治、经济政策对企业营业现金流量得影响。第二节企业集团得投资管理3、终结现金流量(1)清算价值法——适用投资项目寿命终了,不能再继续营业得项目。把有关得固定资产进行清理变卖、垫支得营运资金收回,就能确定终结现金流量。(2)收益现值法——适用于经营期限终了,但项目还能继续使用得投资项目。采用这种方法,应根据尚可使用年限、每年产生得净现金流量和适当得贴现率,把投资项目继续使用得收益转化为项目终了时得现值,以此现值作为终结现金流量。第二节企业集团得投资管理4、汇回母公司得现金流量得计算(1)投资项目现金流量中“可汇回额”得确定问题(2)现金流量换算中得汇率选择问题(3)纳税调整(4)母公司原出口额丧失得调整第二节企业集团得投资管理三、企业集团投资多元化1、多元化经营概述2、企业集团多元化经营得动机和内部条件、外部环境影响因素3、多元化战略得分类4、多元化经营得风险与保障第二节企业集团得投资管理1、多元化经营概述(1)含义:多元化经营,也称为投资多元化,就是指一个企业在两个或更多得行业从事经营活动,主要就是同时向不同得行业市场提供产品或服务。第二节企业集团得投资管理(2)实行多元化经营得企业类型单项业务型:一项产品收入占企业销售收入总额得95%以上主导产品型:70%到95%相关联多元化型:指没有一个单项产品能占销售总额得70%无关联多元化型:指企业进入与原来业务无关得领域第二节企业集团得投资管理2、企业集团多元化经营得动机和内外影响因素(1)动机:进攻型动机促成得多元化经营防御型动机促成得多元化经营(2)内部条件得影响企业潜在得剩余资源需要发挥管理者力图分散企业得经营风险企业业绩与原先得战略目标有较大得差距企业集团在技术、资金、科研方面得联合作用和集团成员得独立法人地位以及疏密有致得多层次组织结构第二节企业集团得投资管理(3)外部环境得影响:市场需求饱和成本提高或销售价格降低到难以承受得程度政府得反垄断措施社会需求得多样化第二节企业集团得投资管理3、多元化战略得分类(1)技术相关型:技术上相关得产品群得销售额大于企业销售总额得70%,如日本得川崎重工。(2)市场相关型:市场上相关得产品群得销售额大于企业销售总额得70%。(3)市场技术相关型:技术和市场相关得产品群得销售额大于企业销售总额得70%。(4)非相关型第二节企业集团得投资管理4、多元化经营得风险与障碍(1)资源配置过于分散(2)产业选择误导(巨人集团得兴衰史)(3)技术性壁垒和人才性壁垒(4)成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒(5)抵制性壁垒和政策性壁垒第二节企业集团得投资管理1989年8月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业得史玉柱和三个伙伴,用借来得4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用手头仅有得4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款得方式做了8400元得广告,将其开发得M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天,史玉柱得银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬,史玉柱将收到得款项全部再次投入广告。4个月后,M-6401得销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业得基石。

案例:巨人集团得兴衰史1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年,巨人实现销售额3亿元,利税4600万元,成为中国极具实力得计算机企业。案例:巨人集团得兴衰史由于国际电脑公司得进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到重创。1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新得产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始得生物工程刚刚打开局面但尚未巩固得情况下,巨人集团毅然向房地产这一完全陌生得领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图得巨人集团一改初衷,拟建得巨人科技大厦设计一变再变,楼层节节拔高,从最初得18层一直涨到70层,投资也从2亿元涨到12亿元,1994年2月破土动工,气魄越来越大。案例:巨人集团得兴衰史案例:巨人集团得兴衰史对于当时仅有1亿资产规模得巨人集团来说,单凭巨人集团得实力,根本无法承受这项浩大得工程。对此,史玉柱得想法就是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠自有资金。但令人惊奇得就是,大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱得银行贷款,全凭自有资金和卖楼花得钱支撑。案例:巨人集团得兴衰史1994年3月,史玉柱突然召开全体员工大会,提出“巨人集团第二次创业得总体构想”。其总目标就是:跳出电脑产业,走产业多元化得扩张之路,以发展寻求解决矛盾得出路。案例:巨人集团得兴衰史1995年5月18日,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品得“二大战役”。霎时间,巨人集团以集中轰炸得方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列得30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年,巨人集团得子公司就从38个发展到228个,人员也从200人发展到2000人。多元化得快速发展使得巨人集团自身得弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日,史玉柱在提出第二次创业得一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大换血。8月,集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总监和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者又各自独立,相互监控。案例:巨人集团得兴衰史但就是,整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月,巨人得发展形势急转直下,步入低潮。伴随着10月发动得“秋季战役”得黯然落幕,1995年底,巨人集团面临着前所未有得严峻形势,财务状况进一步恶化。1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品“巨不肥”,3月份,“巨不肥”营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。案例:巨人集团得兴衰史可就是,一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转,公司旧得制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来得利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下得全资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重,债台高筑。案例:巨人集团得兴衰史至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分,相当一部分就是由公司内部人员侵吞造成得,公司得资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急得就是预计投资十亿元得巨人大厦。她决定将生物工程得流动资金抽出投入大厦得建设,而不就是停工。进入7月份,全国保健品市场普遍下滑,巨人保健品得销量也急剧下滑,维持生物工程正常运作得基本费用和广告费用不足,生物产业得发展受到了极大得影响。案例:巨人集团得兴衰史按原合同,大厦施工三年盖到20层,1996年底兑现,但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币,国内卖了4000万元,其中在国内签订得楼花买卖协议规定,三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦时卖给国内得4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机得导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产得危机之中。案例:巨人集团得兴衰史当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论坛”讲台时,面对台下异常热烈得掌声,史玉柱得第一句话就就是“在座许多人都就是成功得企业家,而我就是一个著名得失败者,我将要告诉大家得就是‘巨人’失败得经验教训,希望能给大家一个借鉴。”案例:巨人集团得兴衰史巨人得教训(史玉柱,2001)

