项目管理办法

项目管理办法

总贝！I

为了提高公司项目制管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化

和制度化，进一步完善和理顺项目制管理程序及要求，特制定本方法。

本方法依据项目打算、项目实施、项目收尾三个阶段分别规定了人力

资源、经营、施工生产、党群等方面管理程序及要求。

本方法适用于吉林省送变电工程公司直控项目管理。其他单位可参照

执行。

由于本方法的出台所引发的相关管理标准改变，各有关专业管理部门

要做出刚好有效制（修）订，以确保相关执行文件的统一性和可操作性。本

方法经职工代表大会探讨通过后实施。

项目管理方法

1项目打算阶段

项目打算阶段是指公司接到中标通知书之日起至项目部获得监理单位

的开工许可之日。

1.1人力资源管理

1.1.1项目部的组建

1.1.1.1人力资源部是项目部组建的归口管理部门。

人力资源部依据中标通知书及业主要求，行文成立项目部。

1.1.1.3项目部是工程项目的责任主体，负责对工程项目的组织、施工和

管理，实行独立核算，自主经营、自负盈亏。

项目部一般下设三科一室，即经营科、工程科、物资机械科和办公室。生

产作业层依据工作须要，设置若干施工队。

项目部人员组合程序

项目部定员以公司生产部核定的人数为准，一般不得超过定员。

1.1.2.2项目领导班子组成

项目班子原则上依据3人配备，分别设置项目经理、项目党支部书记、

项目总工程师、项目副经理、项目总经济师、工会主席等6个岗位。项目

部领导班子的岗位可兼任。

聘任项目经理的条件

a）获得企业内部评定为三级及以上等级的项目经理。

b）获得一级项目总工程师、一级项目副经理、一级项目总经济师资格。

聘任项目经理的优先原则

a）取得国家一级建立师资格者；

b）获得企业内部项目经理评定等级高者。

1.1.2.5依据考核评级结果，由公司干部管理部门向公司党政主要领导举荐

符合项目领导班子任职条件的人选（项目经理人选2〜3名，其他班子成员

人选各1名），经书面征求公司纪委看法后，提交公司党委会探讨确定。

1.1.2.6项目员工的选聘

项目部其他员工的选聘应在项目部领导班子确定后进行。新组建的项

目部依据定员方法，与相关专业管理部门共同协调组合项目人员，在项目

启动会召开后10日内或次月5日前，向人力资源部上报《项目人员组合审

批表》，由人力资源部对本项目人员自然状况、岗位状况及持证上岗等状

况进行审核后报主管领导批准后进行人员调动。

a）生产部负责举荐施工队长、测工、工程科长、专职质检员、技术员

人选。

b）平安环保监察部负责举荐专职平安员人选。

c）财务部负责举荐经营科长、出纳员人选。财务主管由财务部干脆委

派。

d）支配经营部负责举荐经营科长、支配员人选。

e）物资机械管理部负责举荐物资机械科长、材料员人选。

f）人力资源部负责举荐劳资员及其他岗位人选。

项目部人员（不含班子成员）调配流程图

项目部不得从其它在建项目上干脆调入作业层人员。

公司专业部门负责督办专业技术人员、管理人员按时报到。项目经理要将

人员到位状况刚好与上述部门沟通反馈。

项目部组建后，项目管理中心负责项目部的后勤管理相关事宜工作。

项目经理的解聘

a）项目竣工后自行解聘。

b）项目实施的过程中，出现平安、质量、管理等方面的重大问题时，

经公司党委会探讨后予以解聘。

c）项目实施过程中项目经理本人向公司提出辞去项目经理职务，经公

司党委会探讨通过后予以解聘。

1.2经营管理

1.2.1市场开发部在收到工程中标通知书后，应将工程中标通知递交给财务

部，财务部负责办理工程履约保函，履约保函办理完毕后，财务部负责保

存备案，将保函原件交到市场开发部。工程中标后，市场开发部刚好通知

支配经营部，支配经营部负责与市场开发部及项目部沟通，仔细探讨招标

文件、合同条款，指导项目获得最大效益。

1.2.2项目部在项目开工启动会上提出项目开工启动资金申请，由公司财务

部按合同自得价的2%〜3%干脆进行拨付。

L2.3项目部应严格执行《会计法》及财会制度规定，会计、出纳人员分设,

管账、管钱两分别。

项目部协作公司财务部办理税转证明，按公司财务部要求开设银行开户。

1.2.5从2007年起先项目部暂不计提福利费，计提的医疗保险7%部分在制

造费用中列支同时取消在项目管理中心报销炊事用具事宜。

1.2.6开工前项目部领导班子必需按公司经营管理方法缴纳风险抵押金，否

则不予拨付工程启动资金及工程款。

1.3施工生产管理

1.3.1工程项目管理策划由生产部组织。

1.3.1.1合同签订后，支配经营部将合同（副本）和其他招标文件复印件交

到生产部，在工程启动前对工程项目管理进行总体策划。生产部组织相关

部门，针对每个工程项目的特点，制定工程项目平安、技术、质量、施工

进度、文明施工等工作管理目标。

