中消研公司内部培训手册-市场拓展部项目经理岗前培训课件

中消研公司内部培训手册—市场拓展部项目经理岗前培训课

件

第一章大客户的战略营销

一、复杂销售需要战略营销

通常规模的项目涉及的金额都不可能太大，至少按照客户的收入来说，算

不上太大的支出，成交后的风险也不可能大到影响个人的生存或者者企业的生

存。比如，一个人每月的净收入为一万元，假如购买的商品的费用低于收入的

1%,而他又没有其他的大支出（如房屋贷款）时、关于这样价位的商品他可能

不假思索就决定购买了，而且决策通常是由他一个人在很短的时间做出的。关

于企业来说也是一样，通常所说的小项目销售是指对客户而言风险比较小的、

投入比较低的项目或者者产品。而我们在这里讲授的大客户的战略营销则是针

对复杂销售而言的。

什么是复杂销售呢？复杂销售是指客户的什么是复杂销售？

在客户购买决定做出之前，需要

决策由一群人（通常最少有三到四个人）做出、得到一群人的参与与批准的销售。

销售周期长、销售金额大。

销售的周期比较长（通常在半年以上）、项目的

销售金额比较大。当然，这里所谓的金额比较大并没有指定一个绝对数，通常

来说，我们说假如销售涉及的金额是企业平均销售额的20倍以上，那么这样的

销售就是大客户销售。

关于任何一家企业而言，都应该将大项目的营销与小项目的营销紧密结合

起来，保持大项目与小项目的平衡。由于大项目的周期比较长，假如一个销售

人员在半年内没有一个单子，那么能够想象他的压力会有多大，他的老板的压

力会有多大。因此，一个好的销售人员就应该将大项目与小项目有机地结合起

来，大项目保“生活”，小项目保“生命”，只有先将“生命”保住，才可能过

好“生活”。在此情况下，很多企业采取了一些比较有效的管理方法，比如分派

一些销售人员专门针对大客户进行销售，同时先按照过程考核这些销售人员，

半年以后再按照销售额加过程进行考核。通常半年后会陆续有一些“沉淀”，也

就是说半年以后就应该收到一些回报了，但同时务必保证还会有后续的单子进

来。换言之，销售人员不仅要关注眼下的状态，还务必通过观察销售渠道中的

客户的状态来挖掘机会、促使达成最后的交易，这才是过程管理（与这部分内

容有关的整体规划部分，我们将在本章的漏斗原则中全面讲解）。

由于复杂销售的决策者不止一个人，项目的销售金额也比较大，因此需要

在制定战略、策划上多下功夫，这样才能保证项目的成功。大客户的战略营销

是一门艺术，是需要通过严格培训的，包含如何认准项目，如何找对人，谁是

项目的决策者、在决策者中起到了什么作用，如何使得他们高兴、让他们认可

你与你的产品，如何接近大老板，大老板的特征是什么、喜欢讨论的话题是什

么、日常最关心的问题是什么等等，这些有关的技巧与方法都是值得我们学习

与掌握的。在本章中我们将着重介绍这些方法与技巧。

二、战略营销的六个关键要素

在上一小节我们一再强调，复杂的销售需要战略营销，那什么是战略营销

呢？战略营销就是根据企业的战略目标，通过市场竞争的分析、客户的真正需

求，使用客户满意的手段，制定整个企业营销的规划并有效执行。这里会涉及

企业的营销模式、行业营销策划，与具体的实施方法与技巧。大客户战略营销

与通常营销的最大区别就在于，大客户战略营销重视销售策划与团队协作。那

么，战略营销包含什么基本要素呢？前面我也讲到“认准客户、找对人”是通

常营销的最基本的要素，但是在大客户的营销过程中，它包含六个关键的要素:

战略销售的关键决策者包含什么人；销售过程中遇到了问题该如何处理；如何

推断与选择潜在客户；销售赢得的结果；理想的客户形式；销售的漏斗原则。

(一)战略营销的CUTE理论

前面我们讲到，销售人员要想做好大客户的战略营销，最基本的功夫就是

认准客户，找对人。特别是在评估该项目是否能成功时，更是要时刻提醒自己,

这些人各自扮演的角色自己是否已经搞清晰了，他们与自己的关系如何？假如

还有一些人的角色没有搞清晰，那么一定要尽快弄清，否则项目的成功可能就

会受到影响。

销售人员在做任何一个项目的时候，最关心的问题就是谁是客户方面的决

策者，即购买影响者。营销人员只有熟悉清晰了购买影响者都包含什么人，这

些人的特征、喜好，喜欢谈论的话题，与在项目中所起的作用，才能够有效地

与他们进行交流与沟通。通常来说，购买影响者能够分为四类人：教练(Coach

Buyer)＞用户(UserBuyer)＞技术把关者(TechnicalBuyer)与关键决策者

(EconomicalBuyer)o因此，有关购买影响者的理论也被称之销售的CUTE理

论。

1、教练一一客户企业中的内线

(1)教练的角色

教练(CoachBuyer),也能够称之为客户企业中进展的“内线”，也就是那

些在客户企业中工作，但是随时能够为自己提供可靠信息的人。营销人员假如

能够成功地在客户企业中找到教练，就能及时明白客户企业项目的进展情况，

如何时立项、何时招标、预算多大等。在与客户谈判的过程中，还可与时熟悉

客户企业对自己的产品及有关条件的反馈，熟悉竞争对手在此项目中的进展，

从而有助于自己成功地进行销售。在一流营销人员的指导下，一流的教练甚至

能够直接将对营销人员有利的产品进行立项，为营销人员进行销售制造得天独

厚的条件。假如营销人员在争取某个项目的过程中，在客户企业中没有教练，

那么成功的几率将是微乎其微的。

教练在销售中所起的作用包含：

★帮助营销人员获得信息；

★联系与确认其他购买影响者；

★时刻指导营销人员的销售定位。

(2)教练的特征

•教练是在客户的企业中渴望成功的人。他有自己的很多办法，但是凭借

他一个人的力量很难成功，他很希望有一个项目或者外界的力量帮助他获得成

功。外界的力量包含企业以外的产品、服务或者者咨询专家(假如销售人员能

够扮演好咨询顾问的角色，给该人出谋划策，那么很容易就能将其进展成为教

练)。

•教练是项目的决策者之一。教练务必是项目的决策者之一，他要参与项

目，时刻熟悉项目的进度、可能出现的问题，随时将问题反馈给销售人员。

•教练在项目中与某些决策者有一定的异议或者矛盾，原因可能有：他不

支持竞争对手提供的产品或者者服务，或者者他不喜欢竞争对手的销售人员，

或者者他与支持竞争对手的销售人员或者产品的决策者有一定的矛盾，或者者

他与竞争对手的教练之间有一定的矛盾等。

•与销售人员的某些喜好、行为很接近，有共同语言，一拍即合。

(3)教练的胜利标准

教练是我们手上的一颗关键的棋子，只有帮助他获得他所期望的成功，项

目才会成功。因此，我们务必掌握教练的胜利标准，这样我们才能最大限度地

满足他，帮助他获得成功。

教练的胜利标准是：

•你的成功就是他的成功，因此他会全力以赴支持帮助他成功；

・通过销售人员与项目能够实现个人利益最大化；

•通过项目与你做长期的朋友，双方互相信任。

(4)选择教练的标准

要在客户企业内部找到合适的教练，无疑也有相当的难度。这里，我们总

结出了选择合适的教练要遵循的两条重要标准。

•教练务必是在客户企业中渴望成功的项目影响者。营销人员首先要熟悉

客户企业中什么是特别渴望成功的人，与他们建立联系，进行交流沟通。营销

人员的目标是把客户企业中那些渴望成功的人与自己要争取的项目联系起来，

使教练感受到营销人员的成功就是自己的成功，让他认为购买营销人员的产品

就是自己获得成功的重要途径。这样的教练才能够在客户企业中充分发挥他们

所期望的作用。

•教练最好是企业的高层人员。关于复杂程度通常的销售，营销人员面对

的可能是客户企业中的中层人员，比如技术人员、中层管理人员等，营销人员

能够把这些人进展为自己的教练。但是关于大客户的营销，营销人员最好是进

展企业的高层人员为自己的教练。这是由于复杂销售的关键决策者多是由中高

层技术、管理人员构成I教练的角色：高层人员进行接触并建

帮助你获得信息、联系与确认其他

立良好的关系，才能充,销售影响者，时刻指导你的销售定位。

你的成功就是他的成功。

上面我们已经讲了选择教练的标准。实际上，企业项目的关键决策者就是