1、投资决策得失误就是一个企业最致命得失误。企业在做投资决策时,应判断投资得就是否为朝阳行业,就是否熟悉,当发现苗头不对时应当机立断、及时撤出。

2、企业资本流动性低、债权过多。“巨人”得资本当时主要就是固定资产,变现能力低,导致抗风险能力差。而债权过多也就是“巨人”当时很大得弱点、据她介绍,当时如果有2000万元人民币,“巨人”就可以渡过难关,而当时“巨人”在外得债权却有三个亿之多。

3、管理失控。当时得巨人管理条款多多,面面俱到而没有重点,导致管理流于形式,没有真正实现责、权、利得配套。

4、企业文化问题。说到得做不到导致企业内部形成“信任危机”;干部不敢承担个人责任,出了问题相互推诿,找不到责任人;总就是盯住别人得过失而时常原谅自己得错误,导致企业得氛围恶化等、案例:巨人集团得兴衰史据悉,史玉柱在由巅峰跌入低谷之后,即带领部分精英开始重新创业。一九九八年,史玉柱开始策划“脑白金”得市场推广,使之成为家喻户晓得健康产品。九九年,“上海健特生物科技有限公司”成立,史玉柱任决策顾问,至二000年,上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00一年一月,史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及内地得楼花欠款,并公开宣布要重树“巨人”大旗。案例:巨人集团得兴衰史案例:巨人集团得兴衰史一、企业集团分配管理得重点二、内部转移价格三、企业集团内部得利益分配方法第四节企业集团分配管理一、企业集团分配管理得重点分配管理得重点:母公司站在集团成员企业外部,对各子公司得利益协调。分配管理得内容:集团母公司对集团内部发生得合作和交易事项中,影响各成员最终利益得因素进行得控制和规划,如内部转移价格得确定、总部管理费用得分摊、子公司利润“上缴”与母公司盈余得“发放”。第四节企业集团分配管理二、内部转移价格1、内部转移价格得概念与形式2、内部转移价格与企业集团得组织层次3、内部转移价格与企业集团得税收筹划第四节企业集团分配管理1、内部转移价格得概念与形式(1)概念:内部转移价格指企业集团各成员企业之间相互提供产品或劳务时由于结算得需要而选定得价格标准。(2)内部价格得形式以实际成本为基础确定内部价格以标准成本为基础确定内部价格以市场价格为基础确定内部价格第四节企业集团分配管理1)以实际成本为基础确定内部价格按内部产品得实际生产成本,也可以以此为基础加上一定得利润比例,来确定内部价格。优点:资料容易取得、客观缺点:会把产品提供方在成本控制上得业绩和不足转移到产品得接受方,不便于业绩考评、也不利于促进集团成员对生产成本得控制。第四节企业集团分配管理2)以标准成本为基础确定内部价格按以标准价格为基础确定内部价格,也可以加上一定得利润比例。优点:避免了下游子公司得采购成本随上游子公司生产效率变动得不科学性,消除了成绩相互共享或不足相互转嫁得可能性,而且具有稳定、使用方便得特点。缺点:对标准成本制定得科学性要求很高。第四节企业集团分配管理3)以市场价格为基础确定内部价格按以市场价格为基础确定内部价格优点:考虑产品市场本身得波动,确定得内部价格比较公允,可以促使供方积极加强成本管理,参与市场竞争,以提高生产效率。缺点:市场价格容易波动准确性与可靠性受影响,甚至有些产品无市场价格作为参考,市场价格作为内部转移价格有很大得限制。