1.3.1.2工程项目管理目标经过公司批准后，由项目部及公司相关管理部门

执行。

1.3.1.3生产部依据施工合同、设计文件、建设单位要求、公司施工资源

实际状况，提出施工任务划分方案，经公司项目管理委员会批准后执行。

1.3.2项目工程启动

1.3.2.1公司直控项目要执行工程启动会制度。

1.3.2.2生产部负责启动会打算和组织工作。

1.3.2.3启动会召开的条件和程序

a）项目班子成员确定后，启动会可在公司或项目部召开。

b）项目负责人提出项目管理思路及须要公司解决的问题。

c）公司各管理部门应赐予解答和提出解决方法，同时对项目部提出目标要

求和服务承诺，重大事项由公司领导做出确定。

d）由项目经理在启动会上作书面表态发言。

e）会议结束后由生产部形成会议纪要。

1.3.3项目打算阶段，项目部应组织做好下列管理工作。

1.3.3.1现场调查；

1.3.3.2建设场地清理和外协工作打算；

1.3.3.3线路复测；

1.3.3.4选定项目部驻点及材料站；

.5完成施工图纸会审；

.6编制施工进度支配；

.7施工组织设计的编、审、批；

.8工程材料的选型、检验、试验；

.9施工作业指导书编审批；

.10工程创优规划的编审批；

.11施工材料打算；

・12施工机械设备打算；

.13项目资金打算；

.14施工技术交底；

.15特别工种岗位证书或证明；

.16分包队伍的选择；

.17完成工程达标投产档案书目及竣工移交档案书目立卷建档；

.18建立质量保证体系，成立质量管理机构，制定特别质量限制及质量通病

预防措施。

平安文明施工及环境爱护管理工作

工程开工前，应当填写《工程开工平安管理工作报告》，报公司平安环保监

察部。

工程开工前，必需进行危急源辨识和环境因素排查，并将重要危急源和环

境因素上报公司平安环保监察部。对评价出的重要危急源和环境因素的风

险程度制定有针对性的、具体的、具体的预控措施，包括限制文件名、主

要限制方法、预料投入金额及预期效果。

.3支配经营部门在项目核算时，依据《国家电网公司电力建设平安健康与

环境管理工作规定》足额核定平安技术和平安文明施工措施费，项目部确

保足额运用，建立运用台帐，写明运用方向，做到专款专用。

.4项目部对项目施工人员进行三级平安教化和考试。

1.3.4.5关键的平安防护用品及设施必需在公司安环部指定的合格供方处

选购。

1.3.4.6项目部在工程开工之前，进行工程项目平安文明施工二次策划。

1.3.4.7在编制、支配施工支配及工程施工综合进度时，应依据工程施工和

季节性施工特点以及均衡作业的要求，支配做好必要的平安措施和环境爱

护措施的平衡配套工作。

1.3.4.8在签订工程承包合同或外包工程项目时，必需有平安文明施工的明

确要求和奖罚规定，并经平安环保监察部审核后，方可签约。

劳务分包队伍管理

1.3.5.1全部参与公司施工的劳务队伍，必需经公司平安环保监察部进行资

质审查，审查内容包括：

a）营业执照原件；

b）企业资质证书原件及银行开户证明；

c）经过公证的法人代表授权托付书原件；

d）由当地政府主管部门颁发的平安生产许可证原件；

e）施工简历及近三年平安施工业绩证明（主管单位或政府主管部门出

具）。

平安资质审查合格的劳务队伍，上缴人民币3万元作为平安施工保证金（由

安环部联系财务部办理），然后每担当一个项目增缴3万元。

1.3.5.3劳务队伍运用原则：一支劳务队伍只能参与2-3个项目部的施工，

一个项目部原则上只能录用2-3支劳务队伍。

1.3.5.4项目部选用劳务队伍，必需从经公司平安资质审查合格的劳务队伍

清单中选择，公司生产部依据以上原则向项目部供应合格的劳务队伍清单。

项目部所运用经公司平安资质审查合格的劳务队伍必需将资审合格资料存

档备查。

物资、工器具及设备管理

物资打算

a）统一按公司《物资管理标准》要求编制项目部需用物资选购支配

和供应支配（含甲供材），并由项目部总工程师审核、项目经理批准。

b）项目部物资选购支配及供应支配要上报公司物资机械管理部，

作为对项目部考核的依据。

c）项目开工前物资机械管理部领取《物资、机械验收单》、《调拨单》、

《领用单》。对工程所用物资及自购工器具等要验收、建账，不得直耗，摊

销、领用要履行审批手续，按工程进展逐月摊销；对已到货运用尚未结算

的物资，要暂估收料，按施工进度摊销。

车辆打算

a）项目部可实行公司内部租赁或外部租赁方式获得施工车辆。

b）项目部租赁车辆，要优先租用公司现有车辆。实行外租车辆必需签

定好租赁协议和平安协议，明确责任，规避风险。所租车辆运用年限（按

购车时间）五年以内，并且要对车辆的运用状况和性能进行检测，并存有

检测记录，以防止报废、改装和拼装等车辆流入施工现场。

c）外租车辆所用燃油费、过路费、过桥费由项目部担当；修理费、维

护保养费及其它税费由车主担当。租赁单价不超过如下标准：轿车、轿货

