品管圈活动训练

－－品管圈活动训练

目录TOC\h\z\t"一,2,壹,1"壹、活動圈組成 1一、活動圈的組成 1二、醫品圈各角色之職責 3三、圈會的召開 4四、圈會紀錄的撰寫 5五、QCStory十大步驟簡介 6貳、主題選定＆活動計畫擬定 8一、圖表製作原則 8二、圓形圖法 9三、矩陣圖法 10四、甘特圖法 11五、主題選定之要領 12六、活動計畫擬定之要領 14叁、現狀把握 16一、流程圖法 16二、層別法 18三、查檢表法 19四、柏拉圖法 20五、柱狀圖法 21六、現狀把握之要領 22肆、目標設定 24一、目標設定之要領 24伍、要因解析＆對策擬定 26一、腦力激盪法 26二、特性要因圖法 28三、系統圖法 29四、關聯圖法 30五、5W2H法 31六、愚巧法簡介 32七、要因解析之要領 33八、對策擬定之要領 35

陸、實施＆確認＆標準化＆檢討 37一、PDCA 37二、推移圖法 37三、雷達圖法 38四、對策實施與檢討要領 39五、效果確認之要領 40六、標準化管理之要領 42七、檢討及改進之要領 45柒、報告書撰寫 47一、報告撰寫的步驟 47二、報告撰寫的原則 47三、簡報製作的步驟 48四、簡報字體的安排 48五、簡報圖表的安排 48六、簡報製作的原則 49七、簡報製作的禁忌 50八、成果報告書之重點 51九：顏色心理學 52捌、成果發表 53一、發表前的準備 53二、發表進行時的應用技巧 53三、發表內容的掌握 53四、肢體語言的應用 54五、投影筆的使用技巧 54六、舒緩緊張的方法 54七、掌控時間的技巧 54八、答覆問題的方法 55玖、醫品圈活動評審要點 56-壹、活动圈组成一、活动圈的组成（一）组圈的目的1、培养员工积极改善的意识以及问题解决的能力。2、强化员工对团体之归属感及其工作上之成就感。3、促使组织之政策目标能有效达成并且持续落实。4、引导员工参与质量经营以促进管理水平之扎根。5、协助组织能全面普及化地训练员工及发掘人才。（二）组圈的原则1、由工作性质相同或相近、同一个单位、同一工作现场的人组成。2、对于改善主题跨越不同部门时，可以由与主题关系较密切之单位主导，邀请不同部门之相关人员共同组成联合圈。3、组圈人数一般以4～10人为原则，尽量不要超过10人。4、组圈人数过多时，应考虑分成数个活动圈，以增进活动效率与效益。5、主题不宜过大，若有需要则可考虑组成母子圈，由各子圈针对负责部份进行研究改善并召开会议，再于联合会议中将相关连之问题提出讨论。

（三）组圈的过程1、邀集相关人员组圈任何一位员工于工作遇到个人不容易解决之问题，而有团队改善需求时，均可邀集相关人员开始组圈。2、召开组圈会议开始组圈时，应召开组圈启始会议，讨论圈长、辅导员、圈名、圈徽、会议召开时间、主席记录之安排等等相关事宜。3、遴选圈长先期可由主管或干部担任，待活动圈对活动历程较熟练时，再由圈员轮流担任。圈长之主要任务系在活动过程中，主导整个圈活动能正常运作，以顺利完成每次的改善主题。4、邀聘辅导员一般均邀请直属主管或对圈活动熟悉之其他人员担任。辅导员之主要任务为指导圈活动之进行，于圈活动之各个阶段给予适当协助。5、决定圈名及圈徽由全体圈员针对本圈组圈的信念与期许，讨论决定圈名及圈徽，以代表本活动圈。6、组圈登记相关之准备工作完成后，即可填具相关表格，向推动单位申请登记，以使本圈纳入体系中正常运作。7、开始活动组圈工作完成后，即可依据圈活动历程进行改善。

二、医品圈各角色之职责（一）辅导员的职责1、创造自主活动的气氛与环境2、担任医品圈组成催化及催生工作3、对圈活动过程予以指导及建议4、办理相关训练，培养新活动圈5、协调日常工作与医品圈问题6、协助解决困难，适时向上级反应7、不断自我学习，充分了解活动手法、规定、趋势（二）圈长的职责1、综理主导活动圈之各项事务。2、鼓励圈员积极参与圈之各项活动。3、活动进度的控制与跟催。4、协助圈员解决问题。5、代表活动圈与上级主管沟通协调。。6、加强对圈活动各步骤的认知与应用。7、不断吸收新知以分享圈员。（三）圈员的职责1、主动负责地参与本圈的各项活动。2、各种讨论场合积极提出自己的意见及看法。3、尊重与遵守圈会的各项决议。4、尽力达成所分派之各项工作。5、活动过程中遭遇问题的解决及回报。6、透过圈活动营造和谐一体的工作气氛。7、用心维护圈活动改善结果之标准化事项。

