一级人力资源管理师最后的重点

HR行业资料2021

高级人力资源管理师最后的重点内容整理

第一章人力资源规划

一、战略与策略

战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；

策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以

及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人

力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控

制的过程。

三、什么是战略性人力资源管理及其特点

答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的

基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的

过程。

其特点是：

1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念;

HR行业资料2021

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要

求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念，

在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理

的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核

心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。

四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期

答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特.欧文，被

称为“现代人事管理之父”

2、科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒，被称为“科学管理

之父”

3、现代管理时期。从20世纪20年代到第二次世界大战结束。梅奥以霍桑试验为基

础探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的

满足问题，创立了“人际关系”学说。他认为企业中存在着“非正式的组织”，通过提高

员工满意度来鼓舞士气。1949年梅奥提出“行为科学”以替代人际关系学说。

五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异性

答：1、从计划性质上看，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的

特点；

2、从管理制度的特点上看，人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人

HR行业资料2021

承诺；

3、从员工关系上看，人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，

对员工有很高信任度；

4、从管理目标上看，人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导“人

力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。

六、战略性人力资源管理基于哪五种理论

答：1、一般系统理论；

2、行为角色理论

3、人力资本理论

4、交易成本理论

5、资源基础理理论。战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础

上的，其中代理理论提倡3P（岗位、绩效、报酬）管理模式。

七、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程

答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重

新进行了定位：

1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理

基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；

2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可

能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者；

3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推

HR行业资料2021

动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；

4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，

他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条

件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和

反馈，最终保障战略规划目标的实现。

重点：八、战略性人力资源的四种角色

答：1、行政管理专家——构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估；

2、员工的领跑者—了解员工需求，员工贡献率；

3、变革的代理一组织的变黄，培训与开发；

4、战略伙伴一战略结合，战略实施

九、战略性人力资源管理职能的扩展表现在哪些方面

答：1、纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性

和长期性职能方面

2、横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和

身体健康，发展到企业性职能即企业的社会责任方面。

十、战略性人力资源管理的衡量标准

答：包括以下五个方面：

基础工作的完善程度

组织系统的完善程度

HR行业资料2021

领导观念的更新程度

综合管理的创新程度

管理活动的精确程度

十一、为什么是人力资源战略的确定是企业领导者的天职

答：(1)、企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导

者才有可能接触并掌握这些资料和数据；

(2)由于居于高位的领导者与外界保持着、密切联系，只有他们才最了解谁是自己的

主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者；

(3)战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有的资源，唯有企业的领导者有

权全面调节、配置和指派这些资源；

(4)战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者

可能具有这样的能力和远见，而一般的员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样的

胆识和远见。

十二、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种

答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事

关全局的重大问题

2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战

略

3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实

现的分支战略

HR行业资料2021

十三、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为哪两类

答：可以分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重于适应企业外部环境

的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发，内部导向战略是成功企业的核心战略，

内部导向战略具有以下两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；

二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的

基础上。

一般来说企业可以制定两种战略：

1、技术开发战略，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创

新来大幅度提高生产率，它是采用外延扩大再生产的发展模式。

2、人力资源开发战略，以工作地的人力资源为对象，调动员工积极性，提高生产率,

其采用内涵扩大再生产的发展模式

3、两种发展战略从人力资源管理的角度看，技术发展战略靠雄厚的资金投入，依靠

专家和系统工程师；而人力资源战略以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种

战略发展的最后结果是：技术开发战略形成资产的积累；人力资源战略鼓舞员工的士气，建

立融洽的劳动关系。

重点：十四、企业竞争策略的模式是什么？

答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从

而抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段,

在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。

这种策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

HR行业资料2021

2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创

新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。

3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产

品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。

重点：十五、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？

答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。

其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采

取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜；

采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织架构采用中央集

权的模式，生产稳定，规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性

