中小企业绩效考核与薪酬体系设计实操手册

书目

第1章中小企业绩效及薪酬管理错误!未指定书签。

1.2中小企业绩效考核及薪酬管理解读错误!未指定书签。

中小企业的绩效考核错误!未指定书签。

中小企业的薪酬管理错误味指定书签。

绩效管理的激励效应错误味指定书签。

薪酬管理的激励效应错误!未指定书签。

第2章绩效管理系统激励设计错误!未指定书签。

2.1绩效管理系统体系设计错误!未指定书签。

2.1.1绩效管理系统的框架错误!未指定书签。

2.1.2绩效管理系统设计要点错误味指定书签。

2.2绩效管理系统设计工作规范错误!未指定书签。

2.2.1设计目标及管理宗旨错误!未指定书签。

2.2.2实施主体及管理原则错误味指定书签。

2.2.3组织实施及操作步骤错误!未指定书签。

第3章绩效考核指标激励设计错误!未指定书签。

3.1绩效考核指标体系设计错误!未指定书签。

3.1.1绩效考核指标的框架错误侏指定书签。

3.1.2绩效考核指标量化设计错误!未指定书签。

3.2绩效考核指标设计工作规范错误!未指定书签。

3.2.1定量指标及定性指标错误味指定书签。

3.2.2设计原则及设计步骤错误味指定书签。

第4章绩效考核标准激励设计错误!未指定书签。

4.1绩效考核标准体系设计错误!未指定书签。

4.1.1绩效考核标准的框架错误!未指定书签。

4.1.2绩效考核标准设计要点错误味指定书签。

4.2绩效考核标准设计工作规范错误!未指定书签。

4.2.1标准组成及标准分类错误!未指定书签。

4.2.2确定标准及相对标准错误!未指定书签。

第5章绩效考核支配激励设计错误!未指定书签。

5.1绩效考核支配错误!未指定书签。

5.1.1绩效考核支配的框架错误!未指定书签。

5.1.2绩效考核支配设计要求错误味指定书签。

5.2绩效考核支配设计工作规范错误!未指定书签。

5.2.1支配界定及支配效用错误!未指定书签。

5.2.2支配目标及支配内容错误!未指定书签。

第6章绩效考评及辅导激励设计错误!未指定书签。

6.1绩效考评及辅导体系设计错误!未指定书签。

6.1.1绩效考评及辅导的框架错误味指定书签。

6.1.2绩效考评及辅导设计重点错误!未指定书签。

6.2绩效考评及辅导设计工作规范错误!未指定书签。

6.2.1考评界定及辅导界定错误!未指定书签。

6.2.2考评问题及辅导问题错误侏指定书签。

第7章绩效反馈及面谈激励设计错误!未指定书签。

7.1绩效反馈及面谈体系设计错误!未指定书签。

7.1.1绩效反馈及面谈体系框架错误!未指定书签。

7.1.2绩效反馈及面谈体系设计重点错误味指定书签。

7.2绩效反馈及面谈设计工作规范错误!未指定书签。

7.2.1面谈内容及面谈技巧错误!未指定书签。

7.2.2面谈步骤及面谈原则错误!未指定书签。

第8章绩效改进及提升激励设计错误!未指定书签。

8.1绩效改进及提升体系设计错误!未指定书签。

8.1.1绩效改进及提升体系框架错误!未指定书签。

8.1.2绩效改进及提升设计要点错误!未指定书签。

8.2绩效改进及提升设计工作规范错误!未指定书签。

8.2.1实施原则及实施策略错误!未指定书签。

8.2.2实施主体及管理原则错误味指定书签。

第9章岗位分析及评价激励设计错误!未指定书签。

9.1岗位分析及评价体系设计错误!未指定书签。

9.1.1岗位分析及评价体系框架错误!未指定书签。

9.1.2岗位分析及评价的设计重点错误味指定书签。

9.2岗位分析及评价设计工作规范错误!未指定书签。

9.2.1分析内容及信息来源错误味指定书签。

9.2.2评价要素及评价指标错误!未指定书签。

第10章薪酬内外部调研激励设计错误!未指定书签。

10.1薪酬内外部调研体系设计错误!未指定书签。

10.1.1薪酬内外部调研体系框架错误味指定书签。

10.1.2薪酬内外部调研设计重点错误!未指定书签。

10.2薪酬内外部调研设计工作规范错误!未指定书签。

10.2.1调研内容及调研目的错误味指定书签。

10.2.2实施主体及对象范围错误味指定书签。

10.2.3组织实施及操作步骤错误味指定书签。

第11章薪酬预算及限制激励设计错误!未指定书签。

11.1薪酬预算及限制体系设计错误!未指定书签。

11.1.1薪酬预算及限制体系框架错误!未指定书签。

11.1.2薪酬预算及限制设计的重点错误!未指定书签。

11.2薪酬预算及限制设计工作规范错误!未指定书签。

11.2.1薪酬总额及影响因素错误味指定书签。

11.2.2薪酬平均率及增薪幅度错误!未指定书签。

第12章薪酬水平及结构激励设计错误!未指定书签。

12.1薪酬水平及结构体系设计错误!未指定书签。

12.1.1薪酬水平及结构的框架错误味指定书签。

12.1.2薪酬水平及结构设计重点错误!未指定书签。

12.2薪酬水平及结构设计工作规范错误!未指定书签。

12.2.1设计目标及设计原则错误味指定书签。

12.2.2设计步骤及留意事项错误味指定书签。

第13章员工奖金及津贴激励设计错误!未指定书签。

13.1员工奖金及津贴体系设计错误!未指定书签。

