有效的测量企业文化诊断与评估的工具和基础

有效的测量：企业文化诊断与评估的工具和

基础

什么叫企业文化？企业文化与企业管理效率与产出效率有什么关系？如何建设企业文化？如何创新与变革

现有的企业文化？以上所有这些问题是我国正是处于转型期的我国企业所要回答和解决的问题，也是许多

管理学者与企业文化专家致力于回答和解决的问题，更是管理咨询领域的热门话题。

然而，关于文化的各种定义大约有四百中之多，至于企业文化的定义，目前也有数百种之多，而且随

着新的研究者的加入，这个数目还在增多。第二个问题，企业文化对企业经营业绩的贡献是实业界和理论

界都认可的，1992年，美国哈佛大学商学院的约翰？科特教授与詹姆斯？核斯克特教授合著的《企业文

化与经营业绩》•书的研究成果表明，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。瑞士洛桑国际管理

学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。（其

它几个方面与企业管理竞争力的相关系数分别是，生产效率：0.742；劳动力成本：-0.55；公司业绩：0.892；

管理效率：0.898.）

企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。二十一世纪的企业也在向着文化管理阶

段迈进，企业对人员的关注超过了以往的任何时期，人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的

最前沿。如何引进、培养、稳定和激励人员是企业面临的最重要的问题之一，对这一问题的解决方法是强

势、合理的企业文化。

我国企业文化建设的实践当中，往往是比较重视Q建设，对企业理念缺乏很好的阐释，没有从一个系

统的、深层次的角度来认识企业文化和价值观建设。在改变组织文化和个人行为方式上缺乏系统的策略和

方法。

在惠特曼领导的德国Bay公司总部流传着这样一种说法：凡是变动的东西都需要测量。企业文化不是

一个静止的概念，在进行企业文化建设时，我们首先要对现有的企业文化进行诊断、评价和测量，使之量

化，从而确定现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化

变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设

的战略与策略起着重要的作用。

依照测量学家史蒂芬（Stevens）的解释，测量是“依照规则赋予事物特征特定数字的程序”。企业文

化的测量是强企业文化的特征加以“量化”的过程，是企、业文化的量化研究不可缺少的程序，也是企、也文

化诊断和评估的工具和基础。

国内一直缺乏对企业价值观的实证研究，2001年，仁达方略管理咨询有限公司根据霍夫斯塔德的企业

文化分析方法和维度划分，开发出了“企业文化诊断评估系统"（CMAS）,其核心也是通过维度和要素的划

分，使用调查数据和综合考量技术（如swot分析），准确寻找企业价值观的核心层面。

通过大量的企业文化咨询实践表明仁达方略所开发的这套企业文化测量问卷具有很好的信度

（reliability）和效度（validity）。与此同时，仁达方略具有国内外一流水平的抽样理论基础、娴熟的调查实

务，以及强大的统计分析基础和工具，从而为对问卷数据的深入分析，有效的诊断和评价企业文化，制定

企业文化建设的战略和策略，实现价值观的起飞与落地打下深厚的基础。

企业文化的测量、诊断与评价是不断丰富和发展的，仁达方略在国内仅仅是首先迈出了一小步，随着

中国企业的不断发展，随着世界经济一体化的趋势，企业组织在不断的变革与发展，有关企业管理和企业

文化的理论也在不断的发展，企业文化的测量工具与评价手段也需要不断的适应这种发展。仁达方略的咨

询师与研究人员正在不断的探索研究，以期为我国企业文化的建设、创新与变革提供最佳的解决方案。

怎样建设你的企业文化

杨序国深圳君合智联管理咨询公司高级咨询师

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方

式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文

化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的

信任中你开始了公司的“企业文化建设"之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可

能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

表1,公司文化现状与文化建设现状诊断工具

公司文侬状型化建设现状蠲髓

1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力

和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？

2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企

业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整.

3你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的

质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决；当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有

一个像样的研发机构，多年也拿不出一个新产品.