三、圈会的召开（一）圈会召开的原则1、选择比较不会受干扰的开会地点2、安排适当时间召开圈会。3、主席与记录由圈员轮流担任。4、确实通知每一位圈员参与5、做好圈会前的准备，包括会议资料、白板、茶水、点心…等。6、确认上次会议之议决事项执行情形。7、主席应控制时间并营造轻松发言的气氛。8、讨论内容可穿插一部份生活话题，但不可偏离主题太远或者太久，而形成无边漫谈。9、尽量促使所有人都能发言，并尊重每一位圈员的意见。10、记录需详实记下决议事项及工作分配。（二）主持圈会的要领1、应该积极诱导较少发言圈员提出意见，以营造全员参与及广泛讨论的气氛。2、适时指定经验丰富的圈员针对某一特定议题发言，以借重其专业能力。3、利用圈员提出之问题，反问其他圈员，以使问题之思考更加宽广。4、针对较主观之圈员，主席可对其问题以尊重的口吻反问，以建立共同解决问题的共识。5、发问问题时不要长篇大论，尽量简单易懂。6、询问问题时须考虑让圈员有思考时间，并且降低压迫感。7、随时注意讨论内容不要偏离主题，并且维持会议秩序及气氛。

四、圈会纪录的撰写（一）需仔细填注本次圈会召开之主题、日期、时间、地点、主席、记录等资料。（二）请出席人员逐一于圈会纪录上亲自签名。（三）上次会议决议事项执行情形之追查报告，需继续纳入会议纪录，并将尚未完成之部分另外列出，以便于下次会议时继续追踪，直至改善完成为止。（四）逐条记下讨论事项内容、提案人、决议、执行时间、地点、方法、负责人、完成期限、完成后之验收及确认方式…等。（五）主管或辅导员于圈会中提出之指示方向或改善重点，应详实记录，以免改善方向与公司政策有所偏差。（六）于会议结束前，将本次会议纪录诵读一遍，以确认圈员们的共识。（七）可采用叙述法编撰圈会纪录，以使整个改善历程能较完整保存下来。（八）尽量以白话方式表达纪录内容，并以简单明确为原则。（九）纪录作成后，请传阅未出席人员，请其浏览内容并签名。（十）会议纪录及相关资料需上陈各级主管，并公告及分发各相关人员。

五、QCStory十大步骤简介（一）质量改善历程主题选定主题选定活动计划拟定现状把握目标设定要因解析对策拟定对策实施及检讨效果确认标准化检讨及改进︵效果不佳时︶计划Plan实施Do确认Check处置Act

（二）QCStory各阶段活动重点阶段活动重点主题选定讨论圈身边问题点、阐述提出理由、选定本期活动主题活动计划拟定考虑活动期限、排定活动时程、圈员工作分派现状把握流程分析、数据搜集统计、层别比较、改善前柏拉图分析（重点把握）目标设定将现状把握之各大问题点分别讨论其可改善程度、合并成具体目标、阐述设定理由要因解析依据现状反覆深入分析要因、找出源流、圈选出重要要因、依需要验证真因对策拟定研拟对策、作正负面检讨、讨论出最佳方案、提出提案、排定实施计划及负责人对策实施及检讨分工实施对策、观察对策之效果、定期且随时检讨、适时修正并依需要再对策效果确认总效果确认推移图分析、改善前后柏拉图比较、目标值比较、有(无)形效益分析标准化研拟再发防止措施、具体化制定各项作业基准、教育所有圈员、相关作业水平展开检讨及改进上期活动追踪、本期活动检讨（甘苦谈、优缺点、改进方向）、下一届开始组圈撰写成果报告书汇整全期活动资料、完成成果报告书、依程序送交审核书面评审成果报告书书面审查（报告书、圈会记录、提案表、作业标准）现场评审活动现场实地审查（相关数据表单、实际改善情形、活动圈园地、圈员访谈）成果发表会成果发表及审查、专题演讲、交流及观摩、有奖征答、总讲评

