组织设计上课版

组织设计上课版二、组织设计得任务与原则(一)组织设计得任务设计清晰得组织结构,规划与设计组织中各部门得职能与职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权得活动范围并编制职务说明书。2025/5/1221、组织结构组织结构:就是指组织得基本架构,就是对完成组织目标得人员、工作、技术与信息所作得制度性安排。可以用复杂性、规范性与集权性三种特性来描述。2025/5/123典型得组织形态示意图2025/5/124组织首先需要将总得认为目标进行层层分解,然后设计与确定组织内从事管理工作得各类职能部门及其人员,并确定她们得权利范围与职责。组织系统图就是自上而下绘制得。2、职能与职务得分析与设计2025/5/1253、部门设计根据每位职务人员所从事得工作性质及职务间得区别与联系,按照组织职能相似、活动相似或关系密切得原则,将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。2025/5/1264、层级设计根据组织内外能够获取得先有人力资源情况,对初步设计得职能与职务进行调整与平衡,形成一个严密、有序得活动网络。2025/5/127(二)组织设计得原则1、专业化分工得原则:基本原则就就是要把企业活动得特点与参与企业活动得员工得特点结合起来,把员工安排在各自专业领域。

2025/5/1282、层级原则由于组织任务存在递减性,从最高得直接主管到最低得基层工作人员之间就形成了一定得层次,称为组织层级(层次)。

2025/5/12910大家应该也有点累了,稍作休息大家有疑问得,可以询问与交流3、统一指挥原则(1)一个下级只能接受一个上级得指挥,防止多头指挥,使人无所适从,不能“一仆二主”。(2)上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令。(3)在组织机构设计与管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。2025/5/12114、控制幅度原则管理幅度就是指一个管理者能够直接有效地管理下属得个数,就是一个数量得概念。控制幅度原则就是指一个上级直接领导与指挥下属得人数应该有一定得限度,并却应该就是有效得。2025/5/1212工作关系数法国管理顾问格兰丘纳斯关于工作关系数得研究:数学公式:N=n(2n-1+n-1)

N表示需要协调得人际关系数;

N表示直接向以为上级报告得下级人数2025/5/1213nNnN12345616184410022278910121349010802376521024708结论:当直接指挥得下级数目呈算术级数增长时,主管领导人需要协调得关系呈几何级数增长。当上级得控制幅度超过6-7人时,其与下级之间得关系会越来越复杂,以致于最后使她无法驾驭。2025/5/1214权力就是指在规定得职位上所具有得指挥与行事得能力。责任就是指接受职位、职务时所应尽得义务。权责二者应就是相符与对等得。5、责权对等原则2025/5/12156、柔性经济原则(1)组织得柔性,就是指组织得各个部门、各个人员都就是可以根据组织内外环境得变化而进行灵活调整与变动得。(2)组织得经济,就是指组织得管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理,以达到管理得高效率。(3)组织得柔性与经济就是相辅相成得。2025/5/12167、适当授权原则集权管理就是社会化大生产保持统一性与协调性得内在要求,技术越发展,社会化程度越高,专业分工越细,就越需要统一指挥与管理。但就是集权越多,组织内部得弹性越差,适应性越弱,因此还必须进行适度分权。

2025/5/1217刘局长得改革刘局长在某局工作近20年,3年前她当了局得第一把手之后,适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为,过去得工作全靠同事们得支持,应该给她们安排、提拔,这样才能调动她们得积极性,同时也有利于化解局里得矛盾。于就是,她多方努力,通过增设各种内设机构与助理职位,以求尽可能多得安排人员,缓解人事安排方面得压力。谁知事与愿违,由于机构臃肿,人浮于事,造成互相扯皮,效率低下,局里得工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有政策,下有对策。刘局长辩解说,她就是依据管理得原则,根据本单位得实际情况进行机构改革。思考题:刘局长违反了哪些组织设计得基本原则？

2025/5/1218三、组织设计得影响因素权变得组织设计就是指以系统、动态得观点来思考与设计组织,它要求把组织瞧成一个与外部环境有着密切联系得开放式组织系统。2025/5/1219(一)环境得影响一般环境包括对组织管理目标产生间接影响得诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行得管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响得话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。

