企业大学软实力

企业大学软实力

——课程与师资领导力学院院长李金来从

HRM

到

HRDHRM：人是资源，但是静态的。规划、招聘、考核、激励、培训、人事分析；HRD：人是资本，需要动态开发。学习、激励。HRM与HRDHRM1、组织设计（架构、责权利、工作分析）2、人力资源规划（人才盘点、需求分析、三定）3、招聘配置（人才招聘、干部管理）4、绩效管理（KPI、业绩评价）5、薪酬福利（薪酬设计及福利）6、劳动关系（合同、社保）HRD学习（基于个人职业生涯而主动的学习，即学习路径）其他人才开发技术1、轮岗；2、项目管理；3、师徒结对；4、其他基于组织目标的培训职业生涯规划对“以人为本”的关键理解

以人为成本？

大幅度裁员行为

以人为资源？

注重招聘新员工，忽视对现有员工的能力开发

以人为资本？

对现有员工进行能力开发

从

培训

到

学习培训：教授者，受训者，培训管理者；（我要你学）学习：引导者，参与者，评价者。（我要学）1.02.0培训与学习只有具备足够多职业选择，

和足够多学习资源的组织，

才可能开展基于员工职业生涯规划的全员学习培训（公司）要你学公司基于组织发展目标而确定的学习目标目标：愿意一起干；更加有能力学习（员工）自己要学员工基于自己的职业生涯而确定自己的学习目标目标：更加有能力；希望能一起干共同的学习目标企业文化业务能力培训管理者

需要站在两个角度思考问题

1、从公司角度，考虑“如何让员工愿意跟在公司干”的问题；

2、从员工的角度，考虑“如何满足其职业发展的能力提升”的问题

注意：

培训管理者一定要优先站在公司的角度考虑问题！

培训管理者思考1：培训的目的使人乐从赋人以能企业四种人：忠臣、能臣、亲臣、佞臣激发愿力，比培养能力更重要！！！！！！！！！思考2：如何让组织的学习要求变成个人的学习要求组织智商（文化力）个人智商（业务力）学习内容很重要厨师VS配料员配料员：决定用什么材料（课程研发部）厨师：充分发挥材料的价值，做成最好吃的菜（教务管理部）点菜VS自助餐（学员）菜单的价值：无论顾客想吃什么，都必须在给定的菜单里选订菜单的权力在店，而不是顾客学习内容软实力是企业大学核心竞争力硬件软件教学设施及配套课程及讲师硬件软件1、只有硬件，没有软件——有名无实的企业大学2、没有硬件，但有软件——发展中的企业大学3、较好硬件，完善软件——发展成熟阶段的企业大学培训管理者角色的转型升级事务专家业务伙伴服务员评委定位：企业大学向业务部门提供高专业水准的基于学习的问题解决方案以知识管理，全面参与业务建立知识的标准什么是有用的知识传播知识的标准课程标准化转移知识的标准行动学习业务标准课程化！完美课程方案的五要素“谁来学”“学什么”“为什么学”“如何学”“谁来教”一、课程开发具有深远意义1、沉淀经验，提升理念2、分享经验，培养人才3、知识管理，定向学习4、引入新知，促进应用内部：沉淀23年管理经营，形成特色；外部：引入先进管理理念，提升发展。内部沉淀外部升级课程开发策略课程开发一般逻辑岗位体系胜任力体系1、岗位分类、分级；2、岗位价值评估，岗位任务分析；3、岗位晋升通道；4、岗位权责利课程体系讲师体系1、胜任力模型（岗位任务与能力对照）2、现实能力评估，人才盘点。1、能力与课程对照2、课程包建设1、讲师与课程对照2、内部讲师培养远景：

构建基于职业生涯规划的学习地图现实：

对关键岗位人员进行系统培训分公司总经理营运督导店长销售类干部厂长、主任设计师其他中高层管理其他构建关键岗位课程体系课程开发成果1：课程体系按照岗位类别新人业务专家管理者基层中层中高层高层新经理制定：岗位课程学习方案课程开发成果1：课程体系按照课程类别文化力：价值观愿景、使命价值观领导力：一致的沟通语言公信力前瞻力感染力执行力创新力管理力：管理知识和管理技能管理自我管理他人管理协作管理业务专业力：专业知识和专业技能制定：单门课程宣传册课程开发成果2：课程讲义课程讲义构成要素讲师PPT讲师手册（每一P的注解，包含案例、教学法、游戏、图表工具、视频、测评文件等）学员手册（包括配套案例、图表等）制定：单门课程讲师手册课程开发成果3：考试题库题库类型覆盖企业文化类通用管理类专业技能类如何高效率的进行课程开发1、自主开发企业经验总结；缺乏理论的系统性2、采购外部版权课程成熟课程价格高；不一定符合企业实际3、版权课程的二次开发成熟课程；融入企业实际；价格适中内化效果受内训师能力影响大自主开发：全员研发策略关键岗位课程由企业大学组织开发；全员课程开发思路：自足班级学员，强化作业考核，落实课程开发。学员立足本职岗位，开发本岗位的专业管理类课程。该课程用以评价员工的岗位知识水平。课件不少于30P;案例不少于1000字。通过奥康大讲堂部门学习会，为该课程提供试讲平台，以待不断完善课程。初稿——试讲——修改——定稿版权课程学习寻找具有专业实力的课程合作伙伴，建立长期合作关系（机构合作）了解奥康，可提供针对性课程解决方案；便于奥康内部信息的保密寻找具有专业实力的独立专家学者、企业家等外部课程内化急学先用的原则目前公司最需要的课程是：管理类课程从公司的角度：企业文化类课程课程开发需要借力发展专业机构联盟依托专业机构，迅速积累软实力依托企业大学联盟，引入新知课程开发成果的应用1、内部讲师的面授课程2、E-learning网络课程3、其他应用，如移动学习衡量课程研发成败的关键在于：

是否有效二、内部讲师培养具有深远意义1、管理者现身说法具有信服力（榜样）2、内部讲师的课程符合企业文化要求3、建立分享的内部文化4、推动管理者经验的的自我总结与沉淀讲师培养策略内部讲师培养并不难我们只要为内部讲师对象提供“成熟的课程”和“实践的平台”，就会培养出越来越专业的内部讲师。“没有课程”和“没有平台”是阻碍内部讲师培养的重要障碍。讲课是领导的关键KPI（分享力）内部师资培养成果1：

师资与课程对照表内部师资培养成果2：

内部师资授课平台各类课程班奥康大讲堂岗前培训部门内训会外部授课平台提升内部师资授课能力内训师的选拔有分享意愿有多年的相关经验有制作课程的基本能力TTT为内训师提供授课技巧培训内部师资激励与管理激励强化平台的