13.1.1员工奖金及津贴的框架错误!未指定书签。

13.1.2员工奖金及津贴设计难点错误!未指定书签。

13.2员工奖金及津贴设计工作规范错误!未指定书签。

13.2.1奖金类别及津贴类型错误味指定书签。

13.2.2奖金制定及津贴设计错误味指定书签。

第14章员工福利项目激励设计错误!未指定书签。

14.1员工福利项目体系设计错误!未指定书签。

14.1.1员工福利项目的框架错误!未指定书签。

14.1.2员工福利项目设计要求错误!未指定书签。

14.2员工福利项目设计工作规范错误!未指定书签。

14.2.1福利作用及福利类别错误味指定书签。

14.2.2法定福利及企业福利错误味指定书签。

第15章股权期权长期激励设计错误!未指定书签。

15.1股权期权激励体系设计错误!未指定书签。

15.1.1股权期权激励的框架错误味指定书签。

15.1.2股权期权设计的难点错误味指定书签。

15.2股权期权激励设计工作规范错误!未指定书签。

15.2.1设计原则及留意事项错误!未指定书签。

15.2.2股票来源及资金来源错误味指定书签。

第16章战略性绩效薪酬激励设计错误!未指定书签。

16.1战略性绩效薪酬体系设计错误!未指定书签。

16.1.1战略性绩效薪酬的框架错误!未指定书签。

16.1.2战略性绩效薪酬设计要求错误!未指定书签。

16.2战略性绩效薪酬设计工作规范错误!未指定书签。

16.2.1发展战略及生命周期错误味指定书签。

16.2.2影响因素及指导理论错误味指定书签。

第1章中小企业绩效及薪酬管理

1.2中小企业绩效考核及薪酬管理解读

中小企业的绩效考核

绩效考核管理是实现企业发展战略目标、培育核心竞争力的重要手段,

也是企业管理的重要内容。绩效考核的有效应用不仅有利于促进企业的发

展和绩效的提高，也有助于挖掘员工的潜力，提高员工个人实力，达到企

业目标和个人发展的平衡，实现企业的可持续发展。

但是，企业在绩效考核管理的实践过程中，照旧存在一些问题和误区。

目前，大多数中小企业的绩效管理还存在着绩效考核机制不完善、执行不

力等状况。表1-2是对中小企业绩效考核常见问题的分析。

表1-2中小企业绩效考核常见问题分析

绩效考核问题详细说明

1.在绩效考核的过程中，没有将企业战略目标层层分解，

落实到每位员工身上，绩效考核管理及企业战略实施发

绩效考核及生了脱节

战略目标脱节2.各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得

到的，而是依据各自的工作内容提出的，难以引导员工

实现企业目标

考核制度和考1.在考核实施前，没有制定健全的考核制度和流程，或

核流程不完善、制定的制度和流程不合理

不合理2.既定的考核方法和考核程序不能适应不同考核目的和

不同考核对象，导致绩效考核不公允、不合理

1.绩效指标的设计缺乏科学性，没有将指标评价标准量

绩效指标化，可操作性不强

缺乏科学性2.指标太多、太困难使管理难度增加，同时也降低了员

工满意度，影响绩效考核对员工行为的引导作用

1.接受单一的财务指标进行绩效评价，偏重企业短期利

追求短期绩效

益，引发企业管理者和员工的行为短期化

而

2.没有建立财务、客户、内部运营和员工发展等指标在

忽视长期绩效

内的综合绩效指标体系

1.考核主体单一，主观性、随意性强，缺乏评价基础

考核评价主观

2.晕轮效应、情感效应、近因效应等主观性偏差，影响

性偏差

考核结果的可信度和效度

1.缺乏公开、刚好的反馈机制，员工得不到持续评价信

绩效结果反馈

息

及应用机制不

2.考核结果是否具有权威性、是否得到有效运用，没有

完善

得到有效验证

中小企业的薪酬管理

薪酬管理是指企业在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、

薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、支配和调整的动

态管理过程。薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理体系的

建立和完善对企业的发展起着举足轻重的作用。

在中小企业的管理实践中，存在一些薪酬管理方面的普遍性问题。表

1-3是对中小企业薪酬管理常见问题的分析。

表1-3中小企业薪酬管理常见问题分析

薪酬管理问题详细说明

1.忽视薪酬设计的战略导向原则，没有将企业薪酬体系

构建及企业发展战略结合起来，使薪酬体系不能发挥实

现企业发展战略的杠杆作用

薪酬战略模糊

2.薪酬战略的模糊造成薪酬水平失衡、不同人员的薪酬

组合错位、静态薪酬及动态薪酬的比例失调等一系列冲

突

L职位价值没有量化，导致薪酬体系设计的内部公允性

不足

薪酬内部公允

2.不同部门之间或同一个部门不同人员之间，薪酬水平

性不足

不能有效地反映岗位责任和实力的大小，薪酬差别设计

不合理，影响员工的主动性

1.薪酬结构设计失衡，如忽视了福利因素，而完全变成

薪酬结构设计了保健因素，激励效果就较差