4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头

5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，

有名无实，说的是这一套，做的是另一套？

好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

STEP1,你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调

查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准(见表1)来诊断公

司现实的文化与文化建设现状。

STEP2,分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界

定，对你的文化进行再定位(Positionagain)=如图1。

层

面

图1,企业文化建设模型

STEP3,在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值

观了，这就是企业文化的精神层面。

STEP4,以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种

能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、

培训、绩效与激励、沟通等)，将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动

上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一

组知名公司的核心价值观。

(-)对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打

破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化

中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由

于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个

阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，

在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力利企业有效运作，这要

求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定

位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业

战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的

认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价

值观？

核心价值观实质上是公司所重视的•系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的

七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以

上七个要素的认知就构成你的公司文化。

表2,公司文化定位的七大要素

划淀酶趣素要素说明

与冒险CreativeandRisky公司在多大程度上鼓励虹创新与露

演邮Notice皿Details公司在多大程度是雌员工做独密，善于分析，注意小节

结果导向Resultleads公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手

段与过程

导向Teamleads公司在多大程度上以团队而硬以个人工作来翻活动

人际导向HumanRelationsleads管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响

进取心Spiritofenteiprise虹的进取心和竞争性如何

科定性Stability组织活动重视维持现状或者是翻成长的程度

资料来源：StevenP.Roobins著，孙建敏李原等译《组织行为学》（第七版），中国人民大学出版社，1997年.

你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

（-）,提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth

aviewincore）,作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地

遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时、关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价

值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的

陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上

反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。

于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一

步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（themodelpersonalitiesand

affairs）,第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制

（Systemandmechanism）»举个例子，海尔提出“人人是人才"、"赛马不相马”的理

念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐

与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽

象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到

外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1,将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传,

让你的赞颂在员工了解企'亚文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工

具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契

合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也

会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文

化契合程度较高的员工。如图2。

业

蒙

或

能

力

优?

秀

---►对公司文化的“同陵

低--------高

图2,通用电公司考评矩阵

2,将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、

管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给

员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入

模子”。

3,将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部

份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某

种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch

指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。

对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对

待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、

影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4,企业文化的形成要与沟通机制相结合，

接卜来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理

解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼

仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方

法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这

也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核

心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要

求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以

及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，

最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表4）,也许对你有所借鉴。

表3,知名公司的核心价值观

公司核心价值观说明

m■给予每个员工充分的考虑

■花很多时间使顾客满意

■坚持到底把事情做好，所作所为为追求完善

31■创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”

■绝对正直

■尊重个人的首创精神及个人成长

■宽容诚实的错误

■产品质量及可靠性

■我们的真正业务是解决问题

部■人员是我们的力量之源在不同时期

■产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）其排序有所

■利润是必要的手段与衡量我们成就的指标不同

■以诚实与正直为基础

■以科技与创新改善生活

■相对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取互相的平衡（没有清楚的等级之分）

■个人责任与机会

■诚实与正直

HP■给我们从事的领域责献技术（我们公司存在的目的是要做出责献）

■尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会

■对我们所在的社区奉献与负责

■提供顾客负担得起的高品质产品

■利润与成长是使所有其他价值与目标可能实现的手段

资料来源：詹姆斯C•柯林斯、杰里I•波特勒合著，真如译《基业长青》，中信出版社,

2002年。

企业文化的“认知五层次”

企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。对企业文化的认知水平,

是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是•蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过