车：150元/天，越野车：200元/天。

机具设备打算

a）基础工序机械设备由项目部自行解决，项目部负责对其进行日常管

理，公司实施专业监督、检查。

b）组塔、架线工序的工器具及机械设备的运用按机械设备管理部供应

的《施工机具租赁范围表》实施租赁，除此以外机具设备项目自行解决。

C）项目物资机具科应对本项目所运用的设备、工器具建帐，并严格履

行领用、退还手续。

“三标一体”化工作

工程开工前，项目部应指派专人到企业策划部或其他专业管理部门领用“三

标一体”化相关管理文件，也可结合各部门资料上网状况确认获得地址。

1.3.7.2项目部确定后应结合项目组合人员状况适时有效组织进行“三标一

体”化相关管理文件的培训学习，以有利于管理执行人员的理解和领悟。

1.4党群管理工作

项目部组建后，项目党支部要上报选举支部委员的报告和项目部党员名册。

项目部组建后要成立工会委员会、民主管理与厂务公开领导小组、劳动爱

护监督检查领导小组，建立工会会员登记表并刚好上报公司工会。

组建后的项目部有团员和青年职工的，项目部党支部应探讨确定负责团支

部或青工工作人选，并报公司团委。

2项目实施阶段

项目实施阶段是指项目部开工许可之日至项目竣工验收结束之日。

2.1人力资源管理

2.1.1人员管理及岗位待遇

2.1.1.1项目部依据人员需求状况，严格依据公司《员工调动管理标准》，

在每月5日前对拟调入、调出或借调人员向人力资源部上报《员工调动申

请》，经人力资源部与相关专业部门协调平衡，报公司主管领导批准后，由

人力资源部办理人员内部调转手续。各相关专业部门负责对本专业办理完

内部调转手续人员的到岗状况实施督办。

2.1.1.2在建项目人员须要调整岗位或奖金系数的，要填写《岗位和奖金系

数变动审批表》，在每月5日前上报人力资源部，经审批后方可进行调整。

项目人员的奖金发放执行《公司关于直控项目部奖金发放方法的规定》。

2.1.1.3项目部如因工程须要，确需在项目部内部提拔享受副职待遇人员，

必需向人力资源部上报申请，经人力资源部和党委工作部共同考察考核后，

书面征求纪委看法后，提交公司党委会探讨探讨。

2.1.1.4项目部须对当年招收的高校毕业生、新聘用的农夫合同工进行培育

考核，并在项目竣工时向人力资源部上报高校生及合同工培育考核看法，

形成个人评价综合材料，为公司用人供应依据。

2.1.1.5项目部负责对本单位在册的全部职工进行严格的考勤管理。凡有事

须离开单位，必需填写事假申请单，并由项目班子成员签字。私自离开工

作岗位的，项目部必需向公司人力资源部上报书面说明材料，并由人力资

源部按公司有关规定进行处理，如不上报，造成后果的将追究项目经理责

任。

2.1.2每月18日之前上报劳资报表。工资报表软件下载地址：公司人力资

源部主页一一工资管理一一劳动工资统计报表软件下载。

教化培训方面

2.1.3.1项目部依据公司员工培训管理方法的要求，必需按年度或项目周期

上报职教工作支配。

2.1.3.2项目部举办培训班在开班前和结束后必需刚好填写培训实施支配

和培训效果评价表（一式两份）。

2.1.3.3项目结束后，向项目中心交人前15日内上报职教工作总结。

2.1.3.4项目部必需于师徒合同期后15日内向公司人力资源部上报考核结

果，以便公司统一组织考核。

2.1.4办理工伤费用报销及异地就医等手续执行公司相关规定（见办理工

伤费用报销、施工期间异地就医的相关程序）。

2.1.5社保管理

人力资源部社保报表流程

每月10—12日人力资源部下发调令及工资关系

按工资关系做本月工资

2.2经营管理

2.2.1为加强项目经营过程监督指导，公司成立经营督导组，督导组不定期

对项目经营管理工作进行检查指导。检查结果在公司网上通报。

2.2.2项目部要依据国家统一制定的《企业会计制度》和公司下发的有关会

计核算规定进行核算，保证会计信息的刚好、精确和完整。项目部每月25

日前向公司财务部、审计部上报会计报表，同时向支配经营部上报产值报

表。产值报表要求支配人员填报，并经项目经理审查、批准后报出。要求

报表数据真实精确，上报刚好。

2.2.3公司实行资金集中统一管理，项目预付款及工程进度款必需返回公司

帐户。公司依据项目部的工程进展状况、资金运用状况，结合公司的资金

状况合理安排资金，为了保证精确驾驭项目部资金需求，公司直控项目部

需于每月28日向公司支配经营部上报下月资金运用支配，项目经理和财务

主管同时在资金支配表上签字，如有虚报的，将干脆影响项目经理及财务

主管考核评级。支配经营部按项目实际形象进度及材料选购、民工结算

等状况进行审核汇总，然后上报全面预算管理委员会审定，审定后由财务

部对项目进行资金拨付。（见下图）

公司直控项目资金拔付流程

项目部应合理运用资金，资金余额不能超过公司核定的备付额度要求；物

资选购采纳经济批量法，不得大量占用资金；施工过程中支付分包单位