失衡2.岗位薪酬组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效

工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥

职业发展通道缺乏，单一的管理岗位升薪通道无法引导

升薪通道单一

员工业务实力的提高，无法调动员工的工作主动性

1.薪酬和绩效表现的关联性不强，无法发挥薪酬的激励

作用

2.缺乏及薪酬计量干脆相关的绩效考核，无法通过薪酬

薪酬和绩效脱

水平凹凸或薪酬调整达到激励和警示的作用

3.动态的薪酬发放虽然及绩效考核结果挂钩，但绩效考

核结果不是实际绩效的真实反映，无法有效发挥激励作

用

绩效管理的激励效应

企业可以有效利用绩效管理的激励效应，产生绩效管理激励的良性循

环，不断提高员工个人和组织整体的绩效水平。企业通过绩效管理发挥激

励效应，从而形成了绩效管理激励机制。绩效管理激励机制主要包括三个

环节，详细内容如图15所示。

对组织或个人设定合理目标，建

立.有效的激励约束机制，使员工

朝着组织期望的方向努力，从而定期通过有效的绩效评

提高个人和组织的绩效估，确定成果，指出不

足，并对组织目标达成

有贡献的行为和结果进

行嘉奖，对不符合组织

发展目标的行为和结果

进行确定的约束

通过激励机制促使员工进行自我开

发以提高实力素养、改进工作方法,

从而达到更高的个人和组织绩效

图1-5绩效管理激励机制

其中，目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人

目标的一样性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这也是绩效支配

制订环节须要解决的主要问题。

绩效考核环节是绩效管理发挥激励效用的关键，只有建立公允、公正

的绩效考核评估系统，对员工个人和组织的绩效做出精确评价，才能对绩

效优异者进行嘉奖，对绩效不佳者进行鞭策。假如没有完善的绩效考核评

估系统或者绩效评估结果不精确，导致激励对象错位，就会影响整个绩效

考核系统的激励作用。

在绩效管理激励机制中，激励限制环节起着特殊重要的作用，激励效

应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的嘉

奖对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩处程度。期望值指的是个

体达成目标的可能性及组织承诺兑现嘉奖或惩处的可能性，只有这两个方

面的可能性都特殊大，期望值才可能会足够高。

薪酬管理的激励效应

激励是管理的核心，而薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的

激励手段。薪酬管理的激励效应能够有效地激发员工工作的主动性，并在

此基础上提高工作绩效，最终能够促进企业的发展。

从对员工的激励角度来看，可以将广义的薪酬分为两类，一类是保健

性因素，另一类是激励性因素，详细内容如图『6所示。

图1-6薪酬的激励效应分类

薪酬保健性因素假如达不到员工的期望，可能会让员工产生担忧全感,

从而出现士气下降、人员流失，甚至聘请不到人员等现象。真正能够调动

员工工作热忱的是薪酬的激励性因素。

假如以薪酬的刚性（即薪酬的不行变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即

薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成划分为四

个象限，详细内容如图『7所示。

高M

薪

11.浮动工资、奖金1.基本薪资

酬

的

差

异III.津贴、福利IV.保险

性

低薪酬的刚性高

图1-7薪酬构成四分图

依据图1-7可知，其次象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最

弱。假如员工的工作热忱不高、工作散漫，企业可以通过加大激励力度的

手段，接受高弹性的薪酬模式，即加大其次象限的构成比例，缩小刚性成

分。相反，假如是聘请困难的新兴企业，可以接受高稳定的薪酬模式，增

加薪酬中的固定成分，使员工有平安感。

绩效管理和薪酬管理都具有激励效应，使人力资源利益最大化。绩效

管理的激励效应主要体现在工作任务、业务实力上，而薪酬管理的激励效

应表现在每个方面。建立一套科学的、合理的薪酬系统，是对员工最许久

也是最根本的激励。

第2章绩效管理系统激励设计

2.1绩效管理系统体系设计

2.1.1绩效管理系统的框架

绩效管理系统是指能够有效管理组织和组织内部员工绩效的系统。绩

效管理系统可以为组织内部各种管理系统搭建一个管理平台，是各种管理

系统正常运行的一个纽带。同时，通过绩效管理系统可以验证企业内各种

管理系统的运作效果。

绩效管理系统是一个循环过程，在这个系统的循环中不仅须要关注绩

效管理成果，还要突出绩效目标、绩效辅导、绩效评估及反馈等。绩效管

理可以作为管理职能的延长，包括支配、组织、领导、协调及限制。同时,