和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。

在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本

实行严格的控制，因此，员工的配置以“人少高效”为目标，企业对员工的招收、培训

等投入较少，企业与员工是利益交换关系。

2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。

基特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理

人员和技术人员的任用。

采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：

第一，其竞争通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。

为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实际

工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断

HR行业资料2021

提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的

关系。

3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特

点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积

极性，主动性和创造性。

采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使

每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制，使员工享有较大的自主

权。

重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别

答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招

聘来源主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短

线目标，重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪

酬上讲究对外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低；

2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳

动力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行

为与成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平

较高；员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高；

3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内

外部劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实

际成果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公

平水平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。

HR行业资料2021

十七、员工行为的先决条件是什么？

答：企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

（选择题）十六、企业人力资源战略规划的制约条件包含什么？

答：包括外部环境和内在条件两方面。其中外部环境包括：1、本行业发展状况与趋

势；2、劳动力市场的发育情况；3、国家劳动人事法律规章；4、工会组织健全完善

程度

内在条件包括：1、企业竞争策略的定位；2、企业文化建设的情况；3、生产技

术条件与装备；4、企业资本与财务实力。

十八、企业文化有哪四种类型？

答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关

爱；2、发展式企业文化。强调仓J新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场

式企业文化，强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目

标；4、官僚式企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。

企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

重点：十九、当企业竞争策略一定的情况下，相对应的人力资源策略与企业文化分别

是什么。

答：1、当企业竞争策略为廉价竞争策略时，人力资源策略宜选取吸引策略，对应的

企业文化是官僚式+市场式；

2、当企业竞争策略为优质产品策略时，人力资源策略宜选取参与策略，对应的企业

HR行业资料2021

文化是家庭式和市场式；

3、当企业竞争策略为创新产品时，人力资源策略宜选取投资策略，对应的企业文化

是发展式和市场式。

二十、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策

略等基本要素的统一性和综合性。

信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位

策略是实现战略的具体措施和办法

二十一、企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教

育等）；劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体系、劳

动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如

劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力

价位变动情况分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和

稳定性等）；D、劳动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业人

力资源供给与需求的影响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。

2、人力资源内部能力分析：企业人力资源的现状分析、各类专门人才（技术人才、管

理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况

的分析等；企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、

HR行业资料2021

企业文化的分析。

二十二、企业人力资源战略的决策：

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜

确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境

遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战

略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

二十三、评价与控制

（1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据

分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目标，

以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。

实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。

二十四、企业集团基本特征：

1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集田本身不是法律主体，没

有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。

2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团

区别于其他企业联合体最基本特征。

3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实

质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。

HR行业资料2021

4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使

出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字

塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股

层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设

立的二级子公司、关联公司组成。

绝对控股：持股比例超过50%;

相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%

协作企业之间非产权关系。

二十五、企业集团的优势：

1、规模经济的优势

2、分工协作的优势

3、集团的“舰队”优势

4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。

5、无形资产资源共享优势

6、战略上的优势

7、迅速扩大组织规模的优势

8、技术创新的优势

二十六、产权结构（P39-40）

A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内

HR行业资料2021

部的结构。

C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。

二十七、企业治理结构包括：

1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；

2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；

3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；

4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。

二十八、企业集团管理体制的特点：

1、管理活动的协商性

2、管理体制的创新性

3、管理内容的复杂性

4、管理形式的多样性

5、管理协调的综合性

6、利益主体多元性与多层次性

二十九、国外企业集团管理体制的类型：

1、欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工厂”

