浅议建筑工程项目成本管理

浅议建筑工程的项目成本管理

近年来，建筑工程盈利空间很有限，各施工企业都很重视项目管理。现结合自身体会谈谈对项目管理

的思考。

项目管理人员都明白建筑施工企业的成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。项目管理主要是项目成本管理，是对工程项目所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

首先牢固竖立项目成本意识

，成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断，并采取有效措施，不断降低成本，提高工程经济效益。项目成本管理的关键人物是项目经理.....要通过项目管理细则去落实!很多企业还是靠的惯性管理...没有将项目管理细化,或者讲了没有去落实...下属做了又没有反馈等

在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。其次健全成本管理细则

为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理细则，明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。

第三、加强项目成本管理基础工作，

对项目实施全过程的成本控制

，做好动态管理。

项目开工前要对施工图实施优化，据优化后的施工图和方案，编制出施工预算，做好数据统计，以此为依据做好目标控制计划，及早锁定成本；项目竣工前一个月就要整理完善竣工图、竣工资料、以及结算资料等，竣工后要及时按规定时限移交完整的结算资料，并做好进度跟踪。

（一）加强投标管理，谁投谁负责以前我们是经营部门在做投标管理工作，中了之后再物色项目经理，组建项目班子，有很多后患，尤其在项目亏损后，项目经理有许多借口：1、当初投标时有少算，有漏项部分；2、投标价低于市场价；3、投标决策让价太多。。。。。。等等，导致亏损。。。。。。哈哈，理由多多！现基本上是谁投谁负责，从项目管理的源头抓起，熟悉招标文件，明确招标，要亲自参与组价，亲自与材料商、招标单位等洽谈价格。。。。。。尤其是外资企业，更要注意细则。。。。。。一句话要做到心中有数，一切均在自己掌控中！（二）加强劳务管理，严控人工费的支出当前许多企业都走向了管理型公司，即将管理层与作业层分离，作业层不再是企业固定员工，而归入了劳务公司。项目根据施工预算中的人工费数据，制定劳务费用分包底数，对外实施劳务招标，一定要走出本单位的圈子，迈向市场，

我主张采用总价包干方式，及早锁定成本。（三）加强机具管理，严控机械费的支出一切机具的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存机具和现场机具定期进行盘点，保证账物相符。

对使用单位在领用时由管理方明价，双方确认签字，若发生损坏、丢失应照价赔偿；严控机械费的支出。（四）加强材料管理，严控材料费的支出材料费占工程费用的大部分，是重点控制对象。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证账物相符。关键做好量的控制。

工程所需材料应以优化了的施工图纸为准，劳务队在领用材料时，会同专业工长、材料员按三方认可的材料计划量执行，不能随意增加材料领用量。劳务队实际用料超出计划需追究其原因，如浪费、不按施工图施工及劳务队因质量原因造成的返工所形成的材料损失，按材料原值加倍给予赔偿。（五）加强项目全过程的施工控制管理

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。

1对质量成本的管理和控制

要加强对劳务队的管理，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

2对安全成本的管理和控制

2.1、要重点加强对劳务队作业人员的管理，增强安全意识，强调作业人员必须拒绝任何管理方的违规、违章指挥，并及时向相关负责人反应，以确保安全。2.2对安全设施，要舍得投入，如必要的脚手架、安全带、安全帽等等，并监督劳务队作业人员正确使用。每天用后及时回收。3对进度成本的管理和控制

根据总计划排出月、周、日计划，层层落实，确保工期！避免因为出现拖延工期而导致成本增加。第四、搞好关系做好索赔管理工作在项目实施的全过程中，都要与各相关单位搞好关系，及时沟通，重点做好与各相关单位的索赔管理工作，控制好成本。第五、注意时效，完善相关资料

注意