绩效管理系统可以作为人力资源管理的一个关键程序。

一个完善的、具有战略意义的企业绩效管理系统框架，应当包括绩效

目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系及绩效管理组织及责任

体系。绩效管理系统的框架如图2-1所示。

在中小企业绩效管理系统设计、修正及实施的过程中，绩效管理系统

的各个体系应当紧密连接，互为依托，并具有确定的战略性和发展性。

2.1.2绩效管理系统设计要点

绩效管理系统的设计主要是针对绩效管理程序及绩效管理制度体系的设

计，包括绩效支配、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断及辅导、绩效管理再支

配以及绩效管理制度等方面的设计。

绩效管理系统的设计要点主要包括以下三个方面内容。

1.绩效管理程序设计要点

绩效管理是一个完整的体系，绩效管理系统可以表现为一个循环性的

绩效管理过程。绩效管理程序设计要点如表2-1所示。

表2-1绩效管理程序设计要点

序管理过程详细要点说明

号

企业及部门或员工合作，就部门或员工下一年度应履行

的工作职责及各项任务的重要性等级和授权水平、绩效

衡量、绩效支持、工作障碍及解决的方法等一系列问题

1绩效支配进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最

重要的环节

绩效支配具有前瞻性，可以帮助企业找准路途，定位绩

效发展目标

在绩效支配实施过程中，企业及部门或员工运用各种方

法和渠道进行沟通及反馈，全程追踪绩效支配的进展状

2绩效沟通

况，刚好解除各种绩效工作中遇到的障碍，并在视状况

适当修订绩效支配

在充分参及绩效支配和绩效沟通的基础上，运用多种评

价方法进行绩效考核

绩效评价可以激励员工进行自我评价，运用数据、事实

3绩效评价

来证明绩效成果

在绩效考核及评估的过程中，应留意把握好评价标准和

运用好评价方法，保证绩效评价活动顺当和有效执行

绩效不佳的因素可以分成两种：一是个体因素，如工作

绩效诊断看法；二是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚

4

及辅导主义严峻等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，然

后再考虑个体因素

员工是查找缘由的重要渠道，但要努力创建一个以解决

问题为中心的接纳环境。一旦查出缘由，相关责任人应

当解除绩效管理及发展障碍，主管领导须要对诊断对象

进行有效的绩效辅导

绩效再支配，即对须要新开展的绩效管理活动制订新的

绩效再支

5绩效支配。在制订新的绩效支配时，须要对上期绩效支

配

配的开展状况进行总结

2.绩效管理制度设计要点

绩效管理制度作为中小企业绩效管理系统的重要组成部分，一般应由

总则、正文和附则等章节组成。企业在设计和编写企业员工绩效管理制度

时，应当包括以下十个要点，详细内容如图2-2所示。

概括说明建立绩效管理制度的缘由、绩效管理的地位和作用，即在企业单位中

要点1加强绩效管理的重要性和必要性

对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参加绩效管理活

要占2

动的人员的责任、权限、义务、要求做出详细的规定

明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及详细实施过程中应当遵守的基本

原则和详细要求

对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系做出

要占4

简要精确的说明和说明

规定绩效考评的类别、层次和考评期限（提出支配、确定支配、支配实施与考

要点§评、面谈反馈、绩效结果报告等的时间）

对绩效管理中的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报

要点6期限以及对考评结果偏误的限制提出要求

对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬嘉奖、人事调整、晋

要占7

升培训等规章制度的贯彻实施方法做出明确规定

要点8对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则性规定

要点9对绩效考评中员工申诉的权利、详细程序和管理方法做出明确、详细的规定

要点10对绩效管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题做出必要说明

图2-2绩效管理制度设计要点

3.绩效管理系统设计提示

企业在准备设计绩效管理系统时，不仅须要驾驭绩效管理程序、绩效

管理制度的设计要点，还须要从企业人力资源管理的全局动身，考虑如何

设计一个战略性强、关联性强、有效性强的绩效管理系统。

图2-3是对绩效管理系统设计的十项重要提示。

1

1.从完成工作的结果动身来制定6.组织内部的透亮和公开化有助