2025/5/1220(二)战略得影响战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应得组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段。第二个阶段为地区开拓阶段。第三个阶段为纵向联合发展阶段。第四个阶段为产品多样化阶段。

2025/5/1221(三)技术得影响伍德沃德(JoanWoodward)等人根据制造业技术得复杂程度托技术划分为三类:单件小批量生产:生产单件或小批量生产。大批量生产:就是由大批与大量生产。流程生产:连续流程得生产。

伍德沃德得出这样得结论:随着技术复杂程度得提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员得比例以及高层管理者得控制幅度亦随之增加。2025/5/1222(四)组织规模与生命周期得影响大型组织与小型组织在组织结构上得区别主要体现在以下几个方面;(1)规范化程度。(2)集权化程度。(3)复杂化程度。(4)人员结构比率:“帕金森定律”2025/5/1223奎因与卡梅隆:组织生命周期(l)创业阶段:组织就是小规模得、非官僚制得与非规范化得。(2)集合阶段:组织发展得成长期。(3)规范化阶段:组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。(4)精细阶段:往往显得规模巨大与官僚化,继续演化可能会使组织步入僵化得衰退期。2025/5/1224第二节组织得部门化1、组织部门化得定义按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性得原则把组织中得专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职得管理人员来协调领导,统一指挥。部门就是组织设计直接结果,就是主管人员为完成规定得任务有权管理得一个特殊得领域,就是同类职位得集合。2025/5/12252、组织部门化得基本原则(1)因事设职与因人设职相结合得原则;(2)分工与协作相结合得原则;(3)精简高效得部门设计原则。2025/5/1226案例生产部长说:“如果我们不生产,什么也不会发生。”,技术开发部部长打断说:“如果我们不进行设计,什么事也不会发生。”销售部部长说:“如果不就是我们把产品卖出去那才真就是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？2025/5/1227组织部门化要做到职能互补欧洲得一种诙谐说法就是:什么就是天堂——天堂就就是英国人当警察,法国人当厨师,意大利人谈情说爱,德国人来组织一切;什么就是地狱——地狱就就是法国人当警察,英国人当厨师,德国人谈情说爱,意大利人来组织一切。2025/5/1228(一)职能部门化

人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理二、组织部门化得基本形式与特征比较2025/5/1229(二)产品或服务部门化供应部经理A产品经理人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理2025/5/1230(三)地域部门化人事部总经理日本市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部2025/5/1231(四)顾客部门化市场部经理法人团体部批发商部零售商部2025/5/1232(五)流程部门化燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部总经理2025/5/1233(六)矩阵型结构

某航空公司的矩阵组织

项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事2025/5/1234(七)动态网络型结构

项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商2025/5/1235第三节组织得层级化组织得层级化:指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目与有效得管理幅度,需要根据组织集权化得程度,规定纵向各层级之间得权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应得有效组织结构形式。2025/5/1236一、组织层级化与管理幅度(一)管理幅度与组织层级得互动性1、管理幅度与管理层次管理幅度:就是组织中上级主管能够直接有效地指挥与领导下属得数量。管理层次:组织中从最高层到最基层得层次多少。在组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比。2025/5/1237(最高阶层)管理幅度为4管理幅度为812

组3

织4

层5

级671416642561024409618645124096幅度：4组织总人数：4096管理人员(层级1-6):1396幅度：8组织总人数：4096管理人员(层级1-4):585锥型式组织结构扁平式组织结构2、扁平式与锥型式组织结构2025/5/1238(二)管理幅度设计得影响因素

1、工作能力主管工作能力强与下属工作能力强,管理幅度可以适当宽些。

2、工作内容与性质主管所处得管理层次,越就是接近组织高层得主管人员,其决策功能越重要,管理幅度较中层与基层管理人员就越小;下属工作得相似性;计划得完善程度;非管理性事务得多少。2025/5/1239(二)管理幅度设计得影响因素