贰、主题选定＆活动计划拟定一、图表制作原则（一）单位及刻度要合理适当（二）要尽量表现出欲分析比较之重点（三）长期使用须注意其后续之扩充性（四）不要使用太多的颜色（五）数字较小之项目可予以适当合并（六）图形的长度与宽度尽量与纸张大小成适当比例（七）有异常之部分必须追查原因，并做适当注记（八）记得标注图名、单位、项目、资料来源、资料期间、绘制者

二、圆形图法（一）定义对于构成一事物的所有项目，依各项目占全数的百分比，于一圆形图中，划分其所应分配到之度数范围，以进行适当分析的方法。（二）制作步骤1.求出各项数值占全体之百分比2.绘制适当大小之圆形，分成100等分，每一等分3.6度3.由十二点钟方向之圆周，划一垂直线连接圆心4.依各项目比例大小，顺时钟方向于圆周上做适当记号5.将各记号自圆周划半径线连接圆心6.将各项目之名称填入其所分配到之扇形区域7.将数值或百分比一并填入8.视需要以颜色或斜线区分各扇形区域（三）注意事项1.项目应适当分类，以免无法达到分析意义2.分类项目不宜过细，可以适当予以合并3.列为「其他」之项目应摆在最后4.如扇形区域过小，可将名称、数值或百分比写在圆外5.特别重点之项目，可以颜色或线条特别区分

三、矩阵图法（一）定义将与问题有关的及因素，分别配置于「行」与「列」，利用因素与因素之交点来了解彼此之间是否有关连及关联程度，然后藉着交点进行问题有效解决。（二）制作步骤1.经由小组利用系统图或关联图等手法来仔细思考讨论后，决定决定矩阵图内使用的议题或维度数目2.选择适当的矩阵图3.决定行与列的所要排列因素4.在矩阵图内放置适当的符号(记入有无关联或关连程度的符号)5.将无关联与关联程度予以数量化

四、甘特图法（一）定义将欲完成之事件，订出其管制之项目，依据各管制项目的需要，以矩阵的方法排定适当之时程，以控管整个事件之进度所采用的方法。（二）制作步骤1.决定管制项目2.考虑各管制项目所须之时间及期限。3.条列活动期间其他事物繁忙之时段及内容。4.排订各管制项目之预估时程5.视需要纳入其他管制事物（5W2H）6.综合思考计划之可行及逻辑7.后依项目及时程进行管制8.必要时适当修正（三）注意事项1.以虚线代表计划线2.以实线代表实施线3.时间间隔可视需要选定4.注意管制项目之时间关联性5.异常部分必须予以检讨及注记

五、主题选定之要领（一）讨论身边问题点，并阐述提出理由。（二）搜集相关数据资料或由成员适当评价。（三）找出最需解决问题，选定本期活动主题。一般主题表示方式：动词＋名词＋评量基准降低客户于尖峰时段排队等候时间(1)动词：降低、减少、缩短、增加、提高等。(2)名词：活动主体专业上的说明。(3)评量基准：具体明确的数值或比例。主题选定常用方法：圈员评价法、政策指示法、数据解析法※评价法实例演练 评价项目问题点提出理由部门方针重要性成员兴趣效益性达成可能得分顺位

参考案例一、选题评价评价项目科室主要问题部门

方针重要性成员

兴趣效益性达成

可能得分选题

顺位巡回检查排程及报告21231822161003X光片废片数28273324271391病人检查等候时间2316171817914巡回车X光片库存28262527251312※评价方式采用五分法，每位圈员评定每项分数最低1分，最高5分，将各项圈员评分加总即为该项得分。二、选定主题降低X光片废片数三、选题理由（一）降低X光片耗材成本减少不必要之浪费，以有效控制成本（二）满足医师阅片需求配合医师之要求，拍摄正确而清晰之影像，让医师能正确诊断。（三）减少病人不必要之辐射剂量避免不必要之重复拍摄，以减少病人接受不必要之辐射剂量。

六、活动计划拟定之要领（一）决定活动内容及顺序。（二）考虑活动期限。（三）条列活动期间业务繁忙之时段及内容。（四）预估排订活动时程及成员工作分派。（五）综合思考活动计划之可行及逻辑。（六）送辅导员及主管审核并依需要修正确立后公告实施。※实例演练活动期间活动步骤年月年月年月年月年月年月负责人主题选定活动计划拟定现状把握目标设定要因解析对策拟定对策实施及检讨效果确认标准化检讨及改进报告书撰写发表前准备

参考案例活动期间活动步骤100011000210003100041000510006负责人12345123412341234512341234主题选定--全体圈员—活动计划拟定--全体圈员—现状把握○○○———目标设定--全体圈员—要因解析全体圈员———对策拟定全体圈员———对策实施及检讨全体圈员————————效果确认○○○————标准化○○○———检讨及改进全体圈员——报告书撰写○○○——发表前准备○○○——