程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段，可参看

下面的“企业文化认知金字塔”图。

从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到“实践和省

悟”阶段的企业和个人很少，大部分企业和个人对于企业文化的认识，还是处于“认知金

字塔”的底层，也就是“片面和混乱”的阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、混乱阶段。

处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅

的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。

如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层

管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打

入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。

另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是

急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水

平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI,大搞文娱活动，

开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以

企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚

而不实”的代名词。

二、片面阶段。

也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业

文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。具体

表现在：

1.文化没有个性

国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。

没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，

包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身

成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺

基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，

这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

2.缺乏核心理念：

也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、

营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心

是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是

企业经营发展的源动力和最高准则。

使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己

刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；

强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种

企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。

核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。

核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并

不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾

客第一”。

3.企业文化不一致

这个阶段的企业，企业文化往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、

物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失败。

安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的

所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常

的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然

雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业

文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。

三、系统阶段。

如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说基本上就是比较优秀的企业文

化了，至少在表面上看是这样的。系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑

造，并且具有统一性。这四个层次是：理念、制度、行为和物质。

我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设，这家公司是首都机场与新加坡璋

宜国际机场合资成立的，总经理由中方和新方每2年轮流担任一次，主要从事首都机场的

客运、货运、特服、飞机维护等服务。BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法，又有新

加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也比较高，在同行中很

有竞争力。该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造，首先通过诊断和研

讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法，重新提

炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，鉴于公司在激励等方

面的薄弱，设计了相应的激励、沟通制度；第三，规范了从高层、中层、基层和普通员工

的行为，高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了

VI、海报等表层的文化。整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间，为企业的经营

发展提高了巨大的指导作用。

四、实践阶段。

一般企业的文化建设如果能进入系统阶段，就应该能够体现企业文化的威力，企业的管

理水平已经大大提高，但是系统建设的企业文化还只是停留在文化的表层，尤其对于那些

利润丰厚，员工福利待遇很高的企业。这些企业的老总会比较在意两件事情：一、如何提

高公司的核心竞争力，使公司能够保持现在的竞争优势，面对日益激烈的市场竞争；二、

如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业常青，永葆青春。

我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样，总经理本人对企业文化很有见地，也非

常的重视文化建设，他们公司的企业文化已经比较系统，宗旨是“缔造精品，以义求利”，

核心价值观是“人才为根，诚信为本，客户为尊，拚搏为魂”，另外企业理念里还有企业

远景、目标、质量方针等。这位总经理对企业文化很有理解，希望能够更上一层楼，在大

量实践和成功经验的基础上，提出许多很有见地的企业哲学思想，包括“过程比结果更重

要”、“义大于利、义利结合”等。企业为了创造学习与创新的文化，在公司内部设立“项

目管理学院”，专门用于企业人才的选拔与培养，尤其加强企业文化的灌输与执行，使企

业文化建设落到实处。

企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”，用哲学的话说就是“实践是检验真理的

唯一标准”，不管企业文化的理念有多好听，多深奥，如果转化不成员工的行为，都会成

为一种形式。因此，企业文化建设的关键在于实践，也就是把理念转化为企业的制度、流

程、策略等各项行为上。构建企业的理念体系并不是难事，困难的是如何把这样的思想融

入企业的日常管理和员工的日常行为，如果能够解决这个问题，企业文化建设就处于更优

秀的“实践阶段”。

五、省悟阶段。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制

度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值

观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精

神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。

企业文化的最高阶段，是“省悟”的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想,

企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业

发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、

波音的“永为先驱”就是明证。

企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，

“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本

质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，

更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵

截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治

水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就

形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样

就达到了“治水”的目的。

从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻,

通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其

实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是

什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，

那一定能够进入“省悟”的阶段。

企业文化测评的几个基本概念

为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及

实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念一

一测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个

基本概念。

1.测量尺度

任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用

台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量

的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。

以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺

三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不

一样。

尺度的种类大致有四种：•一是名义尺度(nominalscale)、二是顺序尺度(ordinalscale)、

三是等距尺度(intervalscale)、四是比例尺度(ratioscale)。？这四种尺度具有不同的特征，也

有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，

用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质：

(1)名义尺度(nominalscale)

名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以

将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为“类别尺度”(categoricalscale)。换句话说,

名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性

别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此,

应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示

类别的名称，然后给它一个代码(code)。

(2)顺序尺度(ordinalscale)

顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，

将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10,这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，

如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是

第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。

在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和

差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未

必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。

(3)等距尺度(intervalscale)

等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，乃是依

其特征或属性之不同赋予不同的数值。使这些数值不仅显示大小的顺序，而且数值之间具

有相等的距离。例如，以等距尺度测量员工的数学考试成绩，乃在0分至100分的范围内，

依员工的答题表现给予一定分数。从员工的分数既可看出员工成绩高低的顺序，也可以了

解员工之间成绩的差距。

由上述的说明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要

功用则在于采用连续且等距的分数说明变量特征或属性的差异情形。

(4)比例尺度(ratioscale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有“真正零点”«因此比例尺度的数值之间