绩效指标和标准于绩效管理系统的实施

2.若将绩效与薪酬联系起来，必7.绩效管理系统设计的一个重点

需保证绩效管理系统牢靠是制定完善的绩效标准体系

3.现场绩效管理技术有助于绩效8.绩效管理系统与员工的职业生

管理支配的实施涯规划紧密相连

4.适时调整绩效管理系统9.绩效指标既可量化，又可验证

5.要想成功地实施绩效管理，须10.设计客户或团队精神的绩效指

要主管人员驾驭一系列技能标，以影响和变更组织氛围

图2-3绩效管理系统设计的十项重要提示

2.2绩效管理系统设计工作规范

2.2.1设计目标及管理宗旨

拥有明确的设计目标及管理宗旨是绩效管理系统设计的首要一步。任

何管理体系的开发及设计都是为确定目的服务的，这就要求绩效规划内容

及管理宗旨相照应。因此，绩效管理系统的设计及实施应依据确定的工作

规范和标准进行。一般而言，设计目标及管理宗旨如下。

//一般状况下，企业依据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管

理系统。企业引进和设计绩效管理系统的主要目标应包括以下11项内容。

1.建设一种绩效取向文化或将现在的企业文化变更成更趋于绩效取

向的文化。

2.将拥有不同文化的组织部门融合在一起。

设计目标

3.借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效。

4.借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、开发员工的潜能。

5.借助酬劳驱动的绩效管理来为绩效工资的发放供应所需信息。

6.借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的主动性。

7.合理授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作。

工

工

8.将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起。

丁

一

工9.增加工作信息的沟通渠道。

工

工10.为管理者明确职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，供应

设计目标工

工一个运作系统。

工

H

11.支持全面质量管理。

工

H

企业要站在确定高度上设计绩效管理系统，绩效管理系统的管理宗旨包

战略强化，系统整合”、“过程沟通，闭环管理”、“潜能开发，全面评估”、

“人人参加，实现多赢”。以下是对这四项绩效管理宗旨的详细说明。

1.战略强化，系统整合

(1)战略强化

战略性绩效管理要求企业在明确战略的基础上，梳理部门职能和关键职

位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。

战略性绩效管理系统通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持

等有效结合，使绩效管理能够连接组织战略和企业日常管理工作。

(2)系统整合

①在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标，详细做法：一是从

时间维度分解目标；二是从空间维度分解目标。

②在目标分解过程中重视整合：一是组织目标与个人目标的整合；二是

组织内各部门的整合。

2.过程沟通，闭环管理

绩效管理系统是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的绩效支

配、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进的管理循环的整体。其中，沟通

贯穿于绩效管理系统的始终。

3.潜能开发，全面评估

(1)企业层面

企业绩效评价的内容应涵盖平衡计分卡法提出的企业绩效管理四个指标

度，即财务、客户、内部运营、学习与成长。不断地开发员工潜能，提高企

业和员工的学习与成长实力是企业的重要工作。

(2)员工层面

员工个体的绩效评价不仅包括工作结果和表现，还包括工作实力。提高

员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的高素养人才。

(3)考评者层面

全面绩效评价宗旨指出考评主体不仅包括上级，还包括同事、本人、下

属和客户。

4.人人参加，实现多赢

实现多赢是绩效管理的目标，人人参加是实现多赢目标的基础。

2.2.2实施主体及管理原则

绩效管理实施主体须要在遵循确定管理原则的前提下组织实施绩效管

理。绩效管理实施主体可以是主管绩效管理、自我绩效管理、同事绩效管

理、下属绩效管理以及外部专家绩效管理；绩效管理原则包括公开及开放

原则、反馈及修改原则、定期化及制度化原则、可行性及好用性原则、牢

靠性及有效性原则等，详细内容如下。

.__________________________________________________________________________________