叁、现状把握一、流程图法（一）定义过程、算法、流程的一种图像表示，在技术设计、交流及商业简报等领域有广泛的应用。（二）制作步骤1.决定适当之类别2.选定适当之流程符号：起源或结束□：作业或活动

：判断或审核○：连接上或下→：作业的流向3.定义各流程符号之内容（动词与名词搭配）4.思考各流程步骤之顺序5.使用适当之连接线连结各流程符号6.检讨整体流程之适当性及逻辑性（三）注意事项1.流程图尽量简单易懂2.应正确使用流程图符号3.流程图文字应适当精简4.每个流程图文字均须有动词5.流程图之逻辑须适当

二、层别法（一）定义依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其差异的方法，称为层别法或分层法.•不同作业人员、班组分类•不同机器分类•不同原料、零件、供应商分类•不同的温度、压力、湿度、作业地点分类•不同产品分类•不同时间生产的产品分类（二）制作步骤1.确定层别的类别和调查的对象2.设计收集资料的表格3.收集和记录资料4.整理资料并绘制相应图表5.比较分析和最终的推论（三）注意事项1.层别设计应思考收集到数据之适当性2.层别设计完成后可先小量分析再以大量展开

三、查检表法（一）定义又称查核表或核对表，是应用次数分配的一种简便分析方法，使用时以浅显明确的表格，记入简单的符号，以检核工作事项，又能涵盖所要研究的项目。（二）制作步骤1.制作表格，决定记录形式。1.1点检用1.2记录用2.列出点检项目、频率。3.检查并执行记录（包括作业场所、工程、日期等）。4.异常事故处理及记录。（三）注意事项1.表格设计应思考收集到数据之适当性2.表格设计完成后可先试行再展开

四、柏拉图法（一）定义根据搜集的数据、不良原因、状况、发生位置等来分类，算出各分类占之比例而按照比例大小顺序排列，再加上累积值的图形称之。（二）制作步骤1.决定不良的分类项目2.决定数据搜集期间3.依据大小排列并画出柱形4.点上累积百分比并且用线连结5.记入柏拉图的主题及相关资料（三）注意事项1.横轴依大小顺序排列，其他项列在最后2.横轴柱宽相等，纵轴最高刻度为总合计数3.数据小的项目太多时，可考虑合并归纳成其他项，但高度不可高于所要选择的最后一项4.结论(累计百分比在70%~80%)要以虚线标示出来

五、柱状图法（一）定义将欲进行比较之各项事物，依其数值的大小，划成等宽的长柱，平行排列于一坐标轴上，以做适当比较的方法。（二）制作步骤1.划一简单之XY坐标轴2.将Y轴左侧标示适当数字，右侧画出适当刻度3.于X轴上划分适当棒宽及间距（2：1）4.依数值大小、平日习惯、重要程度、时间先后等条件决定顺序5.将各项目依其数值对照Y轴刻度画出长柱6.将各项目之名称填入长柱上或X轴下方7.视需要将数值一并填入8.可以颜色或线条区分各长柱（三）注意事项1.X轴与Y轴之比例以1：1～2为宜2.列为「其他」之项目应摆在最后3.各长柱宽度应一致，间距为柱宽之二分之一4.尽量将基线设于0处，以免看错5.各长柱差异不大时，可以波状将中间之刻度省略

六、现状把握之要领（一）作业现况背景环境、作业流程、处理方式、…等列举讨论。（二）设计查检表搜集数据。（三）层别比较分析。（四）改善前柏拉图分析。现状把握常用方法：历史资料分析法、重新搜集数据法一般流程图常用符号：※实例演练 查检表 期间：/～/ 柏拉图100%50%项目百分比

参考案例改善前数据收集查检表项目仪器因素放射师因素检查流程医师要求其他小计件数5011114278百分比64%14%14%5%3%累积百分比64%78%92%97%100%二、改善前柏拉图三、改善前柏拉图分析经由搜集到之数据，所绘制之柏拉图，进行分析，得知放射科造成废片原因，主要为仪器因素、放射师因素、检查流程、…等因素，占整体废片张数达92%以上，故上述3项列为本期之主要改善重点。。