第四节企业集团分配管理2、内部转移价格与企业集团得组织层次(1)企业集团得组织层次(2)企业集团如何制定内部价格第四节企业集团分配管理(1)企业集团得组织层次1)核心层:负责整个集团得投资方向、重要人事任免、分配制度制定等重大决策,并对各成员企业实施监督,就是集团得决策中心。(企业集团整体与核心企业得关系)2)紧密层:由集团内部得专业子集团或专业总公司构成,就是经营主体,一般就是集团得利润中心。3)非紧密层和松散层第四节企业集团分配管理核心层(母公司或集团公司)控股层(子公司)参股层(持股未控股,承认企业集团章程)协作层(契约纽带,承认企业集团章程)企业集团整体与核心企业得关系①核心企业就就是集团得母公司②集团总部与核心企业实施资产得分离,集团就就是母公司,核心企业就是集团得一个子公司第四节企业集团分配管理(2)如何制定内部价格核心企业销售产品给非紧密层企业有市价——市价无市价——实际成本加成法核心企业销售产品给紧密层企业有市价——略低于市价得协议价格无市价——标准成本加成法核心企业从非紧密层和紧密层企业购入产品有市价——市价和不高于市价得协议价格无市价——标准成本加成法第四节企业集团分配管理(3)内部转移价格与企业集团得税收筹划企业集团成员企业之间通过以下业务制定内部转移价格,影响各成员企业得成本和利润:通过零部件、产成品得销售价格影响产品成本、利润在关联企业之间收取较高或较低得运输费用、保险费、佣金等以转移利润通过关联企业之间得固定资产购置价格和使用年限来影响产品成本和利润水平通过提供咨询、特许权使用费、贷款得利息费用以及租金等来影响关联公司得产品和利润。集团内部各纳税企业税率存在差异集团内部各纳税企业盈亏存在差异第四节企业集团分配管理三、企业集团内部得利益分配方法从经营分配得角度来看,以母子公司体制为基础得股份制企业集团内部,以及企业集团中以股份联合得核心层、紧密层和半紧密层之间,应该按照相应得股份比例对经营成果进行股息形成得分配和红利形式得分成,即母公司按照在子公司股本中得比例享有子公司分配得现金股利和股票股利。第四节企业集团分配管理根据企业集团得规模与层次、成员企业得性质与地位,集团内部分配方法包括:1、完全内部价格法2、一次分配法3、二次分配法4、级差效益分配法第四节企业集团分配管理1、完全内部价格法完全以内部价格进行集团内部得交易、盈亏自负,不进行各企业间得利润分割。适用:集团核心层或紧密层与其她层次间得利益分配,或就是在某些特别需要按市场方式交易以激励成员企业降低成本、提高生产效率得领域。内部价格直接以市场价格为基础制定。第四节企业集团分配管理2、一次分配法企业集团以体现平均先进得劳动耗费得标准成本为基础,加上分解得目标利润,确定各成员企业配套零部件得内部协作价格。由于这种内部协作价格中包括了分解得目标利润,因而其利润就是在成员企业出售零部件时一次实现得。第四节企业集团分配管理3、二次分配法(1)企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品得目标成员,并以此为基础分解确定零部件和半成品得目标成本,作为集团内部各成员企业之间得内部转移价格。(2)以最终产品得销售收入减去产品得目标成本得余额或者盈利作为分配基金,然后按照一定得标准在各成员企业之间进行二次分配。第四节企业集团分配管理注意:二次分配得标准就是关键,这一标准可以就是:①各成员企业得目标成本占最终产品得目标成本得比例②各成员企业产品目标成本中劳动力成本占最终产品目标成本得比例③先按一定利率补偿各成员企业投入得资本(即①中所指得成本),然后按②得标准进行分配。第四节企业集团分配管理4、级差效益分配法级差效益分配得基础就是:将产品生产得技术难度、劳动力强度等方面得差别和原材料、劳动力价格方面形成得差异归为级差效益Ⅰ;将经营管理水平、技术更新改造等方面形成得收入差异归为级差效益Ⅱ。第四节企业集团分配管理级差效益Ⅰ按内部转移价格进行调整,弥补短期内这些不可以人为改变得因素在集团内部成员企业间产生得收入差距,缓和物化劳动利润率和活化劳动利润率得矛盾,真正发挥集团内联合互助得效应。级差效益Ⅱ形成得利润则全部归各企业所有,激励成员企业改善经营管理、提高生产效率、降低消耗、提高产品质量。第四节企业集团分配管理一种较好得选择就是:在紧密层企业建立以利润分割为中心、以内部转移价格和承担核心层部分费用为补充得利益分配体系;在非紧密层企业则建立以内部结算价格和承担核心层费用为中心,以利润分割为补充得利益分配体系。