的工程款一般限制在70%〜80%左右，工程竣工后预留质量保证金5%,期限

为一年。

分包队伍合同签订与结算

项目部在每道工序开工试点后一个月内必需签订外委工程承包合同（支配

经营部供应统一合同文本格式）。要求合同量价清晰，责任分明。合同单价

及工程量的确定要由项目经理组织召开专题会议，项目班子、财务主管、

计经人员参与共同商定，并形成会议记录备查，参与人员要在会议记录上

分别签字。如项目施工中有特别状况与合同范本中条款不符，项目部可以

在合同范本外另行签订补充条款，但必需履行上述合同单价及工程量确认

程序。以上合同单价确定后，要上报公司支配经营部备案。

合同单价确定后，要对外包队伍施工作业量进行完备记录并双方签字确认,

工程量的统计及确认要按月进行，并以此做为核算当月外包工程成本和支

付工程款的依据；该月度工程量确认资料要存档，备公司相关部门检查。

分包队伍要依据工序刚好进行结算，涉及交叉作业施工的，必需在三个月

内就所完成的工程量结算一次，跨年度工程，年底必需就所完工的工程量

结算，但结算资料必需详尽完整，结账要做到量价分别，以备考查。

分包队伍工程结算工作，要由项目经理组织召开工程结算会议，项目其他

班子成员、财务主管、计经人员共同参与，并且分别在会议记录上签字，

最终形成会议记录备查。工程的结算单要由项目经理及计经人员共同签字

确认，否则视为违规。

外委结算必需运用正规发票，签字手续完备，结算的依据、工作内容、数

量等要齐全，以备考核。

项目部必须要求分包队伍供应银行帐户，对外包队伍支付款项以银行转帐

方式支付。

2.2.6预提费用时必需有充分依据，分包劳务成本应依据签合同所确定的

单价和当月双方所确定的工程量的乘积作为预提依据，并在凭证后附工作

量报表及合同复印件。其他材料费等的预提也应资料完备精确，不能将其

作为调整成本的工具，不得出现年初挂账、年末冲账现象。

2.2.7项目部要建立起财产、物资的清查盘点制度，工程结束后，财务人员

要会同物资、机械管理部门对物资、工器具、管理用具等进行清理、登记

造册，不能运用的废旧物资处理后要刚好收账，冲抵材料成本，不得干脆

坐支挪用，帐外循环。项目部财务部门要建立物资选购、入库、领用的

具体记录（台账式）。财务部门要刚好与预算收入相核对，以便刚好反映材

料费用的节超状况。

2.2.8工程四项赔偿管理

2.2.8.1赔偿时要由项目外协人员与户主对场地运用数量共同进行确认，双

方确认后与户主签订补偿协议，（原有四联单废止）协议中应明确补偿金额

与支付方式。协议签订后，外协人员将其中的财务联交给项目的出纳人员，

由出纳人员干脆付款给户主或村委会代理，并要求对方出具付款收据证明

（可由财务人员供应统一的收据），出纳人员与户主共同签字确认，在证明

中具体记录户主的个人资料、地址等以备查验。

2.2.8.2四项赔偿借款及报销程序：由外协人员依据补偿金额填写借款单，

出纳人员支付补偿款后，要依据塔位粘贴报销凭证（附协议及收据），外协

人员填写经办人，相关人员（付款人）填写证明人，项目经理签字后可报

销入账，冲减外协人员借款。项目外协人员要保存好协议存根备查。（见下

图）

项目四项赔偿资金管理流程

填写借款上项目经理直接付款

经财务科我算出纳人员村委会或

外协人员，A（审批）------->

---------**（依据协议书）户主（签认）

Mt啾

第

曲

舞

外协及相关人员

2.2.8.3林地、永久征地、房屋拆迁、跨越铁路、马路等相关工作在具体补

偿过程中，要参照执行地方法规相关方法，签订补偿协议，原则上付款数

额超出1000元的，应以支票形式，并要求对方供应正规票据，做到手续健

全、正规、合法。特别状况不能供应正式发票的（如农户无帐户），应签订

具体的补偿协议，由项目部财务人员干脆付款，对方应出据付款收据证明,

在证明中具体记录其个人资料，地址等以备查验。四项赔偿的有关具体资

料必需保持真实、完整，以备移交、查验、考核。

2.2.9项目部要每月召开成本分析会议，会议由项目经理主持，项目班子

成员、财务人员、支配劳资人员、物资机械人员等参与，会议要对成本中

存在的问题进行探讨，找到问题的症结所在，提出预防和改进措施，会议

后要形成会议记录，存档备查。

2.2.10公司支配经营部对项目费用的核定实行严格的预算编制、审核、上

报、反馈、调整、批准程序。项目费用核算流程如下：

2.2.10.1首先由项目部向公司支配经营部上报其项目的《线路实际状况调

查表》，在调查表中应明确大、小运距离、地形、土质比例等参数，以及地

方赔偿方法、项目特别状况等。

2.2.10.2在项目基础工序完成30%,以及图纸满足核算须要时，支配经营

部进行踏勘现场，并对项目供应的《线路实际状况调查表》按10%-20%比例

进行抽查核实，然后以线路调查表中的数据为基础，以抽查实际数据与调