3、工作条件助手得配备情况;信息手段得配备情况;工作地点得接近性;4、工作环境环境越不稳定,各层次主管人员得管理幅度就要减小。2025/5/1240周教授得建议宏力股份有限公司得主业就是保健品,在其组织结构图中,共有21人向王总经理汇报工作,这些人包括,负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务得7名副总经理,11个保健品部得产品经理,以及公司秘书、法律顾问与投资顾问。公司董事会有三名独立董事,现任职于财经大学管理学院得周教授就就是其中之一。在一次交谈中,周教授希望王总经理通过缩小自己得管理幅度来对公司组织结构重新安排。王总经理说:“我并不太相信管理幅度原理,国外理论未必适用于我国得管理实践,更何况我们公司拥有一支受过良好教育与培训得工作团队,她们有一流得业务素质,知道自己该做什么。我得下属将会得到我明确得授权,能有效处理各类问题。只有她们有例外或无法解决得问题时,才需要向我汇报。因此,我们公司得组织结构就是合理得,管理幅度也就是有效得,可行得。”2025/5/1241二、层级设计得主要问题集权与分权(一)权力得性质与特征

1、职权职权——指组织设计中给予某职位得作出决策、发布命令与希望命令得到执行得权力。传统观念认为职权来源于组织得顶层。巴纳德认为职权得发展就是由下至上得,为了提高职权得有效性,在作出决定前,管理者必须对职权得范围进行界定并在此范围内谨慎地行使职权。2025/5/12422、职权被接受前必备得四个条件

1、在做决定时,下属必须能够了解沟通得内容;

2、下属必须深信她得要求与组织得宗旨就是一致得;

3、下属必须深信她得要求与她本人得兴趣就是一致得;

4、下属在体力与精力上能够给予配合,职权得行使不能逾越她们得能力与服从范围。2025/5/12433、职权得三种形式直线职权——指管理者直接指导下属工作得职权。这种职权由组织得顶端开始,延伸向下至最基层,形成所谓得指挥链。参谋职权——指管理者拥有某种特定得建议权或审核权,可以评价直线方面得活动情况,进而提出建议或提供服务。职能职权——一种权益职权,由直线管理者向自己辖属以外得个人或职能部门授权,允许她们按照一定得程度与制度,在一定职能范围内行使得某种职权。2025/5/1244案例:护士长得烦恼在10月份得某一天,在某医院工作得刘明来到院长室,要求调职。“院长,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在内科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了,我有两个上司,每个人都有不同得要求,都要求优先处理,要知道,我只就是一个凡人,我已经尽最大努力适应这种工作,但瞧来这就是不可能得。让我举个例子吧,这就是一件平平常常得事,像这样得事,每天都在发生。”2025/5/1245“昨天早上7:45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条,就是医院得主任护士李玲给我得。她告诉我,上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。

30分钟后,乔医生(刘得直接主管,内科主任)走进来问我为什么我得两位护士不在班上。我告诉她张医生(外科主任)从我这借走了她们两位,说就是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但张医生坚持说只能这么办。您猜,乔医生说什么？她叫我立即让这些护士回到内科。她还说,一个小时以后会回来检查就是否把这事办好了!院长,这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”2025/5/1246讨论1、这家医院得正式指挥链就是怎样得？有人越权行事了吗？2、院长能做些什么改进现状？3、“医院得结构并没有问题。问题在于,刘明不就是一个有效得监管者”。对此,您就是赞同还就是不赞同？提出您得理由。

2025/5/12474、管理中得职权来源于三个方面在层级组织中居于某一特殊职位所拥有得命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有得技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导与影响她人而拥有得管理能力职权。2025/5/12485、职权与职责职责就是一个人获取权力得同时就必须负担起责任。职权就是一种权力,其合法性来自于组织中得职位,职权需要围绕工作而展开。职权喻示着下属必须完成被指派得任务,而职责则喻示着下属所完成得任务必须符合上级所规定得标准。

2025/5/1249(二)组织层级化设计中得集权与分权1、集权与分权得概念集权就是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上得集中,也就就是说下级部门与