肆、目标设定一、目标设定之要领（一）将现状把握之各大问题点讨论其可改善程度。（二）订出各大问题点可改善的比例。（四）将各改善比例合计。（五）视情形加上一适当挑战值（六）明确的定出活动目标。目标设定常用方法：问题点解析法、改善能力预估法、标竿学习法※实例演练问题点A─改善前： 目标值： 问题点B─改善前： 目标值： 问题点C─改善前： 目标值： 问题点D─改善前： 目标值： 问题点E─改善前： 目标值： 问题点F─改善前： 目标值： 合计─改善前： 目标值： 挑战值： 活动目标值： 现状目标

参考案例（一）目标设定方式现状目标值仪器因素5025放射师因素114检查流程115医师要求44其他22小计7840挑战值5目标35（二）改善目标（三）目标设定理由经由全体圈员考量各项问题点之改善能力，依序为仪器因素、放射师因素、检查流程、医师要求及其他。并估算各项问题点之目标值。加上适当之挑战值，设定本次活动之总目标值为『将每月废片数由平均78片，降低为35片』。

伍、要因解析＆对策拟定一、脑力激荡法（一）定义针对某一个问题，集合多人的灵感，互相启发与冲击，而激荡出更多更好的创意之方法。（二）由来脑力激荡法（BrainStorming）系于1941年，由美国的奥斯朋博士（Dr.AlexF.Osborn），在其服务的公司从事创造性思考之研究时，所创造出来的一种集体思考模式。（三）使用时机1.寻求各种可能原因时2.追求解决各种解决方案时3.考虑可能遭遇之各种问题时4.其他各种需要广泛收集意见之时机（四）参加人员1.以6～10人为宜2.主席1人，纪录1人（五）脑力激荡的四大原则1.严禁批评2.自由奔放3.愈多愈好4.搭便车

（六）脑力激荡的十大禁语1.理论上可以，但实际上没办法！2.恐怕上级主管不能接受！3.以前曾经有人提过！4.违反公司的基本政策！5.没有价值吧！6.可能没有这么多时间！7.会被人笑的！8.可能大家不会赞成！9.我也曾经想过，成功机率不高！10.以后再想想看，再研究吧！（七）注意事项1.主席需先详细说明主题背景2.每次开始时，主席均需说明脑力激荡四大原则3.共同营造互相尊重的和谐发言环境4.应先举手后发言5.会场保持能自由且轻松愉快的气氛6.相同的主意也要写下，以保持创意的流畅7.不发言者，可在适当时机指名其发表意见8.原则上主席不发言，只着重发问9.从各个角度的观点来发言10.时间不宜过长，尽量控制在1小时之内

二、特性要因图法（一）定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）。（二）制作步骤1.决定适当之特性(问题点)2.绘制出主要中要因，并以越重要者越靠近问题点3.绘制出大骨与中骨，并以60度为原则。4.绘制出小、小小要因及小骨、小小骨5.于大骨尾端绘制结束符号6.确认要因并圈选出重要要因（三）注意事项1.大骨的要因一般以「单词」表示2.中骨以下的要因的表示，包括「单词」与短句（主词+述词）3.脑力激荡（集体思考）遵守四原则，致力于愉快的推动。4.大骨是由左方斜向背骨拉伸的线，各大骨间隔取等距较易看清楚。5.把要因写在各骨的末端，易整理、易看懂。

三、系统图法（一）定义将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果/原因的「系统图」，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为「系统图法」（二）制作步骤1选取最重要的议题2.持续追问：我们需要哪些步骤来解决或达到此主要议题？”3.决定了主要议题时，便进入每个议题的下一个层面以寻求第二层面的任务(手段)。4.继续由此往下推进，直到找出所有的步骤。

四、关联图法（一）定义将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头连结，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。（二）制作步骤1.搜集广泛的情报，以作为关连图绘制之基础。2.寻找原因、重要项目。3.掌握根本要因。4.接成因果关系，制成关连图。5.修正关连图形。

五、5W2H法（一）定义为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有更好的理由”。WHERE何处,在什么地方，~空间。WHEN何时，在什么时候~时间。WHAT何者是什么东西/事~生产对象。WHO何人，是什么人做~生产主体。WHY为何，为什么如此。HOW如何，用什么方法。HOWMUCH多少，需使用多少。（二）执行步骤1.识别问题2.澄清问题3.分解问题4.查找原因要点5.把握问题的倾向6.识别并确认异常现象的直接原因7.建立根本原因关系链8.采取明确的措施来处理问题（三）注意事项1.5W2H应充分应用2.5W2H应重复应用3.5W2H可选择应用