查表中数据比值的平均值为系数进行计算。同时搜集工程所在地相关材料

价格，以及地方赔偿文件等相关资料。

2.2.10.3公司支配经营部依据上述收集的相关资料，及现场踏勘状况，编

制项目费用预算。注：（核算及踏勘调查工作需二人以上，预算编制应有审

核过程，审核人员经审核无误后于预算书上签字）。

2.2.10.4预算上报主管领导主持初审，初审后的施工图预算与项目部沟通

并听取反馈看法，由支配经营部门对项目反馈看法修正后，上报公司全面预

算管理委员会审定，然后与项目部签订经营承包合同（十五天内，项目部对

经营承包合同没有书面反馈看法，或项目经理拒绝签订承包合同，公司将

按全面预算管理委员会审定后的预算，对项目部下达经营指标。工程结束

后按公司下达的经营指标进行考核）。

2.2.10.5项目在施工经营过程中发生核算中未预见的特别状况时，由项目

部将证据充分、齐全的相关资料即时上报给支配经营部，经核实后予以确

认。

1项目在施工中发生设计变更、工期延误以及其它合同外所发生的费用时，

项目经理要组织相关人员共同协商，办理设计变更单或签证单，并完善业

主、监理、设计三方签字程序，同时上报公司支配经营部，支配经营部要

刚好审核，并对重大设计变更或重要事务派人到现场核实，上报全面预算

管理委员会后予以确认。

2项目部不能私自以任何名义为任何组织或个人供应担保及投（融）资。

3项目部之间不得自行相互转移、拆借工程资金。

4项目经理备用金额度不得超过2万元；其他人员备用金额度不得超过1万

元，超过此标准应由项目部领导班子3人以上履行会签手续。

2.3施工生产管理

2.3.1生产部是公司施工生产的组织、协调部门。

2.3.2项目部要科学合理的组织施工，施工进度必需满足施工合同或业主

的要求，满足公司提出的施工支配要求。在施工支配实施过程中要对施工

支配进行动态调整，施工进度支配调整必需得到生产部的批准。

2.3.3项目实施过程中在每月定期召开施工生产协调会，会议要形成会议

纪要。

2.3.4项目部在施工过程中要与生产部及公司各有关部门保持信息沟通，以

确保工程项目顺当实施。

2.3.5项目经理、项目总工程师、项目副经理要实行“施工日志”制度。“施

工日志”主要记录施工中发生的事项，包括：施工内容、施工机械、施工

变更、人员调配、供应状况、质量事故（或问题）、平安事故（或问题）、

上级指示、会议记录、有关检查记录等。必需坚持每天记，工程过程中备

查。

2.3.6项目实施中的技术管理工作

2.3.6.1项目部要仔细执行《工程技术管理方法》。科学、合理的编写特别

施工方案，特别施工方案审批后，没有经过原方案审批人的同意，不得进

行更改。

2.3.6.2基础工序、杆塔工序、架线工序在施工前，由项目部组织施工试点,

试点结束后，组织参与施工试点人员在施工技术、质量、平安环保等方面

进行阅历总结并形成会议纪要，试点过程要留有影像资料。

2.3.6.3刚好办理工程变更。无论是甲方缘由、设计缘由或重大自然灾难所

造成的工程变更或延缓工期，都要刚好办理有关手续。重大工程变更要在

48小时内报告公司主管领导和生产部、支配经营部。

2.3.7项目部在施工过程中仔细执行《质量管理标准》。

2.3.7.1转序验收（中间验收）提前1周向生产部提交转序验收（中间验收）

申请报告，生产部将对项目质量管理工作进行公司级专检。

2.3.7.2刚好、精确、完整地填写质量评级记录，保留施工过程照片和音像

资料。

2.3.7.3工程竣工验收前项目部应提前一周通知生产部，生产部派人参与工

竣工验收。依据验收缺陷单，对项目质量管理工作进行评价。

2.3.8机械设备管理

2.3.8.1生产部负责工程项目所需大、中型施工机械设备的调配工作。

2.3.8.2租赁公司负责对大、中型施工设备实施调遣及日常管理工作。

2.3.8.3项目部应在施工两个月前向租赁公司提交《施工机械设备机具租

赁申请表》。项目部编制《施工机械设备机具租赁申请表》（参考附表2）

应依据已批准的施工组织设计、业主最新的工期变更指令和公司提出工期

变更要求（要有书面要求）以及经审批的施工技术方案。项目部在编制《施

工机械设备机具租赁申请表》时，应以满足施工要求为前提，不得有意提

前申请进场时间，提前占用机械设备。

2.3.8.4租赁公司将《施工机械设备机具租赁申请表》报生产部审核确认，

经主管生产副总经理批准后执行。批准后的架线设备配置方案报支配经营

部。作为项目核算的依据之一。

2.3.8.5项目部所租赁的机械设备由租赁公司负责发运至项目部材料站，派

人在机械设备运用前到项目所在地办理数量、质量验收手续。项目部应供

应交接试验场地及协助工具，并派出交接、试验协助人员。交接过程项目

部物资机械负责人及以上相关人员应全程在场，试验完毕后，机管人员应

在机具交接单上签字。项目部依据《机械设备管理标准》实施管理。

2.3.8.6项目部协作发运人员完成设备、工器具的转移。