三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变

化形式。

在“母公司一子公司一工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实

HR行业资料2021

际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；

（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与

控制；（5）、子公司高级职员的聘任。

在“集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事

业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称

不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业

集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。

2、日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管

理模式。这一类型的企业集团实行“经理会一公司一工厂”三级组织结构形式。经理会是

事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决

定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系

或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题,集团成员公司作为独立

法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单

位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。

韩国同属日本型，“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”四级组织结构形式。

三十、集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权：

集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制

三十一、企业集团的组织结构的层次及联结方式：

层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关

系）企业三个层次加以剖析。

HR行业资料2021

（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款

（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可

以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下

履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利涧额；其次是为核心企业

的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法

国，企业一般对子公司拥有50%以上，甚至100%的股份。

（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和

控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、

人事参与、提高协作（关系）企业的素质。

联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加

以联结。

三十二、组织结构的影响因素

1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法；

2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有；

三十三、控股系列

是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为

联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团

公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成

员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，

完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。

HR行业资料2021

按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团，还

可以分为H型（控股型）、U型（直线职能型）、M型（事业部型）

三十四、企业集团职能机构的形式及有缺点：

1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的

职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理

体制。

优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率

（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核

心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团

和各成员企业的生产经营活动。

缺点：（1）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理

工作，工作量大，容易造成失误

（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他

成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团

的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职

能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期

内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性

公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制

企业集团也采用为好。

3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都

HR行业资料2021

可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信

心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出

口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

三十五、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：

1、直线主管与参谋人员的关系

2、组织集权与分权的关系

3、主管与下属的授权关系

三十六、人力资本特征：

(1)人力资本是一种无形资本

(2)人力资本具有时效性

(3)人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。

(4)人力资本具有累积性

(5)人力资本具有无限创造性：其根本原因是在于人力资本的无限创造性

(6)人力资本具有能动性

(7)人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况合

理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。

三十七、人力资本管理与人力资源管理关系

1)人力资本管理既包括经理人员对员工的管理一人力资源管理，也包括物质资本所有

者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

HR行业资料2021

2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。

3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技

能和体能的管理。

4）人力资本管理是对知识员工的管理。

5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。

6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。

7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人

力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企业

的投资者。

三十八、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资

本自身收益最大化

三十九、人力资本管理的内容：

1、人力资本的战略管理

2、人力资本的获得与配置

3、人力资本的价值计量

4、人力资本投资

5、人力资本绩效评价

6、人力资本激励与约束机制：建立对高存量人力资本的监督和约束机制

四十、企业集团人力资本战略

HR行业资料2021

1）制定与实施人力资本战略的任务：

①制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的

企业所有权；③促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理变

化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。⑥至力于招

募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。

2）制定企业集团人力资本战略的作用：

①人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高企

业管理水平而制订的一种方向性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前

提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可以把

人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活动。

3）实施企业集团人力资本战略的基础原则：

①适度合理；②集权与分权相结合③权变原则

四十一、行动计划与资源配置

企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销、销售以及有效地协调各

种关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。

资源分配得主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡

量管理人员和管理绩效的主要工具。

四十二、人力资本战略实施的模式：

1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层

管理者执行

HR行业资料2021

2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题

3、合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制

定、实施和控制的各个阶段。

4、文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、

各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实

施迅速，风险小，集团发展迅速。

5、增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

一、胜任特征的含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求，其次，胜任

特征能够判别绩效优异与绩效平平，最后，胜任特征是潜在的、深层的。

二、胜任特征模型含义：1、是区别绩效优异与绩效平平者的标志，是建立在卓越标

准基础之上的结构模式；2、是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的

调查研究和统计分析而建立起来的；3、是一组结构化了的（胜任特征）指标。

三、胜任特征的分类：1、按（运用情境）的不同，分为：技术胜任特征-基层、人

际胜任特征一中层、概念胜任特征一高层。Povett和LQU将胜任特征分为：概念、技

术、人际和政治。2、按（主体）不同，分为：个人特任特征、组织胜任特征和国家胜

任特征。3、按（内涵）的大小，分为：元胜任特征一属于低任务、行业通用胜任特征、

HR行业资料2021

组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。4、按

（区分标准）的不同分为（鉴别性胜任特征）和（基础性胜任特征）。鉴别性胜任特征，指

能将绩效优异与绩效平平者区分开夹的那些能力、物质、动机等。基础性胜任特征，指

的是能符合一般上岗条件的那些能力、物质、动机等。

四、岗位胜任特征模型按建立思路的不同，分为：（层级式模型）-对于识别某个胜

任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配、（簇型模

型）-适合掌握某项工作或某个职业群体信息、（盒型模型）一主要用于绩效管理、（锚

型模型）-对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，适用于具体的工作模块。

员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约的双重契约关系。

五、构建岗位胜任特征的基本程序和步骤？

1、定义绩效标准。一般采用（工作岗位分析）和（专家小组讨论）法。如果客观绩

效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是上级提名。这种由上级领导直接给

出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。

2、选取效标分析样本。

3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料。可以采用（行为事件访谈法）、（专家小

组法）、（问卷调查法）、（全方位评价法）、（专家系统数据库）和（观察法）。（行为

事件访谈法）是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，包括

（成功事件）、（不成功事件）和（负面事件）各三件。一般采用（问卷）与（面谈）相结

合的方式。在访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。访

谈一般需要（1-3小时）。

4、建立岗位胜任特征模型。1、进行一系列（高层）访谈，了解公司战略方向、组

织结构和主要业务流程等；2、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析；3、针对

HR行业资料2021

（优秀员工）的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。

5、验证岗位胜任特征模型。可以采用（回归法）和（其他相关验证方法）。

六、构建岗位胜任特征模型的方法：定性一编码字典法、专家评价法、频次选拔法

等；定量一t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

将优秀组区别于一般组的那些指标挑出来，即可得到胜任特征。

第二节人事测评技术的应用

七、沙盘特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。是中高层管理人员的常

设必修课程。

八、沙盘推演测评特点：场景能激发被试的兴趣、被试之间可以实现互动、直观展

示被试的真实水平、能使被试获得身临其境的体验、能考察被试的综合能力。

沙盘推演要求被试能全面、灵活地运用知识，如（生产管理）、（市场营销）、（财

务会计）等知识和（预测）、（优化）、（对策）、（决策）等方法。

九、沙盘推演测评的操作过程？

1、被试热身。时间控制在1小时左右；2、考官初步讲解。控制在半小时左右；3、

熟悉游戏规则。控制在1小时之内；4、实战模拟。时间不超过5小时；5、阶段小结。

每次15—30分钟；6、决战胜负；7、评价阶段。

十、公文筐测试，也称公文处理，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处

理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。考官通过观察其处理公文的过程，对被试

的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。

评价阶段考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队

合作能力、沟通能力等。

HR行业资料2021

公文筐测试的评分标准设计是公文筐设计中的一个难点。

应用公文筐时应注意：1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；2、被试常

犯的错误是不理解“模拟”的含义，-即使需要授权，也应把授权经过、授权对象、授

权过程中的注意事项写清楚。

个性具有的四个基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性。

个性并无优劣之分，只有适合与不合适的区别。探索个性的结构，目的在于找出个性

的各种特征和表现。

个性形成或者人与人之间的个性差异，主要取决于三个因素，即遗传因素、重大生活

经历和环境因素。

十一、职业心理测试的种类：1、学业成就测试。通常适用于选拔专业技术人员、科

研人员；2、职业兴趣测试；3、职业能力测试。是通过测试个人的（非生活经验积累）

而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。可分为（一般能力-智商一顺利完成

各种活动所必需的基本能力）和（特殊能力-能力倾向一指个体从事某种专业活动应具备的各

种能力，尤其适用于那些仅有较少经验或缺乏经验的求职者）测试；4、职业人格测试。主

要测量人的性格、气质等方面，常用自陈量表、投射技术二种方法。自陈量表有：卡特

尔16种人格因素问卷、梅耶尔斯•布雷格斯人格特质量表及职业自我探索量晴，影响最大

的是霍兰德的职业自我探索量表；5、投射测试。指给被试提供一些就义不明确的刺激图

形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点。只

能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多数运用于临床心理诊断。可以对被试的人格进

行综合的、完整的测试。

投射测试应用较多的二种是罗夏墨渍测试和主题统觉测试。不足点：1、由于投射测

试结果的分析一般是凭主试的经验主观推断而来，科学性有待考察；2、在计分和解释上

HR行业资料2021

相对缺乏客观标准；3、对于是否能真正避免防御反应的干扰未得出一致结论；4、在应

用时存在不便之处；5、评分上缺乏客观标准，难以量化。

十二、心理测试的设计标准和要求，即心理测试应满足的基本条件：1、标准化。2、

信度。是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。特点：重测信度高、同质性信度高、评

分者信度高；3、效度。衡量测试有效性的指标。方法：结构效度、内容效度、效标

关联效度；4、常模。

应用心理测试应当注意达到的要求：要对心理测试的使用者进行专业训练、将心理测

试与实践经验相结合、妥善保管心理测试结果、做好使用心理测试方法的宣传。

第三节企业招聘规划与人才选拔

十三、招聘规划上的分工与协作：1、高层管理者。组织的主要负责人或人力资源的

主管领导，任务：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用

的标准等；2、部门经理。掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空

缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作；3、人力资源经

理。负责执行招聘政策。

人员招聘内部环境分析应考虑的问题：1、组织战略。对招聘和配置工作的影响非常

大；2、岗位性质。在岗位的挑战性和职责、岗位的发展和晋升机会二方面对招聘的设计

有影响；3、组织内部的政策与实践。

十四、优秀的企业应具有下列吸引人才的优势：1、良好的组织形象和企业文化；2、

增强员工工作岗位的成就感；3、赋予更多、更大的责任和权限；4、提高岗位的稳定性

和安全感；5、保持工作、学习与生活的平衡。

十五、企业吸引人才的其他途径和方法：1、向应聘者介绍企业的真实信息；2、利

HR行业资料2021

用廉价的“广告”机会；3、与职业中介机构保持密切联系；4、建立自己的人际关系网；

5、营造尊重人才的氛围；6、巧妙获取候选人信息。

十六、人才选拔的程度和方法：1、筛选申请材料；2、预备性面试；3、职业心

理测试；4、公文筐测试；5、结构化面试；6、评价中心测试；7、背景调查。

第四节人力资源流动管理

十七、按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：自愿流出、非自愿流

出、自然流出

十八、实施晋升策略应采取的措施：1、管理者应该强调企业内部晋升政策一跑道；2、

鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；3、建立并完善企业工作岗

位分析、评价与分类制度；4、定期公布内部岗位空缺情况；5、采取有效措施克服并防

止员工晋升中的歧视行为；6、晋升过程正规化。

以员工综合实力为依据的晋升策略的适用范围很广。

十九、员工晋升的准备工作：员工个人资料、管理者资料。

二十、员工晋升的基本程序：1、部门主管提出晋升申请书；2、人力资源部审核与

调整；3、提出岗位员工空缺报告；4、