六、愚巧法简介（一）定义又称为防愚法，即是防止愚笨的人做错事情之义，也就是连最愚笨的人也不会做错事情的设计。（二）执行步骤1.思考如何使作业的动作轻松2.思考如何使作业不要技能与直觉3.思考如何使作业不会有危险4.思考如何使作业不依赖感官5.善用愚巧法十大原则断根原理:卡式录音带防录片...保险原理:电梯门若未关好不能运作...自动原理:红外线自动冲水…相等原理:三孔插座…顺序原理:编号,标线…隔离原理:发烧筛检站…复制原理:表单复写…层别原理:颜色别卷宗…警告原理:蜂鸣器,警示器,红灯…缓和原理:安全气囊,安全帽…（三）注意事项1.充分发挥创意2.尽量做到错误不会发生3.积极思考人性因素

七、要因解析之要领（一）列出现状把握之各大问题点。（二）将各大问题点解析其要因。（三）要因需深入反覆分析，直到找出源流。（四）圈选出重要要因。（五）依需要验证真因。要因解析常用方法：系统分析法、混沌分析法※实例演练

参考案例一、要因分析图由全体圈员依据现状把握之主要问题点，进行原因分析，并圈选如下之要因二、要因解析经由全体圈员针对要因分析图之分析，得知造成废片数偏高之原因，主要为仪器因素:1.仪器造成废片包括洗片机齿轮老旧、2.自动换片机驱动马达老旧造成夹片3.底片太小张造成切到4.放射师KV值设定不当5.摄影条件不良造成太黑或太白6.检查流程病人身上有异物影响(例如身上贴膏药或其他小钮釦影响)及7.病人躁动造成模糊8.病患未吸饱气医师要求重照…等，占整体废片达80%以上，故上述8项列为本次之主要改善重点。

八、对策拟定之要领（一）研拟可行对策。（二）将对策作正负面检讨。（三）讨论出最佳方案。（四）透过提案制度审核。（五）排定实施计划及负责人。※实例演练问题点原因改善对策评价决定提案人实施计划负责人可行性效益性

参考案例经要因分析后，圈选重要要因，并依据重要要因提出改善对策。问题点原因改善对策评价决定提案人实施计划负责人可行性效益性5/165/235/30仪器因素洗片机齿轮老旧拆卸旧机零件更换○○○○○○○○○驱动马达老旧拆卸旧机零件更换Χ○Χ零件更新○○○○○○○○○放射师因素参数设定不当加装AEC设备Χ○Χ增设参数设定增减标准○○○○○○○○○太黑或太白加装AEC设备Χ○Χ增设参数设定增减标准○○○○○○○○○检查流程有异物影响制作海报倡导重要性○○○○○○○○○检查前口头再确认○○○○○○○○○病人躁动请家属穿铅衣在内协助○○○○○○○○○不自主病人使用约束带固定○○○○○○○○○医师要求重照未吸饱气先请病患预习吸饱气情形，确认后再行摄影○○○○○○○○○※经全体圈员运用脑力激荡方式，研拟各项解决方案，并以可行性与效益性均符合，方判为采用。

陆、实施＆确认＆标准化＆检讨一、PDCA（一）P规划：问题陈述、要因解析、对策拟定（二）D执行：对策实施过程之人事时地物（三）C检核：对策检讨、效果确认（四）A处置：效果不佳→再对策、效果良好→标准化、水平展开二、推移图法（一）定义数据的经时变化性与倾向（二）制作步骤1.划一简单之XY坐标轴2.将Y轴左侧标示适当数字，右侧画出适当刻度3.于X轴上划分适当之时间间距4.依数值时间先后将数据予以描点5.将各数据描点以直线连接6.视需要将填入数值7.解释及判读其趋势（三）注意事项1.时间序列须连续为宜。2.刻度应考量其能否彰显趋势。

三、雷达图法（一）定义由中心点开始，只取项目的数目为间隔，画雷达状线，并在在线画出各项目之数据大小的刻度，依序将点连结。可以一眼判断出各项目间的平衡状况。（二）制作步骤1.决定欲比较之项目2.整理欲比较之各组数据3.画出适当之圆4.画出等分及刻度5.将数据予以描点6.以直线连接各点7.进行必要之比较分析（三）注意事项1.比较项目之选取应适当2.不同组数据应有相同选取基准

四、对策实施与检讨要领（一）分工实施对策。（二）定期或随时观察及检讨对策之效果。（三）适时修正对策或再对策。（四）对策无效或效果不佳时，可再进行要因解析。※实例演练问题点：要因：改善对策实施经过PDACPDAC对策处置效果确认