有相等的比例(ratio),不仅可以加减，也可以作乘除的运算。例如。人的身高，可以采用比

例尺度来测量，以0代表没有高度，0以上的不同数值代表实际高度，而身高200公分即为

身高100公分的两倍。体重的测量也是如此。又如年龄也可以采用比例尺度测量，因为零

岁是真正的零点。据此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在实际测量的应

用上却不多见。一般说来，物理特征的测量(如重量，长度等)比较可能采用比例尺度，

但心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。

2.效度

效度是指根据测量结果推论变量特征的适合性(appropriateness)。就是测评的有用程度，考

察我们所测的结果是不是我们想要测得的东西。

比如，我们想了解员工的工作动机，因此采用一个工作动机量表加以测量，每一个员工都

得到一个“分数”，我们要根据这个分数来推论员工的工作动机。在此种情况下，我们要

先确定，依据这个分数来推论员工的工作动机是否适切？是否有意义？是否有用？换言之,

这个测量所得的分数能否真正解释工作动机？如果答案是肯定的，那么依据这个测量结果

所作的推论就有效；如果答案是否定的，那么推论就无效。不过，效度并非“全有”或“全

无”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是测量的必要条件，缺乏效度则推论与

解释都不适切，这个测量就没有意义，也没有用处，因为它不能解释真正想解释的特征或

属性。一个未曾提示或说明效度的测量工具，难以确定其测量结果的适合性，因此不能冒

然使用。

3.信度

按照通俗的说法，信度是指测评结果的可靠性。如果照美国教育与心理测验标准之定

义，信度指的是测验分数未受测量误差(errorsofmeasurement)影响的程度。这两种解释并

不冲突，盖测量误差愈小，测量结果越可靠。换言之，如果测量的结果能反应受试者真实

的特征，而不因其它因素(如测验情境、受试者心理情绪状态、测验题目的性质等)而影

响其测验分数，那么这个测验所测量的结果是可靠的。

信度也是测量的基本要素之一，缺乏信度的测量就不具意义，也不能使用。因此，在

使用测量工具时，一定要知道测量的信度。然而如何估量测量的可靠程度呢？

信度指标：a系数。

通常采用斯坦福大学(StanfordUniversity)柯隆巴克(LeeJ•Cronbach)教授所发展的a

系数，依一定公式估量测验的内部一致性，作为信度的指针。其公式如下：

K：测验题数

Sx：测验分数的标准差

Si：第I个题目分数的标准差

一般而言，一个测量工具的信度至少应在0.70以上，才称得上可靠。信度是效度的必要条

件，信度太低的测量工具，就不可能具有适当的效度。

4.常模

企业文化的测量，一方面是要探寻本企业现有企业文化的特征，另一方面要将本企业的企

业文化特征与行业平均水平进行比较，已发现自己的企业文化的优势与劣势。测量的结果

必须提示一个说明群体内差异情形的分数架构，作为解释个别分数的标准与依据。这个群

体的分数架构就是俗称的常模（norm）。

在企业文化的测量中，常用的常模有行业常模。如以电力行业企业文化的总体特征作为电

力企业文化的常模。我们在全部电力企业中抽取具有代表性的一部分企业（按照现代抽样

调查理论），测评这些企业的企业文化，得到整个电力行业企业文化的特征（通过定性与

定量数据展示）。通过这个总体特征就可以建立起电力行业企业文化常模。通过这个常模

我们就可以在测评某家电力企业的企业文化时，比较该电力企业的企业文化与整个电力行

业企业文化的差异，找出该企业的优势与劣势，作为制定企业文化建设战略的依据。

以上分别说明了尺度、效度、信度、与常模四个概念及其相关的方法与程序。这四个概念

都直接关联到测量工具的编制与使用。尺度是编制测量题目的依据，效度与信度是保证测

量结果之可靠性与适合性的指标，而常模则解释测量结果的架构。

一个有效的企业文化研究模型

企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代II本企业的崛起，以及II本经济实力的

强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同

对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。

目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所

形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和

(Schein,1984),是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的

文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理

理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理

理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当

中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十

分重要。

国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国

密西根大学工商管理学院DanielDenison的企业文化模型、GreetHofstede的民族工作

文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、PierreDuBois&Associates

的组织文化测量和优化量表。

笔者认为美国学者DanielDenison的“Denison企业文化模型”有其独到之处。它

是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目

集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经

济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。

一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、

结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能

力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向

和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。

应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利

润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又

分别从三个方面进行测量。

维度一员工参与：

提升个人能力、增强认同感以及责任感

1.授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对

企业的主人翁意识和责任感的基础。

2.团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。

3.个人能力的提力——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保

持企业的竞争力以及满足市场的需要。

维度二一致性：

对有生命力的企业文化的基础

——核心价值观的认同

1.核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2.一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的