施工大中型机械设备在满足不了公司施工生产要求的状况下，须要外租设

备，经主管生产副总经理批准，由租赁公司办理。

公司直控项目部施工机械设备调配流程图

2.3.10平安文明施工管理

项目部严格执行公司及上级平安管理方法、规定。

施工作业严格依据标准化作业指导书施工，作业指导书必需履行编、审、

批程序，施工过程中严格执行平安施工作业票、平安技术交底等制度。

项目部在组织编制施工组织设计和施工方案的同时一，必需编制平安文明施

工措施和环境爱护措施，重要跨越、接近带电线路施工、大型起重设备安

装和拆卸等危急性大的施工项目必需单独编制专项平安技术方案，并在施

工中严格执行，施工方案未经审批人同意不得擅自更改。

项目部要严格依据《国家电网公司输变电工程平安文明施工标准化图册》

和《公司平安技术措施、文明施工标准书目》执行。

2.3.10.6公司要求每周一上报“基层单位平安工作周汇报”，对工程进展状

况，上周开展的平安工作，下周工作重点等状况具体填写。

.7依据《国家电网公司电力建设平安健康与环境管理工作规定》要求，填写

“职工伤亡月报表”及“报表附件”并于每月25日至30日上报公司平安

环保监察部。

2.3.10.8依据公司平安环保监察部要求，刚好上报每年春、秋季平安检查

和冬季施工平安自检自查状况汇报以及职业健康平安环境检查订正反馈

单；对开展的平安生产活动（如：平安生产月活动等）要刚好上报活动开展

状况；按时汇报各种上级文件、领导讲话、快报和通报的学习及落实状况。

2.3.10.9依据上级要求，办理特种人员作业证所需的照片、身份证复印件

应刚好上报到公司平安环保监察部，由公司平安环保监察部统一办理办证、

年检、复审工作。

2.4党群工作管理

2.4.1党务管理及精神文明建设

2.4.1.1项目部党支部要加强组织建设工作，开展党内争先创优活动，定期

对主动分子和预备党员进行考察，做好发展党员和预备党员的转正工作，

每季度向党委组织部门交纳党费。

2.4.1.2项目部要围绕施工生产，开展职工的思想政治工作和企业文化、精

神文明建设工作，统一规范运用公司标识。

2.4.1.3项目部党支部要抓好领导班子建设和职工队伍建设工作，主动开展

文明单位创建工作。

2.4.1.4项目部要加强施工现场的宣扬工作，主动宣扬贯彻公司的各项方针

政策和本单位的阅历与好人好事，定期向公司报送稿件。

2.4.1.5项目部要主动开展“青年文明号”创建工作，并开展“青年平安示

范岗”活动，丰富青年职工的文体生活。

廉政建设

2.4.2.1领导班子成员要切实履行“一岗双责”，仔细执行公司廉政建设各

项规定，保证公司的政令畅通，保证公司资产的平安和完整。

2.4.2.2重大事项、大额度资金运用要集体决策，依法经营，规范管理，防

范经营风险。

2.4.2.3结合实际开展好党风廉政教化，有效预防违规、违纪行为,不发生

影响公司形象和声誉的事务。

2.4.2.4在项目运行期间至少要召开一次领导班子专题民主生活会，并向纪

委报送会议纪要。

2.4.2.5严格执行公司《关于加强领导干部廉政建设的有关规定》。

2.4.3.工会工作

2.4.3.1依据公司工会要求，制定整个项目期间的工会工作支配上报公司

工会，并仔细组织实施，要做好工作记录。

2.4.3.2按时足额上缴工会经费和会员会费，严格按《工会经费、会费管

理方法》合理运用。

2.4.3.3按公司工会要求，征集好职工代表提案和合理化建议，准时派代

表参与公司职代会，并做好会议精神的实行。

2.4.3.4一个工程项目期间至少要开展一次健康向上的文体活动。

2.4.3.5依据工程实际开展有特色的劳动竞赛、技术创新和生产突击等活

动。

2.4.3.6确保《员工健康和女工爱护管理程序》体系在本项目正常运行。

上岗前要对职工进行体检。要不断改善职工生产、生活条件。

2.4.3.7项目结束时必需召开一次职工大会，向职工通报本项目的经营状

况预料结果。

2.4.3.8要执行公司《劳动爱护用品管理标准》，刚好足数发放，健全购

置、发放台帐。要确保职工的生命平安和身体健康。若出现意外损害等“特

别事务”要在12小时内向公司工会报告。

3项目收尾阶段

项目收尾阶段是指竣工验收结束之日至工程质量保证期满。

3.1人力资源管理

项目部在项目竣工后向人力资源部上报《员工调动申请单》、移交人员名册,

名册上必需注明通讯联系方式和员工评级结果。人力资源部依据内部核定

的合同工期审核批准，开具公司内部员工调动介绍信及转移工资关系证明，

移交至项目管理中心。

由于工期推迟及其他缘由不能依据内部限制工期移交项目人员的，要向人

力资源部报告，否则将强行调动和移交人员。

项目人员移交后如须要接着为该项目部工作，原则上由所在单位担当工资、

奖金等相关费用；如有特别状况需填报《员工调动申请单》经公司主管领

导批准后，由人力资源部统一考勤，项目中心发放奖金等相关待遇。