参考案例问题点1：仪器因素要因：1.1洗片机齿轮老旧1.2自动换片机驱动马达老旧改善对策Plan实施经过Do要因说明本院因尚未导入PACS系统，致洗片机及自动换片机使用频繁，故其零组件耗损严重。研拟对策1.1拆卸旧机零件更换PDPDAC1.1联系厂商，于100.04.02拆解本院已报废之洗片机，卸除其内部堪用之齿轮，置换现有洗片机之齿轮经试用后功能正常。1.2自动换片机驱动马达因旧品与现有之自动换片机机型不同，故无法拆解更换，经要求厂商报价后，陈送放射科主任核准后，请厂商更换新品。经试用后功能正常。1.1请厂商定期保养洗片机及自动换片机。1.2放射师于操作过程中，发现洗片机及自动换片机异常时，应实时通报各级主管，以请厂商尽速排除故障。改善后经统计100年5月份，因仪器因素造成废片之情形已由平均50件/月，降为25件/月。对策处置Act效果确认Check

五、效果确认之要领（一）总效果确认推移图分析。（二）改善前后柏拉图比较。（三）目标值比较。（四）有(无)形效益分析。※实例演练改善前中后推移图期间无形效益雷达图评价项目活动前活动后品管手法改善意识开会技巧参与度成员士气协调合作

参考案例一、改善情形推移图分析※由推移图分析得知，改善后之各项主要问题点均已改善，且其问题顺序亦有明显变化，可见改善对策已发挥预期效果，并解决绝大部分之问题。二、无形效益雷达图分析评价项目自我评价标准活动前活动后12345678910总分平均总分平均AQC手法运用学习制作理解熟练教导202.5486.0B团队精神无心自我商议合作领导324.0577.1C沟通协调孤行沟通配合积极主动293.6617.6D解析能力不解认知判断明确果决263.3556.9E主动参与不理犹豫督促负责热忱293.6577.1

六、标准化管理之要领（一）思考将对策研拟再发防止措施。（二）具体化制定各项作业基准。（三）教育所有成员。（四）相关作业水平展开。※实例演练标准编号标准名称制定修订内容制修日期

参考案例经本品管圈活动，针对成效良好对策，增列入标准作业流程。标准编号标准名称制定修订内容制修日期放射-标准-008X光检查摄影参数标准书依病人之胖瘦程度、肌肉结实程度、病灶情形等，研拟可增减参数之参考标准1000508放射-程序-001修正「放射线诊疗管理程序书」。新增「检查前放射师与病人再三口头确认」、「对于行动不便的病人，基于病人安全及影像质量考量，会与家属沟通，在摄影室内穿着铅衣协助」、「对于不自主躁动的病人，放射师先与家属沟通，将约束带固定在周围架子上」等规定1000508放射-程序-001修正「放射线诊疗管理程序书」。新增「若发现病人肺功能较差，或对放射师之指示不清楚者，由放射师先请病患预习吸饱气情形2~3次，确认其已能吸饱气后，再执行摄影程序」规定1000508

七、检讨及改进之要领（一）上期活动追踪。（确认效果是否维持中，有差异应研究原因）（二）本期活动检讨。（活动甘苦谈、本期优缺点、未来改进方向）（三）继续下一次之主题选定。※实例演练项目本期优点本期缺点今后努力方向活动甘苦谈

参考案例项目本期优点本期缺点余留问题改善主题选定选定之主题为圈员共同之困扰，故参与意愿相对较高______现状把握大家可聚在一起讨论现在工作状况，对长期出差在外的我们是难得的经验。部分问题点归类较为模稜两可，不易适当分类搜集数据前，应先对分类做严谨定义，以利后续之分析对策拟定圈员经要因分析后，圈选重要要因，并依据重要要因提出各种改善对策。部分对策考虑设备汰旧换新之效益，致无法彻底有效改善可多与厂商协调，持续寻找以废弃设备之零件替代使用对策实施与检讨对策实施验证圈员们脑力激荡的成果，相对参与兴趣高。______活动甘苦谈赖○○：对QCC以前略有所闻名，真正参与后才发现许多品管圈使用手法及学习了品管圈的逻辑思考，发挥在工作上有其改善的效益。许○○：参与QCC后受益良多，有份心得可以和大家分享~或许也可以应用在于股市投资上，来改善投资效益!陈○○：参加完本次活动后，我才知道品管圈不是整人游戏，它有真正的改善效益王○○：有耕耘才有收获，不论这果实是否甜美，总是大家辛苦努力得来的。刘○○：身为圈长的我对此次活动更是感触良多，从一开始讨论主题缓慢没有结果，到现在完成的活动成果报告书，这就是大家绞尽脑汁努力而来的成果。