我们的最佳教练的人选，那么如何接近他们呢？这是我们后面要讨论的话题。

2、用户一一直接使用产品的人

用户(UserBuyer)要紧是指客户企业中使用产品或者服务的人。不重视

用户，往往是营销人员普遍的缺点。事实上，用户对营销人员来说是非常重要

的。由于用户才是直接使用营销人员提供的产品或者者指导该产品使用的人，

同时也是评价该产品对其工作绩效影响的关键人。假如用户对营销人员提供的

产品评价不高，在客户企业内部产生了不好的口碑效应，这将会对后续的销售

或者规模相当的客户的销售带来很大的负面影响。由此可见，用户是营销人员

绝对不能忽视的人。

(1)用户的特征

・用户通常是产品或者服务使用部门的领导者或者者业务骨干，他们熟悉

生产与业务，熟悉企业的现状与产品应起到的作用。

・用户关心产品的基本功能、今后服务与保护。

・用户关心的是该产品能够给自己带来什么便利，是否能够节约时间、提

高工作效率等。

・用户关心产品或者服务的有用性、基本功能，与能否解决当前的实际问

题。

(2)用户的胜利标准

用一句话来概括，用户的胜利标准就是营销人员提供的产品或者解决方案

能有效解决他们工作中存在的问题。

因此，营销人员务必要重视用户，由于他们关于营销人员能否将产品成功

地销售出去起着关键的作用。

3、技术把关者一一产品或者者服务的技术评判者

技术把关者(TechnicalBuyer)关于任何一个项目来说都是非常重要的。

在客户企业进行招标的时候，会有许多负责评判的人，比如营销人员要向某一

个企业推销IT产品，该企业的IT部门就是技术把关者，他们负责评估各营销

商提供的产品的技术指标，就各营销商的产品在技术方面的优势做出报告，供

企业的决策者们参考。技术把关者当然没有决定企业采购何种产品的权利，但

是他们却有对某一产品发表反对意见的权利，这关于产品营销商来说，无疑是

致命的。

特别要强调的,技术把关者的角色：决策权，但是却有

将他们认为不合格的供应商踢出。关注产品的

绝对的否决权。因I技术与服务本身.他们具有推荐权，但是没有决策i意，否贝1J还没有展

权。他们不能说“Yes”，但是他们能够说“No”。

开拳脚就已经被技7他们的成功标志是通过这个项目学到很多他关

心的技术知识，使得他变为技术专家。

（1）技术把关者的特征

技术把关者是我们销售人员最早接近的人，在通常情况下，当销售人员找

到企业某个项目有关的老总时一，老总会讲，该项目由某某人负责，你直接找他

吧，通常情况下这个人就是该项目的技术把关者了。技术把关者通常在前期就

会介入，调研有关的产品或者服务，对比技术参数，把关产品的性能等。那么，

技术把关者都有些什么样的特征呢？下面我们总结了一些关键的特征：

・具有较强的技术背景，受过正规的教育；

•在技术方面，他们是公司的“中枢”，是公司的骨干；

・喜欢在技术方面找问题，然后想方设法去解决它；

・他们非常关注于手头的工作或者者领导安排的工作，一心完成任务；

•他们关心安全问题，一是自身的安全，二是工作的安全；

•他们局限于当前提供的资源，往往很难开发、利用更多的信息与资源；

・技术把关者通常是企业的技术骨干或者者技术部门的负责人，他们不喜

欢做决定，也不喜欢冒风险；

・总是想得到更多的有关资料与数据；

•最想熟悉产品的最新进展与技术在国际上的进展动态；

・经常与销售人员讲，他才是最后的决策者。

(2)技术把关者的日常安排与谈论的话题

・技术事实：产品的功能、特征、技术指标、有关产品的换代产品、进一

步进展的产品。

・营销人员提出的技术方案是否满足需求。

・营销人员提出的解决方案是否确实有效。

・假如销售人员提供的解决方案发生了问题，那么结果会如何？如何补

救？

・竞争对手产品的优势，比较同类产品的性能等。

在对技术把关者经常谈论的话题有所熟悉后，假如销售人员希望将技术把

关者进展成为他们的教练，就应该给他们提供有关产品的指标对比情况、产品

的进展趋势、公司未来产品的计划等等，让他们感到从你身上能够得到他们希

望得到的知识或者者信息。

(3)技术把关者想得到的结果

•拥有丰富的知识积存，作为自己的酱。

・要求尽可能最正确、最完美、零缺点、无风险的解决方案。

只有明白了技术把关者希望得到的结果，销售人员才能够有目的地尽量想

办法满足他们，从日常的谈话、做事等多方面着手，经常帮助他们寻找一些有

关的、先进的资料。

(4)技术把关者的成功标志

•在有限的价钱内得到最好性能的产品；

•技术与知识水平的不断提高；

・被公认为所有技术问题的最好解决者；

•工作具有持续的安全性；

・比销售人员更熟悉他们的产品与技术。