3.2经营管理

项目部在工程竣工后十五日内，将施工图纸、工程分包合同、设计变更单、

施工签证、误工索赔报告、相关的会议纪要、结算资料等都要一一核对、

整理完毕后上报公司支配经营部，同时协作公司进行结算工作。项目结算

资料必需签字手续齐备，证据确凿。

支配经营部负责对项目发生的设计变更、误工、不行抗力等事项，编制追

加费用预算。

3.2.3项目部在工程结束后，刚好与分包队伍进行竣工结算，对分包队伍欠

款、材料欠款、青苗欠款等全部应付款项逐一对帐，做到项目结束后应付

帐款明晰清晰。

3.2.4刚好清理职工备用金及其他各类债权。

3.2.5刚好与业主对帐，将甲方供应材料及应收帐款逐一对清，并留取与业

主双方确认的对帐单，负责接着跟踪清要业主欠款。

3.2.6项目竣工后刚好清理工程的房屋拆迁、青赔等工作，做到工程结束未

有遗留事项。

整理睬计档案及其它经营管理资料，会计档案于成本考核完毕后1月内归

档完毕。

3.3施工生产管理

项目部刚好办理竣工签证书。如未收到竣工签证书，项目部应以书面形式

向生产部报告并承诺接着负责催办，直至收到竣工签证书。

竣工移交资料整理完成，经生产部审核验收后，移交到公司档案室。生产

部保留竣工移交资料清单。

项目竣工后一个月内提交《项目管理总结》，生产部在项目成本考核后即时

组织召开项目总结会。总结包括项目部在人力资源、经营、生产、平安、

党群管理等方面的相关内容。公司相关管理部门对项目部总结赐予剖析和

评价，并形成后续项目考评工作的支持性材料。

施工中采纳的先进施工技术、工艺以及管理阅历、合理化建议及成果，形

成书面材料或论文，经项目总工程师批准后，上报生产部。

达标投产资料在工程竣工三个月内资料整理完成，经过公司生产部验收评

定并通过。

项目部在移交工程竣工报告的同时，项目经理需到生产部质量监察处填写

《工程质量回访备忘录》，初步确定回访支配的时间支配。

主体工程完成后10日内，项目部将《工程竣工平安管理工作总结报告》上

报平安环保监察部。

项目部在工程竣工后一个月内，向企业策划部提交“三标一体化”体系运

行状况总结，同时交回需循环运用的相关管理及技术文件汇编。

项目收尾完成后，项目经理负责履行《项目收尾工作完成确认表》（附表1）

会签手续后提交财务部，财务部支配发放承包奖事宜。

生产部负责组织达标投产、工程创优工作，项目部协作实施，费用由公司

担当。

3.3.11直控项目实行项目总结会制度。在公司项目考核领导小组对项目考

核完成后召开项目总结会，生产部是项目总结会的组织部门。

3.4党群工作

3.4.1工程结束后，党支部工作总结以工程总结中党建工作总结内容为准，

10日内将项目部党支部会议记录、主动分子考察表、预备党员考察表、交

纳党费收据及职工的入党申请书等交党委工作部。

3.4.2做好本工程项目期间的工会工作总结并上报公司工会。要向公司工

会书面举荐工会工作最佳人和事。

办理工伤费用报销、施工期间异地就医的相关程序

一、办理工伤保险有关事宜

公司参与长春市工伤保险后，各基层单位发生工伤事故应分别办理工

伤认定、工伤级别鉴定和工伤费用报销等相关事宜。具体上报时间和供应

相关材料的要求如下：

1、基层单位应在发生工伤事故后24小时内上报公司平安环保监察部,

并负责向平安环保监察部供应工伤认定（或工伤鉴定）所需相关材料。平

安环保监察部负责上报上级劳动部门，办理工伤认定（或工伤鉴定）。

2、发生工伤事故后受伤职工的住院、就医状况将由所在基层单位在48

小时内上报人力资源部，由人力资源部负责到市医保费用审批窗口登记备

案。

3、就医期间先由个人现金垫付医药费，不能用自己的医疗帐户（即医

保卡）支付，否则市医保不予按工伤报销。平安环保监察部办理工伤认定

（或工伤鉴定）后，由受伤职工负责向人力资源部供应病历证明（盖医院

公章）、费用明细单（盖医院公章）有效票据。人力资源部持有关工伤材料

到市医疗保险中心办理药费结算。

4、各基层单位及受伤职工，应严格依据相关程序刚好办理上报、备案

手续并供应相关材料，否则因上报不刚好或供应材料不全所造成的后果，

由职工所在基层单位负责人或工伤职工本人负责。

二、职工在外地施工期间发生急诊办理异地就医事宜

1、因公长期驻外的在职工作人员在外地就医所发生的医疗费（药店除

外），均按急诊处理。就医时必需立刻电话通知长春市医疗保险经办中心医

药监督部，电话长春市医疗保险经办中心医药监督部对

其进行登记，实行微机管理。同时也要记住负责登记人员的姓名等相关状

况，未登记的人员在外所发生的医疗费，医保中心不予报销。

2、每年12月末，由参保人员到长春市医疗保险经办中心1楼8号窗

口办理报销手续。

3、关于报销的有关事宜，参保人员可询问长春市医疗保险经办中心。

询问电话85641922

地址：长春市同志街75号（桂林路恒客隆超市对过）

附表1:

项目收尾工作完成确认表

工程名称

工程量基础：基杆塔：基架线：公里

开竣工时间开工：年月日竣工：年月日

建设单位负责人

监理单位项目总监

项目经理/电话项目总工/电话

确认部门确认结果负责人签字

人力资源部

支配经营部

财务部

审计部

平安环保监察部

生产部

物资设备管理部

党委工作部

纪检监察室

企业策划部

总经理工作部

工会

附表2：

施工机具租赁范围表

序号机具名称规格型号单位备注

1抱杆各规格套组塔

2起重滑车各规格个组塔、放线

3张力机各规格心、放线

4牵引机各规格ZA放线

5汽车式起重机8T-25TA放线

6牵引车放线

7跨越架各规格套放线

8机动绞磨3T、5TZA组塔、放线

9液压机各规格套放线

10压模各规格副放线

11液压切刀各规格把放线

12牵引绳各规格(24-28)轴放线

13导引绳各规格(9-16)轴放线

14迪尼玛缔①4轴放线

15小钢丝引绳①8、①9轴放线

16牵引缔展放架包括十字轴、轴杠A放线

17导引绳展放架包括十字轴、轴杠&放线

18导线放线架各规格放线

19放线滑车导、地线各规格ZA放线

20压线滑车铁或铝公放线

21高速转向滑车16t4放线

22接地滑车铁或铝台放线

23走板导线、光缆各规格个放线

24单头网套各规格根放线

25双头网套各规格根放线

26旋转连接器各规格只放线

27抗弯连接器各规格只放线

28卡线器导线、地线、光缆、钢绳个放线

29护管各规格副放线

30链条葫芦各规格公放线

31手搬葫芦各规格ZA放线

32通过式葫芦3.2T公组塔、放线

33地锚各规格个放线

34提线器各规格个放线

35他度观测仪台仪器

36接地楣表ZC-8A仪器

37全站仪ZA仪器

38GPS柘普康A仪器

39吉普车各型号台车辆

40轿车各型号车辆

41轿货各型号车辆

42飞艇套特种设备

43摇臂抱杆套特种设备

附件2：

项目考核实施方案

为了建立有效的激励与约束机制，建立公开、同等、竞争的用人机制,

精确驾驭员工的实际状态、潜在实力和工作业绩，进一步发挥公司各级员

工的主动性和创建性，提升企业的核心竞争力，对项目管理方法的执行状

况进行有效跟踪和考核，特制定项目考核实施方案。

一、组织领导

公司成立项目考核领导小组，主要负责制订考核指标体系、考核标准,

审核确认考核结果等。项目考核领导小组由公司总经理任组长，分管副总

经理任常务副组长，成员为相关分管领导及相关部门负责人。

二、项目接受考核期限：项目打算阶段至项目收尾工作完成。

三、考核原则：公开、公允、公正，动态监控、跟踪分析、定期评价。

四、考核类别：项目部目标考核和项目部员工考核。

项目部目标考核结果作为项目部评优评先资格及项目领导班子考核定

级的主要依据。对项目部员工考核结果作为评定员工等级的主要依据。

五、项目部假如发生违法或严峻违纪案件，公司将进行以下处理：

1、取消项目部评优评先资格；

2、取消当事人承包奖；

3、追究党政主要领导、分管领导的管理责任，项目承包奖扣发50%；

4、当事人、主要责任者定为不合格级。

六、项目部发生负有主要管理责任的人身死亡及以上事故或对公司有

重大影响的担心全事务，取消该单位评优评先资格，取消该单位的承包兑

现奖。

七、项目部目标考核

项目考核基础分为100分。主要指标由经营指标30%、平安指标30%、

质量指标20%、生产进度指标10%、廉政建设指标10%等5部分组成，由项

目考核领导小组干脆确认最终得分形成考核结果。（见表1）

项目部目标考核标准

表1

目标供应依据基础实得扣分

主要指标考核标准

类别部门分数分缘由

1、每赢利3万元加1分，每亏损2

财务部

经营万元扣1分。

项目部公司内部经营指标。支配经营部30

目标2、此项得分可大于30分，也可为负

审计部

分。

1、发生轻伤1人次扣2分；发生群

1、不发生人身轻伤及以上事伤事故扣10分；发生重伤事故1人

故；次扣15分，发生死亡事故1人次扣

2、不发生记录及以上机械设30分。

备事故；2、发生经济损失超过5000元以上5

3、不发生一般及以上火灾爆万元以下的机械设备事故、火灾爆炸

炸事故；事故及负同等责任以上的交通事故

4、不发生负同等责任及以上扣10分。损失在5万元以上扣20

平安交通事故；分。平安环保监

30

目标5、不发生有影响的担心全事3、发生对公司形象造成重大影响的察部

务；担心全事务扣10分。

6、不发生环境污染事务。4、发生环境污染事务扣5分。

7、全员平安教化培训率、转5、发生各类事故隐瞒不报或延期上

岗培训率、特种作业、专职平报加倍扣分。

安员持证上岗率、劳动防护用6、本项最低得分为0分。

品配备率、事故隐患整改率均

为100%»

1、凡发生1万元以上，5万元以下

质量事故者每次扣10分；发生

5万元及以上质量事故扣20分。

2、转序验收、竣工验收工程本体出

1、合格率100%,优良品率98%现10项及以上质量缺陷扣5分。

以上。3、首次竣工验收一次性通过，并或

质量2、工程一次启动胜利。工程本体零缺陷加5分.

生产部20

目标3、竣工资料一次移交合格；4、竣工资料第一次移交未通过扣1

4、不发生对企业有影响的质分。工程未一次性启动胜利扣2

里事务。分。

5、接到业主、监理单位投诉，每一

次扣5分。

6、隐瞒质量事故不报加倍扣分。

7、本项最低得分为0分。

1、因项目部自身缘由，开、竣工时

间未满足公司内控工期要求，扣3

分；

工程1、依据公司内控要求完成各

2、业主、监理单位有书面投诉一次

进度生产部10

分项工程的施工进度支配。扣3分;

目标

3、工序进度未满足施工支配要求，

发生一次扣2分。

4、本项最低得分为0分。

I、发生违纪案件1人次扣5分，发

生不廉洁行为1人次扣2分。

2、无内限制度每项扣2分

3、不落实上级廉政教化支配每次扣

2分。

1、不发生违纪案件。

廉政4、各项规章制度执行的不好，每次

2、党员干部廉洁从政。

建设扣2分纪检监察室10

3、加强制度建设。

目标5、重大事项不集体决策每项扣3分。

4、保持政令畅通。

6、不召开班子民主生活会扣4分。

7、发生严峻影响公司声誉和稳定的

事务每次扣2分。

8、不落实公司重大确定每次扣2分。

9、本项最低得分为。分。

项目考核领

总分100

导小组

八、项目部员工考核

1、人力资源部是项目员工考核评级工作的归口管理和争议仲裁部门，

主要负责组织相关部门制定员工考核标准、归档考核评级资料、协调处理

各类评级争议及日常管理相关工作。

2、公司领导班子、项目考核领导小组以及相关专业部门依据21个岗

位及对应权重分别对项目部员工进行考核。（见表2）

3、项目部员工对全部岗位进行民主测评。

4、被考核岗位设置（21个）

项目部领导班子6个岗位：项目经理、项目总工程师、项目副经理、

项目总经济师、项目党支部书记、项目工会主席；

项目部骨干员工14个岗位：工程科长、经营科长、物资科长、办公室

主任、施工队长、技术员、质检员、平安员、材料员、支配员、财务主管、

出纳员、劳资员、测工）；

其他非骨干员工作为其他人员通用岗位。

项目部员工考核机构及权重构成

表2

序号接受考核岗位考核组构成

公司领导班子10%、考核领导小组50%、人力资源部2%、生产部4乐

1项目经理安环部2%、支配经营部2%、财务部（审计部）2%、企业策划部2%、

党委工作部2%、工会2%、纪检监察室2%、项目部员工20%

公司领导班子14%.考核领导小组30%、生