《管理基础（第四版）》 课件 4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知

4.2

组织设计的横向、纵向与职权结构认知组织横向结构设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工协作关系。组织的部门化是根据一定的标准将若干岗位组合在一起的过程。组织的部门化是劳动分工在组织内部的体现。常见的组织部门化类型有职能部门化、产品/服务部门化、过程部门化、顾客部门化和地域部门化

。一、组织结构设计的横向结构——部门设计一、组织结构设计的横向结构——部门设计职能部门化

职能部门化(FunctionalDepartmentalization)是依据所履行的职能来组合工作和划分部门,如财务部门和人力资源部门。根据不同的活动来划分工作是一种传统的组织工作方式几乎所有的公司组织都有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。职能划分部门的优点:(1)在部门中实现规模经济；(2)遵循了职业专业化的原则，合理地反映了职能也简化了职业训练工作；(3)维护了主要职能的权利和威信，在人力的利用上能够显示出更高的效率;(4)职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任,因而提供了在上层加强控制的手段。职能部门化的缺点：(1)职能人员过度专业化，往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，职能人员观点的狭隘会减弱不同职能之间的协调,破坏了公司的整体性。同时，按职能划分部门，只限于最高层对利润负责，这样的责任放在一个人肩上显得过于沉重。(2)由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制，限制了全面管理人员的发展。一、组织结构设计的横向结构——部门设计产品/服务部门化

产品/服务部门化(Product/ServiceDepartmentalization)是依据产品/服务来组合工作和划分部门。如果一项产品/服务极其重要,使得创造或提供该产品/服务的部门几乎可以成为独立的公司,那么产品/服务部门化就非常重要。拥有一个成功产品,生产这个产品的组织单位就成为一个部门,如海尔公司的洗衣机部产品部门化的缺点：（1）把注意力和努力放在产品系列上，充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化，对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；(2)按产品划分部门，部门可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任,其本身也具有高度的完整性，能加强职能活动的协调;(3)按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化;(4)为全面管理人才提供广阔的培训场所。产品部门化的缺点：(1)需要有较多的具有全面管理能力的人才,以保证各产品分部的有效经营;(2)产品分部阿在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难;(3)分部拥有较大的权力,增加了高层经营管理的困难，增加了公司总部的控制问题,由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。一、组织结构设计的横向结构——部门设计地域部门化地域部门化(GeographicDepartmentalization)是按照地理区域进行工作的组合和部门划分。在这种组织结构下,在一个给定的地理区域里,所有的公司活动都归一个经理主管。地域部门化的一个主要优点就是可以根据当地情况作出决定,跨国企业的良好运作依赖于地域部门化的组织结构。地域部门化的缺点在于成本和人力的重复使得这种部门化开支很大。与产品/服务部门化相同,地域部门化使得高层管理人员在管理控制各地域部门的业绩时存在困难。市场部经常采用地域部门化方法,销售力量可分布到西部、北部、中部、南部和东部按照地域划分部门,有利于强化不同地域市场上的经营,根据各个不同市场采取不同的经营方式和经营战略，更好地占领地区市场;以地区为标准的部门一般是全面管理部门，因此有利于培养管理人才;对于多产品生产的大公司来说,按照地区划分部门还可以消除内部的竞争。但是按照地区划分部门的缺点是:对管理人员的要求较高;对地区控制困难;平衡不同地区的难度较大。一、组织结构设计的横向结构——部门设计流程或过程部门化

过程部门化(ProcessDepartmentalization)是依据产品或顾客流来组合工作,使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。过程部门化的优点在于管理者能依据生产专业技术有效地实施管理,缺点是造成了一定的人员重复和浪费。过程部门化一般出现在生产制造型企业中比如，在一个制造企业的生产部门，一个产品的生产要经过锻压、机械加工、电镀、装配和检验等流程，企业的生产部门便可以按照此顺序设置下属分厂或车间。流程部广]化的优点：将不同产品的流程统一管理，能提高管理效率，同时也能提高生产效率，扩大规模经营效益。流程部门化的缺点：会增加部门之间的衔接和协作管理难度，增加管理成本。一、组织结构设计的横向结构——部门设计顾客部门化顾客部门化(CustomerDepartmentalization)是依据共同的顾客来组合工作,是基于顾客需求的一种组织结构。当某一顾客群体的需求和其他顾客群体差异较大时,组织常常会采用顾客部门化。很多大型商场都建立了根据顾客年龄和性别划分的部门顾客部门化的优点:能满足不同对象的个性化需求。顾客部门化的缺点:存在部门之间的协调问题以及下属部门的重复设置问题。其他的部门化方式还包括设备部门化(比如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等部门的设置)、人数部门化(比如军队中的师、团、营、连)。不同的部门化方式除了运用于整个组织的划分，还可能运用在组织下一级部门的划分中，而且有些组织是不同的方式混合使用的。比如医院既有按顾客部门化方式形成的儿科、男科、妇科，还会设置独立的放射中心，以集中放射检查及治疗业务。管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。组织规模=组织层次×管理幅度。因此，在同样的组织规模下，管理层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。（一）管理幅度和管理层次二、组织结构设计的纵向结构——层次设计