也粒土状

绩效管理实施主体是组织绩效管理的人员，合格的绩效管理实施主体应了解被考评者1

职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距

离视察其工作的机会，同时管理要公正、客观。

下表是对各类绩效管理实施主体特点的分析。

各类绩效管理实施主体特点分析

序号实施主体优点分析缺点分析

对员工工作表现熟悉，可与薪酬管下属心理负担重，不能保证管理公

1主管

理相结合，与下属更好地沟通正、客观，会挫伤下属的主动性

2自我增加员工参加意识，使绩效得到改善适用单一，不足以作为评判标准

实施主体

W1______

受人际关系影响，使考核结果有确

3同事对被考评者了解全面、真实

定的偏差

帮助上司进行管理,达到权力制衡考核结果可能片面、不客观，影响

4下属

的目的被考核人工作的正常开展

有绩效考评方面的技术和阅历，较对公司业务不熟悉，须有内部人员

5专家

易做到管理的公正、客观帮助，成本较高

管理原则

在绩效管理系统设计以及运行过程中，企业应当遵循以下五项基本原则。

1.公开与开放原则

公开与开放原则要求绩效管理系统必需建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的

绩效管理系统，首先，应体现评价上的公正、公允、公开，这样才能取得上下级的认同，

使绩效管理得以推行。其次，评价标准必需明确，上下级之间可通过干脆对话，如面对面

地沟通，进行绩效管理工作。在贯彻开放性原则时，应留意以下几点事项。

(1)要通过工作岗位分析，确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，

通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下

来，使考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。

(2)实现绩效管理活动的公开化，进行上下级间的干脆劝话，将技能开发与员工发展

的要求引入考评体系之中。

<3)引入自我评价及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。通过自我评价，

可促进企业目标的实现。假如这种相对评价侧重于实力的评价，并在职能资格等级制度的

范围内进行，则它至少能够发觉员工自身差距，并弥补自身的不足。

(4)依据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步相

识、理解的过程。

2.反馈与修改原则

反馈与修改原则要求刚好反馈绩效管理结果，将正确行为、方法、程序、步骤、支配、

措施坚持下来，将不适之处加以订正和弥补。

管理原则

3.定期化与制度化原则

绩效管理是连续性的管理过程，必需定期化、制度化。绩效管理既是对员工实力、工

作绩效、工作看法的评价，也是对将来行为表现的一种预料。只有程序化、制度化地进行

绩效管理，才能真正了解员工潜能，才能发觉组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。

4.可行性与好用性原则

(1)可行性

可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被实施主

体及实施客观条件所允许。在制定绩效管理方案时，企业应依据绩效管理目标、要求进行

方案设计和可行性分析。

①限制因素分析。绩效管理活动是在确定条件下进行的，所以企业须要驾驭绩效发展

的资源、技术以及其他条件，并对绩效管理方案对象与范围的适用性进行深化分析。

②目标效益分析。全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案

给人力资源管理带来的干脆和间接效益，包括经济效益和社会效益，有利于改进和完善企

业绩效管理系统，提高其科学性、可行性和适应性。

③潜在问题分析。预料绩效方案可能出现的问题以及可能产生的不良效果，并找出缘

由，提出应变措施。在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调

试发觉问题，削减绩效管理的误差。

(2)好用性

关于好用性：一是指绩效管理考评方式方法，应适合不同绩效管理的目的和要求，要

依据绩效管理目的接受简便、可行的方式方法；二是指所设计的绩效管理考评方案，应适

合企业不同部门和岗位人员的素养、特点和要求。

5.牢靠性与有效性原则

(1)牢靠性

牢靠性又称信度，是指某项测量的一样性和稳定性。绩效管理的信度是指接受绩效管

理方法保证收集到的人员实力、工作看法、工作行为、工作绩效等信息的稳定性和一样性,

它强调不同评价者之间对同一个人或同•组人评价的结果应当大体•样。

假如绩效管理因素和绩效管理尺度是明确的，那么考评者就能够在同样的基础上评价

员工，从而有助于改善绩效管理的牢靠性。

—4—

管理原则

(2)有效性

有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的精确程度。绩效管理的效

度是指测量员工的工作实力、看法、行为与成果的精确性程度。客观、精确、全面地评价

员工的工作绩效，有利于最大限度地调动员工的主动性、主动性和创建性。

绩效管理系统在实际实施和运行过程中，须要将牢靠性原则与有效性原则相结合，既

要保证绩效管理系统具有确定的信度，又要保证绩效管理系统在实施活动完成后会产生确

定的、有价值的效用。

2.2.3组织实施及操作步骤

绩效管理系统的建立和实施及企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬

调整、员工满意度、人员流淌率等休戚相关，若处理不当，不仅不能促进

组织绩效的提高，相反，还有可能打消员工的主动性，增加员工的流失率,

使管理成本上升，从而对企业的可持续发展产生不良影响。

因此，在整个企业全面实施绩效管理系统之前，必需理清绩效管理系

统组织及实施的各个环节及详细的操作程序，详细内容如下。

绩效管理系统建立在工作流程、工作分析、组织结构等基础之上，因

此，若这些内容不完善，绩效管理系统的实施应当先从基本着手。

绩效管理系统的设计与实施由于涉及的工作对象和内容不同，可分为

绩效管理的总流程设计和详细考评程序设计两部分。

1.总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计与实施。

组织实施2.详细程序设计是在较小的范围内，对部门或班组员工绩效考评活动

过程所做的设计与实施。

除此之外，企业还可以推行自上而下的绩效管理系统。自上而下的实

施绩效管理系统意味着企业要先培训高层领导，使其学会帮助下属建立绩

效标准，并对下属的绩效进行评估。

这样，下属管理人员就会效仿这些高层领导，依据上司的做法去建立

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和实施绩效标准，从而绩效管理系统比较简洁地被贯彻与实施。

总而言之，绩效管理系统的实施须要建立起基础性的组织分析体制,

组织实施

并依据合理化的标准和系统设置依附实施主体来执行。

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绩效管理系统是一个分步实施、慢慢完善的过程，详细操作步骤主要