柒、报告书撰写一、报告撰写的步骤（一）搜集参考资料（二）整理圈会记录（三）确认改善案实际完成情形（四）规划报告书大纲（五）搜集最新资料及数据（六）预拟报告书内容及草稿（七）检讨其流程及逻辑（八）撰写报告书（九）美化报告书（十）校正及检讨审议相关内容二、报告撰写的原则（一）预留上下左右宽阔的边界。（二）内容表现尽量追求简单易懂。（三）每张文件只表现一个主题。（四）适时以文字、图表或颜色等凸显重点。（五）文字应有系统地由左而右排列。（六）将图片依重要性有秩序地组合。（七）活泼地编辑版面，适当地安置插图。（八）注意每张文件间之连贯性。（九）每张文件必须予以编号。（十）仔细且反覆校对。

三、简报制作的步骤（一）简报对象的背景分析。（二）决定简报的整体个性。（三）搜集相关的参考范例。（四）整理简报的相关资料。（五）粗拟每张简报的草图。（六）排练及预拟简报过程。（七）正式制作简报的内容。（八）依预定程序试讲演练。（九）简报内容的总体检讨。（十）最终的校稿修正定案。四、简报字体的安排（一）最后一排看的见（二）最少要24ptstoMax48pts（三）避免全部大写或是加底线（四）用粗体强调重点（五）尽量用标准字体（六）避免用简写五、简报图表的安排（一）图表胜过千言万语（二）每张简报不超过2张图（三）立体柱状图优于线性图（四）选择及使用适当图表（五）尽量让图表简单易读（六）每张图表10秒内听众能吸收（七）用证据来支持简报中的重要论点

六、简报制作的原则（一）简明性(conciseness)简报之架构应有条理、纲举目张。（二）聚焦性(scopefocus)每一张简报均应提示一特定子题。（三）相关性(relevance)每一张简报之特定子题，均应与整体架构有关联。（四）完整性(completeness)简报架构应涵括完整(至少一定程度)的标题内容。（五）正确性(accuracy)简报内容、数字、符号及拼字应力求避免错误。（六）清晰化(clarity)外观清晰易懂，每张简报(含标题)行数宜在7~11行之间。（七）细节化(detail)每张简报的各子标题，宜添加若干扼要相关文字说明，以适度丰富简报内容，另关键字宜加注英文。（八）图表化(Chart)宜辅以若干的图表说明，以增加报告的吸引力。文不如表、表不如图为原则。惟不宜超过三分之一份量。复杂的图表呈现时，宜加圈注，醒目标示。（九）顺序化(order)简报放映顺序宜作考量。每张简报的放映时间约为1-2分钟。（十）媒体化(media)宜妥善运用Powerpoint等简报软件，但无需过度使用花俏图形、与多样化的色彩。

七、简报制作的禁忌（一）忘掉观众。（二）充塞太多文字和数目字。（三）使用过多图表。（四）内容包括不准备讨论的资料。（五）使用较艰涩难懂的文字。（六）字体太小。（七）未将简报编号。（八）忘掉着色。（九）简报间之关连性混淆不清。（十）未进行校对。

八、成果报告书之重点（一）活动圈简介活动圈之基本资料（圈名、所属单位、成立日期、辅导员、圈长、圈员）、圈员年资年龄及学历分析、活动经历。（二）主题选定讨论圈身边问题点、阐述提出理由、选定本期活动主题（三）活动计划拟定考虑活动期限、排定活动时程、圈员工作分派（四）现状把握流程分析、数据搜集统计、层别比较、改善前柏拉图分析（五）目标设定将现状把握之问题点分别讨论其可改善程度订出具体目标。（六）要因解析依现状反覆深入分析要因、圈选重要要因、依需要验证真因（七）对策拟定正负面检讨对策、讨论最佳方案、排定实施计划及负责人（八）对策实施及检讨分工实施对策、观察对策之效果、适时修正并依需要再对策（九）效果确认总效果确认推移图分析、改善前后柏拉图比较、目标值比较、有(无)形效益分析（十）标准化具体化制定各项作业基准、教育所有圈员、相关作业水平展开（十一）检讨与改进上期活动追踪、本期活动检讨（甘苦谈、优缺点、改进方向）、下一届开始组圈（十二）附件圈会记录、查检表、提案表、作业标准、相关表单、照片

九：颜色心理学（一）红-代表热情.好胜.警告.野蛮.欲望（二）橙-代表快乐.温馨.甜美.丰收.积极（三）黄-代表光明.愉快.活泼.温和.注意（四）绿-代表安全.理想.和平.自然.纯情（五）蓝-代表理智.安定.清爽.保守.宁静（六