技术把关者总是希望通过项目尝到更多的他关心的技术知识，掌握更多的

新技术、新方法等，从而成为一名受人尊敬的、说话有权威的技术专家。

(5)如何将技术把关者进展成为销售人员的教练

在很多情况下，销售人员最容易将技术把关者进展成为自己的教练，但是

特别要强调的是，这样做一定要慎重。由于技术把关者的特征告诉我们，他们

希望尝到更多有关的新技术与新方法，他们经常希望与产品供应商进行产品、

技术与解决方案的交流，以便从中熟悉更多的知识与信息。也就是说，他们不

仅会跟你交流，同样也会要求竞争对手做同样的情况。假如他们已经听完了竞

争对手的讲座，那么他们会反过来给你提出很多尖锐的问题，比如就竞争对手

讲到的而你们公司没有提到的技术来提问，然后他们会表示希望就该方案再做

一次交流，这时你就不得不找有关的技术人员或者者咨询人员准备下一次的讲

座。通常情况下，由于销售人员签单心切，往往不假思索就做出承诺“竞争对

手有的功能我们也有”，尽管自己明白自己的产品在该方面还有一定的缺陷。而

这样一来，在每家厂商都讲了很多遍以后，技术把关者就会将每家的特点综合

到一起，作为招标的标准，这时哪家厂商也都不能满足他们的需求，因此，客

户就处于一个有利的位置上了。另外，由于技术把关者为了按时完成任务，往

往要求厂商尽快进行下一次交流，经常是上午通知，下午就要求来讲。对此有

经验的销售人员还能够与客户说“不”，然后回来再协商资源。但是大部分的销

售人员都不敢与客户说“不”，以至于总是被客户牵扯着鼻子走，凡是客户要求

的，销售人员马上一口承诺，结果回到公司后才发现根本没有的时候间准备足

够的资源，最终造成更多的烦恼。因此，这样做的危险相当大，由于销售人员

根本没有的时候间把客户的真正需求搞清晰，因此讲座的质量也就得不到保证。

一旦客户对讲座不满，必定就会产生很大的副作用。

此外，要想将技术把关者进展成为教练还要注意一点：在很多情况下，技

术把关者容易成为多重“间谍”一一他既是你的教练，也是其他竞争对手的教

练，哪一方对他有利他最终就会偏向哪一方。因此，销售人员应该时刻提防，

不要做无谓的牺牲品。

特别要注意的是，技术把关者经常会过高估计自己的权力。比如，当你问

他“该项目谁来拍板”时，他会讲“我”；当你问他“该项目最后谁来决策”时一,

他还会讲“我”一一他们往往认为只要技术过关了，一切问题就都解决了。结

果，销售人员由于过分相信了某个技术把关者，仅仅与他保持着自以为“好”

的关系，让高兴冲昏了头脑，忘掉了找有关的高层决策者，到最后将单子“让”

给了竞争对手。

我相信，很多的销售人员都有过这样的经历。明白技术把关者不是最后的

决策者，因此他们不得不想方设法越过技术把关者去找更高层的决策者。但是

由于这时技术把关者已经成为了教练，一旦让他明白你越过他直接去找了高层

决策者，他心里就会很不舒服，他会想：“这小子不相信我，看后边我怎么收拾

他。”前面我们已经强调了，技术把关者尽管没有说“Yes”的权利，但是他们

有说“No”的权利。一旦他们将最后各家的产品或者者解决方案评估排序结果

公布出来，你的方案排在最后一位或者者较靠后的位置，而高层决策者又要做

到公正，那么结果可想而知，是很烦恼的。

那么，如何既让技术把关者高兴，又能绑定他与你一起去找高层决策者呢？

这里有很多的方法与技巧。比如，我们能够提议让技术把关者做一件与项目有

关但是他很难做到的情况，让技术把关者认识到自己的能力是很有限的，这样

技术把关者为了把项目做好，就不得不与你一起想办法去找高层决策者了。另

外，销售人员能够让自己的老板约见客户企业的高层，进行访问、讨论战略合

作等。

案例：

某国际化IT公司的销售员小王，与客户的技术把关者关系很“铁技术

把关者一再向他表示，“我是决策者，只要将我搞定，一切问题就都能够解决

了”，但是小王清晰务必找到客户的高层决策者。一天，他们公司国外的一个老

总来中国访问，他就要求技术把关者约他们的高层决策者在第二天下午会面,

通常情况下，今天安排第二天下午的会面是非常困难的。假如技术把关者无法

在短时间内安排高层的会面，那么销售人员就应该马上与技术把关者讲清，比

如“我们的权限还是很有限的，你连你们的老总都约不上，可见项目的决策者

是你们的老总，一旦老总不一致意，那么要想取得项目的成功就非常困难了，

因此我们应该共同去找高层，取得高层的同意，共同将项目做好。”假如技术把

关者做到了，也是一次很好的交流机会。由于很多的技术把关者总认为自己就

是决策者，应该能够决定一切，只要自己定下了选哪一家的产品，老板就会同

意，最