用欣赏的眼光看待员工

用欣赏的眼光看待员工--明阳天下拓展培训赏识管理的核心就是善于发现每个人的进步，然后及时称赞，而不是拿他与别人进行比较。所谓的“赏识管理”，就是管理者运用一种欣赏的眼光去看待员工，通过对员工由衷的赏识，包括对其出色成绩的肯定与赞美、以及对失败、挫折的支持和鼓励，帮助员工树立自信心、不断成长、不断超越自我的管理手段。赏识本质：管理者必须的习惯哲人詹姆士曾说：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样美国心理学家马斯洛的需要层次论也提到人类的一种高级需求是被人肯定，而赏识的过程正是肯定一个人的具体表现。赏识本身就是一种心态，更是一种需要养成的习惯，赏识管理需要管理者善于发现“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看“。赏识是一种关爱，它需要管理者找到施爱的方法和艺术，把对员工的赏识具体化，让员工从日常工作中感受到管理者真切的关怀和爱护；赏识也是一种同理心，需要领导经常换位思考，去设身处地的为对方着想，站在对方的角度去体谅对方，这样就能完全感受到对方所承受的压力，所以就不会再用否定的话去批评去指责；赏识更是一种激励，管理者在承认差异、尊重差异的基础上通过赏识引导员工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取。赏识核心：发现每个人的进步通过以下一个例子，我们可以来分析出赏识管理的核心理念是什么。「案例」假设某公司一个团队中有三个成员，分别为A员工、B员工、C员工。其中A员工表现突出，最能得到上司的赏识，B员工表现一般，C员工的表现却不尽如人意。情景一：A员工平时工作比较努力，在团队中一直表现不错。可是，过不了多久A员工却“泯灭众人矣”，很快便离开了公司。分析：有些领导认为员工做的好是应该的，公司为员工提供良好的待遇，优质的平台，员工努力工作是正常的，有了成绩也不轻易表扬，做的不好才应该批评。结果是员工开始对公司失去信心，团队变得没有激情，员工们都抱着“做一天和尚撞一天钟”的态度，丧失了对工作的热情。情景二：领导会经常将B员工与A员工做比较，要求B员工向A员工学习，争取能赶上A员工。而B员工却很不服气，注意力不在如何改进自己，而是挖空心思去挑A员工的毛病；A员工也发现，原来“出头鸟”不是那么好当的，结果就变得不那么优秀，甚至还偶尔犯点小错，不愿被领导当作再“榜样”。分析：很多企业的佼佼者，最后成为众矢之的，往往是由领导一手造成的。拿一个反应迟钝的员工去和一个反应机敏的员工比较，当然会把前者比得信心全无。然而或许前者虽然迟钝，但做事却更有耐心和韧劲，而后者在此方面与前者比却有一定的差距。因此，不要养成拿员工做比较的坏习惯，要善于发现每个人身上的闪光点。报领导“的动力，而且由于被领导赏识了，如果做的不好也会觉得不好意思，从而加倍努力维护自己的形象。赏识运用：选才、称赞、批评选对人才做好赏识管理，第一步就是把好人才引进这一关。如果一开始选的人本身就有问题，那么赏识也就失去了价值。因此，在选人时，我们应做到：一、事先了解到企业所需人才的岗位要求，以岗寻人；二、更多地关注面试者的学习力；三、从沟通中发现员工的需求，明确知道我们是否能满足他。及时称赞当发现员工在某一具体工作上中取得一定程度的进步时，请及时进行表扬，而且除了单独表扬外，还要在群体面前表扬，让大家为他喝彩。具体称赞方式如下：一、从一开始就告诉对方，让他知道自己干得怎么样；二、及时称赞他；三、明确地告诉他什么事情什么地方做的对；四、告诉对方你对他的工作感到很满意，他的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助；五、然后停下来，沉默一会，让他“感到”你的心情多么愉快；六、鼓励他们多做这样的事；七、与对方握手或用某种方式与他接触，使他清楚地知道你支持他在企业中取得更大的成功；八、把他的事迹和同事分享，请他做感言分享。及时批评当员工犯错时，赏识管理者并不是不批评，而是给他最及时最有效的指责，前提是：一定要给他单独的环境才开始赏识管理的批评，具体操作如下：一、事先对他一直以来的表现做出肯定和赞美；二、及时给予就事论事地批评；三、准确地告诉对方做错了什么；四、用毫不含糊的字眼告诉对方你此刻的心情；五、做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情；六、然后站起身来同对方握手或用某种方式进行接触，让对方懂得你是诚挚地站在他一边的；七、让对方想起你是如何地器重他；八、然后和对方一起分析错在什么地方，下次如何避免；九、再次表明你所不满的是他工作的失误，而不是他本人；十、指责完了，这件事就结束了；十一、最后给与鼓励与支持，告诉对方你相信不会看错他。赏识管理是人性化管理的典范，是尊重员工、让员工在一个积极快乐的环境内找到自己