1944年6月6日早6时30分，人类历史上最大规模的登陆战——诺曼底战役打响，盟军（美国、英国、加拿大、自由法国、波兰、荷兰、挪威盟军官兵）出动近300万兵力、20多万辆装甲车、5000余艘舰艇、1万架飞机。英国首相丘吉尔评论说：“诺曼底战役是战争史上最困难、最复杂的战役，战争的结局使盟军得以重返欧洲大陆。”经过一昼夜的激战，在诺曼底成功抢滩登陆，拉开了盟军反攻的序幕，也为二战的胜利奠定了基础。二、组织结构设计的纵向结构——层次设计管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。二、组织结构设计的纵向结构——层次设计（二）扁平结构与高耸结构二、组织结构设计的纵向结构——层次设计

关系类型具体表现直接的单一关系直接的多数关系交叉关系1A与BA与B接触时,C在场B与C2A与CA与B接触时,D在场B与D3A与DA与B接触时,C、D都在场C与D4

A与C接触时,B在场C与B5

A与C接触时,D在场D与B6

A与C接触时,B、D都在场D与C7

A与D接触时,B在场

8

A与D接触时,C在场

9

A与D接触时,B、C都在场

小计小计3种关系小计9种关系小计6种关系总计总计18种关系下属人数n12345678910……关系数C161844100222490108023765210……

管理思想史上有许多学者对管理幅度问题进行过定性和定量的研究。1933年,法国管理专家格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)发表了他多年的研究结论:当管理幅度呈算术级数增长时,主管需要协调的关系呈几何级数增长,具体计算公式为:

C=n(2n-1+n-1)式中,n为下属人数,C为各种关系的数目。这里的各种关系有三类:直接的单一关系、直接的多数关系和交叉关系。

例如:A管理者有B、C、D三个下属,那么A管理者和其下属之间的各种关系数就有18种。职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。三、组织结构设计的职权结构——职权设计（一）职权划分直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。——李书福1.直线职权三、组织结构设计的职权结构——职权设计三、组织结构设计的职权结构——职权设计是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。2.参谋职权三、组织结构设计的职权结构——职权设计是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。3.职能职权三、组织结构设计的职权结构——职权设计典型微案例案例分析：恒远科技公司的职权冲突与协调三、组织结构设计的职权结构——职权设计案例背景：恒远科技公司是一家专注于智能硬件制造的企业，在行业内崭露头角。随着市场竞争日益激烈，公司将希望寄托在新款智能手表的研发上，期望产品上市后能迅速占领市场，提升公司的行业地位。公司采用直线职能制的组织架构，总经理负责整体统筹；研发部与生产部分别由研发部经理赵知春和生产部经理钱临夏负责；质量控制部总监孙遇秋把控产品质量，财务部经理李映冬管控财务预算；此外，公司还外聘了技术顾问团队，提供专业技术建议。

研发部经理赵知春主导新款智能手表的研发项目。为快速抢占市场，赵知春要求团队压缩测试周期，两周内提交可量产样品。生产部经理钱临夏收到研发样品后，发现产品内部结构设计与现有产线设备不兼容，担忧批量生产时会导致故障率大幅上升，便要求研发部调整设计。但赵知春以工期紧迫为由，拒绝了钱临夏的提议。质量控制部总监孙遇秋在抽检过程中，发现样品的电池续航未达到国家标准。依据公司《产品质量法》相关规定，孙遇秋强制要求暂停所有研发样品流入生产线，并责令研发部重新测试。与此同时，财务部经理李映冬核算后发现，研发部为赶工已经超支15%的预算，因此拒绝审批后续测试费用。外聘技术顾问团队经过研究，提出采用新型电池技术来解决续航问题的建议，但这需要额外增加20%的研发预算。赵知春觉得该建议虽能解决技术难题，但会进一步延误工期，对是否采纳犹豫不决。钱临夏则对新技术的适配性存疑，私下向顾问团队询问方案的可行性

。问

题：1.

请准确指出案例中分别涉及直线职权、职能职权、参谋职权的具体行为。2.

若你是公司总经理，你会采取什么措施来协调三方职权冲突，确保产品合规且高效地推进？（二）职权运行方式三、组织结构设计的职权结构——职权设计组织中的职权运行方式主要有两种:其一为集权与分权,其二为授权。集权(Centralization)与分权(Decentralization)是组织层级化设计中的两种相反的权力纵向分配方式。职权的集中和分散是一种趋向性,是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层,即为集权;权力较多地下放给基层,则为分权。在现代组织管理中,已无绝对意义上的集权与分权,两者的划分是相对的。

授权(DelegationofAuthority)是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督下,有相当的自主权和行动权。授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程,是组织规模扩大的必然结果,意味着在上级和下属之间建立起某种形式的职权关系,具体表现为授权者对被授权者有指挥和监督的权力,被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。在授权过程中,授权者不能把责任转嫁给别人,即授权并不意味着授责,更不等于有意识地推卸责任,这是授权的绝对原则。知识链接：善负小虫蝜蝂与刘备授权促诸葛亮鞠躬尽瘁