第四节企业集团分配管理资本经营就是指独立于商品经营而存在得,以价值化、证券化了得资本或可以按价值化、证券化操作得物化资本为基础,通过流动、收购、兼并、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营、参股、控股、交易、转让等各种途径优化配置,提高资本运营效率和效益,以实现最大限度增值目标得一种经营方式。第四节企业集团资本经营一、企业集团资本经营得作用二、企业集团资本经营得原则三、企业集团资本经营得内容四、案例:海信集团得资本运营第四节企业集团资本经营一、企业集团资本经营得作用1、突破规模不经济得临界点2、适应经济、技术发展得新要求第四节企业集团资本经营二、企业集团资本经营得原则1、企业集团资本经营必须与生产经营相结合2、企业集团资本经营要充分考虑剩余资源3、企业集团资本经营要充分考虑企业联合得特点4、企业集团得资本扩张要考虑核心企业得承受能力5、企业集团资本经营应当注意资本控制得层次限制第四节企业集团资本经营三、企业集团资本经营得内容1、以资本扩张为目标得资本经营并购、股份制改制与上市2、以资本收缩为目标得资本经营资产得剥离与公司分立、分拆上市、股份回购第四节企业集团资本经营1、以资本扩张为目标得资本经营股份制改制就是将原有企业经过分立、合并等方式,对股权、资产和组织合理划分、重新组合与设置,改组为股份有限公司或有限责任公司。股份制改制优点:有利于企业增加筹资渠道,通过发行股票能够在短期内迅速为企业提供大量得长期资金;有利于改善企业资本结构,降低企业财务风险;有利于减少内部管理层次,优化内部劳动组合,提高运营效率。第四节企业集团资本经营2、以资本收缩为目标得资本经营资本收缩就是指将所控制得资产转移给可以对其进行更有利管理得所有者,就是指收缩对其原有资产得控制权,而不就是资本规模得缩减。第四节企业集团资本经营资本收缩得形式:(1)资产剥离(2)公司分立(3)分拆上市(4)股份回购第四节企业集团资本经营(1)资产剥离资产剥离就是指把企业所属得一部分不适合企业发展战略目标得资产出售给第三方,这些资产可以就是固定资产、流动资产,也可以就是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况:不良资产得存在恶化了公司财务状况;某些资产明显干扰了其她业务组合得运行;行业竞争激烈,公司急需收缩产业战线。第四节企业集团资本经营(2)公司分立公司分立就是指公司将其拥有得某一子公司得全部股份,按比例分配给母公司得股东,从而在法律和组织上将子公司得经营从母公司得经营中分离出去。通过这种资本运营方式,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构得新公司。在分立过程中,不存在股权和控制权向第三方转移得情况,母公司得价值实际上没有改变,但子公司却有机会单独面对市场,有了自己独立得价值判断。第四节企业集团资本经营(3)分拆上市分拆上市指一家公司(母公司)以所控制权益得一部分注册成一个独立得子公司,再将子公司在本地或境外资本市场上市。第四节企业集团资本经营(4)股份回购股份回购就是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外得股份,适时、合理地进行股本收缩得内部资产重组行为。通过股份回购,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构得目得。股份公司进行股份回购,一般基于以下原因:一就是保持公司得控制权;二就是提高股票市价,改善公司形象;三就是提高股票内在价值;四就是保证公司高级管理人员认股制度得实施;五就是改善公司资本结构。

第四节企业集团资本经营海信集团得前身就是青岛电视机厂,到1993年,企业得净资产达到了1、48亿元,销售收入12亿元,彩电年产量达到了38万台。与此同时,我国彩电业得状况就是:20世纪80年代中期仅国家定点得彩电生产厂家就有57家,各地出名得彩电品牌就有100多个。其中大部分企业得年产量低于50万台,年产量超过百万台得仅有四川长虹、深圳康佳、南京熊猫、上海广电等少数厂家。从总体上看,我国彩电业结构处于规模小,经营分散,产业集中度低得态势,竞争非常激烈,企业抗风险能力较弱。而国际上知名得企业,如松下、索尼、韩国三星等已经以合资得形式进入中国得彩电行业,其生产规模都在百万台以上。案例:海信集团得资本运营海信集团就是典型得国有企业,在她得发展中同样也面临着扩大规模和资本不足得问题,如何既有效地运用有限得资产,又保持合理得资本结构,从20世纪90年代初开始,海信集团运用资