一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3.合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门

之间的界限影响工作的完成。

维度三应变能力：

将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1.创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未

来的变化。

2.关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行

为以满足客户需要为导向的程度。

3.学习的组织——组织将从商、也环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展

新的竞争能力的机会。

维度四愿景及目标：

组织发展的长远而有意义的方向

1.愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企

业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。

2.战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略

定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。

3.具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体

工作。

该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接

与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因

此它有相对较好的可靠性。

企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营

业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。

但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策

划。企业文化包含的内容笔者认为在danielDenison的“Denison企业文化模型”中进

行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研

究的一个有效的实用的方法。

企业文化战略规划实施的七大基本原则

叶生陈育辉

本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式一中国企业

文化战略》书中的部分内容连载之六,它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。

本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著,它从理论和实践各方面全方位对企业文化战

略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解

和操作企业文化战略。

一个支点三条主线原则

在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重

的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点，深入理解、

融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线（文化线、战略线、HR线），才能不在形形

色色的仪式活动中迷失。抓住企业哲学这个要害，要进行什么活动只是打哪张牌的问题了。

理念是最重的权重，理念都搞不清楚，下面都没法开展。

三条主线中目前最为迫切需要解决的是文化与战略的协同问题。根据战略运行情况，人

力资源部应当捕捉时机，适时加大CC力度，进行精神激励。同时要按照企业文化战略规划

的阶段性任务分配工作。

前瞻性原则

克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，

立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。

感性理性化原则

企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分

结合战略与HR理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量

化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。

行先于知原则

切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动

起来，必须在实践中体现企业文化。

层层分解原则

不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是人

力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执

行能力的培养、提升与考核。

表格化原则

企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合

某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。

敏锐性原则

企业文化战略实施需要实操者应当培养敏锐的视觉，要学会“以小见大”，细节中见深

度的操作能力。这样的敏锐程度的培养，需要企业文化战略实操者应当深刻理解某公司哲学

的精髓，并不断挖掘企业的生动案例。

如何提升企业文化一一应立足其实践特点

在以创新为特征的新经济时代，企业间的竞争将更加激烈。企业应怎样塑造自己的企业文化以提升竞争

力？这是一个不容回避的话题。而塑造和推进现代企业文化，笔者认为首先要注意把脉企业文化的实践特

点，这集中表现在三个方面：最新国内•国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网《行长经理内参》

第、企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰.科特曾经写了•本在管理界非

常有名的书叫做《企业文化与经营业绩》，这一本书里面他讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都

在与企业文化打交道”，这样•个理念提醒我们，对于任何•个企业而言，不存在企业文化的有无问题。

从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化？不能这样说，存在的是企业文化优劣高下问题。

是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化，只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样•种非自觉

的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。质

而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着•个优劣、高下的问题。这是第•个特点。查阅最全面

的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库

第.:，企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的

实施有着很大的不同。在企、也规章制度的推广中，只要我们采取一些非常强制的措施和手段（如制定严格的

赏罚措施），这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非

常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到

底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制

度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企、也秩序正常运转，这个制

度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难

在的企业表层感受的到。国际一个通行标准，企业文化从开始建设到最后走向成熟，这个周期是六到八年

的时间。常言道“十年树木，百年树人”，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

第三、企业文化对于企业的作用与影响具有可持续性。也就是说一种文化在一个企业一旦推广传播开

来，在企业一旦发生作用，这种文化会在企业形成种氛围，在一个持续的时间段内对这个企业产生影响。

老百姓有一个形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，

比如原来的企业家调离了这个岗位，但是他所倡导的文化精神仍然留在这个企业，甚至于会延续很长时间。

并不因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化。比如说，一个企业家带领自己企业一旦形

成了某种企业文化风格，特别当你在企业最辉煌时，你带领的员工形成这样种文化升值往往会得到企业

非常广泛，非常久远的回忆，尤其是当这个企业在走下坡路的时候，人们会白觉不自觉的反过来对当年的

这种企业文化产生留恋。总之，优秀的企业文化一旦在企业形成和确立，就会对企业当下和未来的发展产

生持续性影响。

在当前的企业文化推进与深化中，企业家们应该注意企业文化的上述实践特点，紧密联系自己企业的

发展实际，来展开企业文化的建设思路。这里笔者提出四个问题供大家参考：

第一个问题，在企业文化的推进中，一定要突出重点。现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业

管理层次的重要性，对企业文化的简单化理解越来越少了，但是企业文化包罗万象的理解需要注意。对企

业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。比如有的企业原来大家不重视企业文化，现在又突然感到企