包括识别关键参加者、现状诊断与分析、确定绩效管理目标、绩效管理系

统开发与设计、绩效管理系统培训、绩效管理系统试验、绩效管理系统效

果评价七个环节。

1.识别关键参加者

绩效管理系统是涉及企业管理多方面的一种管理思想，它最终会影响

到整个企业的文化和管理风格，关系到每个员工的切身利益，因此企业必

需特殊严格地选择绩效管理系统开发与设计的参加人员。

(1)组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的干脆关联群体，他

们的充分参加和投入是提高绩效管理效果的重要保证，也是绩效管理系统

操作步骤正常运行的有效支持因素。

(2)高层管理人员是开发、设计、实施和管理绩效管理系统的关键参

加要员，绩效管理系统中必需体现高层管理人员所确定的企业战略方向和

管理方向。

(3)在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员或绩效管理专

家可以发挥重要作用，对整个绩效管理系统实施过程供应支持、协调和指

导，详细包括绩效管理项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、询问

小组等。

2.现状诊断与分析

对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发

与设计绩效管理系统关键的一步。只有了解运行整个绩效管理系统的组织

背景，找出组织目前绩效管理中的优势和不足，才能有针对性地设计与企

♦

♦一业匹配的绩效管理系统。

诊断企业绩效管理或者绩效管理系统相关因素的现状时，应当着重分

析缘由、目标、环境、系统、设计、结果与监测共七个因素，详细内容如

下表所示。

企业现状诊断与分析因素说明

序号因素详细说明

1缘由为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬

战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？

2目标与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目

的是什么

企业处在业务发展的哪个阶段？企业文化是如何影响应

3环境

当对绩效及其结果评价的看法的

为了支持绩效或业务目标的实现，企业应当做哪些事情来

操作步骤

4系统

提高员工的专业学问、实力等

如何界定酬劳？如何界定嘉奖？何种衡量标准适当？如

5设计

何与员工进行绩效、酬劳或反馈方面的沟通

6结果对行为有什么影响？成功的标准是什么

7监测绩效管理监督须要接受什么样的绩效回顾过程

进行企业绩效管理现状诊断的主要方法包括问卷调查、团体焦点访

备注

谈、视察、组织档案材料分析等

总而言之，通过企业现状诊断，绩效管理人员应当清楚地了解以下内

容，即须要做什么、为什么须要做、如何做以及引进绩效管理系统成本和

收益的状况如何。

3.确定绩效管理目标

确定绩效管理系统的目标是绩效管理系统实施过程中最重要的一步，

整个开发与设计过程都是为确定目的服务的，企业应当依据不同的绩效管

.三畲理目标，有针对性地设计绩效管理系统。

通常状况下，企业在设计绩效管理系统时应留意以下三点事项。

、_____________、

f

♦

c(1)绩效管理系统通常具有多重目的，并且这些目的主要是为了满意

企业的发展须要。

(2)一个给定的绩效管理系统可能会有许多目标，但是，其结果可能

是这些目标都没有实现。

(3)绩效管理目标之间可能会发生冲突，如当直线管理者和员工有自

己的目标时，企业目标与他们目标的冲突会更加明显。

4.绩效管理系统开发与设计

绩效管理系统的开发与设计详细包括对绩效管理的本质、范围、内容

和操作模型等一系列问题的回答。

企业在开发与设计绩效管理系统时，应考虑的问题主要包括下表中的

七项内容。

绩效管理系统开发与设计的留意问题

序号问题详细问题举例

1•般目的企业引进绩效管理系统的目的是什么

操作步骤

2绩效合同这种方法是否须要有正式的协议、支配或合同

企业的目标是什么？是否对短期口标和长期口标进行

3管理目标

区分

4绩效标准评价绩效时，企业是否须要考虑了输入和输出

5发展支配企业如何将发展和培训支配包括在内

6绩效回顾应当如何运用自我评价、卜.级评价和同级评价

企业是否须要进行绩效评定，接受哪种绩效方式会更

7绩效评定

好一些

许多问题都集中在详细要求该系统做什么和如何操作上。假如绩效管

理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的实力，那么，所设

计的系统应体现行为或胜任特征特色，并有相应的行为绩效标准。

5.绩效管理系统培训

绩效管理培训的范围和质量，是企业成功引进和实施绩效管理系统的

关键因素之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员

♦，-0工的核心，并让其他员工在参加的过程中获得最大收益。

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♦绩效管理系统培训包括三个主要目的，详细内容如下。

(1)让培训参加者了解企业引进绩效管理系统的缘由、目的、绩效管

理包括哪些过程等。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，简要说明组

织引进绩效管理系统的缘由，并接受简报、研讨会、讲座、报告等方法，

使全体员工对此有一个深化、全面、系统的了解。

(2)说明管理者、团队和员工的贡献，包括各个成员的工作意义、如

何工作、工作好处等。企业应强调合作关系、公开信息沟通。说明管理者

和团队领导的贡献是帮助员工能从自评中获得自我认知与发展。

(3)实施培训和管理绩效管理系统的技能，如反馈与沟通、绩效目标

和胜任特征达成一样、绩效标准运用、回顾结果分析和运用、个人发展支

配等绩效管理技能，都需经过特地培训才能被驾驭。

6.绩效管理系统试验

企业能够正确选择绩效管理系统的试验部门，对绩效管理系统的顺当

操作步骤

实施和进一步推广是特殊重要的。企业在选择绩效管理系统试验部门时应

考虑下表中的五个问题。

选择绩效管理系统试验部门时应考虑的问题

序号详细问题举例

1绩效管理系统试验部门的大小是否合适

2绩效管理系统试验部门的结构是否能代表其他部门

3绩效管理系统试验部门的功能是否可以推广

4绩效管理系统试验部门在政策上是否能够得到支持

其他部门认为绩效管理系统试验部门是否是一个具有代表性的部

5

门

通过对所选定的部门进行绩效管理系统试验，可以揭示须要进行哪些变

更，包括对绩效管理系统本身进行的变更和对企业的某些方面进行的变更。

7.绩效管理系统效果评价

一金

与评价绩效管理系统的效果时，企业可以接受访谈法、视察法和问卷调

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查法等，同时，企业须要考察下表中的11个问题。

管理系统效果评价须要考察的问题

序号详细问题举例

1绩效管理系统在多大程度上支持了企业战略目标的实现

2绩效管理系统是如何与企业关键成功因素联系在一起的

3绩效管理系统是否清楚地界定和设立个人目标

4绩效管理系统与工作职责和绩效期望的关系如何

操作步骤

5绩效管理系统在激励员工个人发展上的效果如何

6绩效管理系统运用的难易程度如何

7绩效管理系统评价标准的客观或主观、清楚或模糊程度如何

8绩效管理系统是否强调了组织的政策和程序

9绩效管理系统是否公允和有效地运行

10企、上的管理者和员工绩效管理培训效果如何

11绩效管理系统是如何与薪酬管理相互关联的

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第3章绩效考核指标激励设计

3.1绩效考核指标体系设计

3.1.1绩效考核指标的框架

绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从某些方面对

团队和员工进行业绩、行为、实力的衡量和评价，解决的是企业须要“评

估什么”的问题。绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达

对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。

绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核

指标制定系统和绩效考核指标执行系统。绩效考核指标体系中的内容既独

立又相互联系，并能够表现绩效考核的目的和绩效考核对象的工作重点。

绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个

系统性的框架模式。以下是绩效考核指标框架，详细内容如图3T所示。

3.1.2绩效考核指标量化设计

绩效考核指标的量化设计，即对绩效考核指标进行权重支配和赋值。

1.权重

权重是绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性或绩效考核指标在总

分中所占的比重，绩效考核指标权重是每个绩效考核指标在整个指标体系

中重要性的体现。以下从确定指标权重的目的及原则、设计及支配权重方

法以及设计