业文化无所不包、无所不在，好象企业管理每个环节都有文化，这不能说不对，但是有•个重大问题在里

面：你在企业经营管理当中，如果把所有环节都看成企业文化，那就等于都不是企业文化。什么都是等于

什么都不是。企业文化要突出重点，即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章，

所以企业文化要突出重点。

第二个问题，在对企'业文化作用的理解匕既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大？

这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。企业文化从根本上说来不能雪中送炭，但是它可

以锦上添花，我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文

化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。举例说如果我们以100作为企业效益的理

想指标的话，一个企业经营效益60分是一个及格标准，企业60分以下不要奢谈文化，而需要兢兢业业把

企业效益搞上去，这时候如果谈文化员工会非常反感，中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廉实而知礼节”。

同样道理，当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态，也不要轻易改变你的企业文

化，因为你现在这个状态就是一个最好企业文化，这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。在60分到

90分期间导入企业文化，这是企业文化建设最佳时期。在这期间这是企业文化大显身手时期。企业经济效

益比较良好，但企业可能面临一个企业的升级，面临着企业二次创业，但的确我们发现企业有好多不尽人

意地方，在这种情况下不失时机导入企业文化，就十分必要了-总之，一个企业的效益及格线，这是建立

企业文化的起码本钱。

第三，要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在，在企业界流行一句话：“企业文化说到底

是企业家的文化”，我感到在这句话里包含了两重意义一权利与责任。的确，企业家的个性风格对企业

有着至关重要的影响，但正因为如此，企业家领受这种荣耀的同时，更多应考虑荣耀背后的责任。这句话

实际上赋予了企业家更多责任，你配不配在这个企业当中充当一种文化形象大使。所以我们说对外交往过

程中，企业家是什么，企业家是你企业的第一张名片，当把你的名片递出去的一刹那，你已经开始在推销

你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念，因此企业家要善于自我学习、自我超

越，提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过：“今后的管理者他们将是

提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心的人而不是批评者。”我认

为切实在企业塑造一种人文精神，才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企、亚发展的顺境还是逆

境，都会和我们同心同德，同舟共济，那才是成功的文化氛围。随着企业不断的成长壮大，企业家自身也

要获得一个素质不断提升的过程。

第四、自觉创建学习型企业，增强企业竞争力。有人预言：21世纪最成功的企业将是学习型企业。

在现代市场经济环境下，企业在面对市场时所表现出来的适应能力和创新能力，直接决定着企业的生存与

发展。美国管理学者彼得.圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习”，在现代市场经济条件下，一个企

业只有不断地提升企业的内部素质、不断地挑战自我，这是企业获得持续竞争力的关键。从企业文化建设

的视角，我这里呼吁创建学习型企业对于增强企业竞争力的突出作用。学习型企业作为90年代以后兴起

的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目。“学习型企业”强调团队学习、终

身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体

的竞争力。理解它的关键，是要将企业视为一种生命体。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创

造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。因此，学习对于企业说来,

是一个持续的过程，是通过各种途径和方式，不断地获取知识、在企业内部传递知识并创造出新知识，以

增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。通过学习与实践，企业就能获得持续发展的源头活水，

有利于培养企业恒久的竞争能力。

情景考核——企业文化与薪资体系的有效

融合

一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。很多企业着手企业文化建设，然而并

没有深入到员工的行动中，员工没真正从内心深处去关心企业的利益，文化虚浮在半空，变

成“纸上”或“墙上”的文化。许多企业老板或主管忙啊忙，忙得不仅钓鱼的时间没有，连

吃鱼的时间都没了，因为鱼刺太多！最新国内•国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网

《行长经理内参》

几十年来根深蒂固的多劳多得的传统考核激励观念已将企业管理导入了一个误区。查阅

最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库

这里举几个企业中常见的例子：

1.当厂区出现一堆垃圾，除直接责任员工和系列主管外，其他员工往往视而不见，

即使不影响自己的工作，也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理，员工似乎是企

业的旁观者；

2.当原材料、半成品或成品库等出现非正常积压，员工心里清楚，这不仅占用了大量

的人力，物力，还有可能因占用资金导致企业经营出现被动。这时，最着急的常常只有老板

和高层管理者。即使保管员主动提出，其出发点也往往仅限于库存太多、工作量大的抱怨层

面，极少有员工包括部分非责任主管主动督促并直至关注问题的解决；

3.如果生产中某一天出现了断货，常常出现一些司空见惯现象：下道工序认为巧妇难

为无米之炊，反正责任在前道工序，当层层反映到分管主管再安排解决时;常因被动等待耽

误了交货期；

4.一旦出了问题，第一一反应是处理责任人，譬如出现质量问题，会根据生产批号或产

品的可追溯性查出责任者，有时连同其主管一罚了之。而其他组员只关注自己不出质量问题

就行了，懒得去扫别人瓦上霜，团队作用无从谈起。工作中形成矛盾时，更恨不能对方问题

再多点：看，上帝多么公正，总算报应到你小子头上！

5.员工降职、汰换一直是主管与人力资源部最棘手的问题，一旦某位领导检查出某员

工违犯了规章制度，按规定予以开除，在当事人眼里组织行为往往变成了个人行为。当事人

常常怀恨在心，有时甚至不惜采取极端行为，久而久之出现主管不敢管、不愿管、不去管的

现象，规章制度不得不舍本逐末地依靠专职稽核部门督查落实，这种督查恰恰又导致了团队

间的不信任。更可怕的，这种督查不是从系统上进行稽核，而是以罚代管式的越权管理或直

接向责任主管开刀，导致了员工以后工作中再遇到问题时大家都向后缩，相互间把问题踢来

踢去，搞得多干多错少干少错不干不错的尴尬局面，企业的目标早抛到了九霄云外。

目前企业中存在的这些问题，就笔者看，根本原因是企业普遍采用的薪资和考核体系所

致。眼下国内很多企业实施的计件制或工时制，人为割裂了企业与员工的关系。企、也一手在

营建企业文化，不惜投入巨大的人力、财力、物力，一手却在不知觉中从根本上否定。

我们不妨分析一下计件（或工时.）制的逻辑关系：假设某员工生产了100件合格的产

品（或半成品），他本人乃至部分主管也会习惯地认为，企业给他100件合格产品（或半成

品）的奖金天经地义。而作为企业关心的仅仅是静态的合格品吗？假设市场需求110件，

而我们只生产了100件，就无法按期交货；假设市场需要90件这种产品，而我们生产了

100件，这10件产品就会变成库存积压；再假设这100件产品（或半成品）的定额标准

为101件原材物料（允耗率1%）,而实际用料为102件，企业成本控制从何谈起？另

外，资金周转率、一次交验合格率、最终检验合格率等也不同程度地影响了企业的运营和发

展。

笔者也曾试图用技术比武来测定工时、消耗定额及指导定岗定编、奖罚措施等，但头疼

医头脚疼医脚的非系统的作法总是收效不大，并没有真正调动起员工内在的激情。

为了加强员工责任心，不少企业也采取了一些措施，如有些企业根据自身运营情况，实

行当月效益奖金，由于这奖金是一个综合参数的反映，员工无法直接感受到他所作的每一项

工作直接导致这些数字变化的程度。

“情景考核”从企业文化入手，将关系到企业发展的关键指标与员工利益融为•体，改

变员工的思想意识，这样做可以事半功倍，并具有持久性。

举个简单的例子：如果总经理发现某车间某个角落有一堆垃圾，不再是叫过责任人或责

任主管训斥一通，而是根据企业的考核标准直接对直属部门比如生产部进行扣分。其优点在

于，对生产部的扣分影响了生产部门的整体奖金，生产部内部的其他车间受到连累必然对责

任车间同仇敌忤；生产部会对下属责任车间进行扣分，责任车间的其他班组必会一同声讨责

任班组；责任班组被扣分后，责任班组内部组员会让责任人感受到压力。另外，不仅总经理

要检查，各级主管都会对相关部门进行检查，各部门为了不被查出问题导致祸起萧墙，必会

设法寻找问题并消灭掉。从另一方面看，自己这一级发现问题对下扣分并不影响本部门得分,

只影响下属部门间的二次分配。

如此一来，以后再出现垃圾时，其他员工为